Делегирование полномочий в коммерческих организациях (И. Аглицкий, В. Кузьмин, "Финансовая газета", N 21, 22, май, июнь, 2006 г.)

Делегирование полномочий в коммерческих организациях

Управление в современных коммерческих организациях (компаниях) представляет собой сложное, многоаспектное и многомерное явление. Одна из важнейших характеристик любой организации - это уровень (степень) централизации и (или) децентрализации управления в ней. При этом подразумевается, что централизация и децентрализация - это два качественно противоположных и взаимоисключающих подхода к созданию системы управления организацией. Однако на практике обычно не встречаются организации полностью (на 100%) централизованные либо децентрализованные. Любая организация основывается на принципах как централизации, так и децентрализации управления, но их соотношение может существенно различаться. Кроме того, в разных организациях различными могут быть формы и области проявления централизации и децентрализации управления. Следует отметить, что централизация или децентрализация управления не являются самоцелью, выбор их рационального соотношения - это лишь способ достижения целей организации. Любая организация изначально основывается на принципах централизованного управления, а децентрализация управления - это лишь вынужденная уступка для повышения ее гибкости, но без нарушения ее целостности. Актуальность децентрализации в современных организациях обусловлена прежде всего тем, что их внешняя среда становится все более изменчивой. Без необходимой децентрализации управления организация становится слишком жесткой и неповоротливой, не успевает вовремя изменяться, что в конечном счете приводит к снижению экономической эффективности.

Централизованная и децентрализованная организации различаются по многим характеристикам, носящим прежде всего структурный и качественный характер. О тенденции к децентрализации управления свидетельствуют следующие явления:

уменьшение числа уровней управления в организации и увеличение нормы управляемости для менеджеров. При вертикальном разделении труда между менеджерами различных уровней наблюдается нечеткость в закреплении за ними функций управления, при горизонтальном разделении труда между специалистами или менеджерами одного уровня меньше используются различного рода документы (регламенты, инструкции, руководства и др.);

снижение значения регламентного управления (внешнего управления) и возрастание роли самоуправления (внутреннего управления) на уровне отдельных подразделений, в частности усиление индикативного (рекомендательного) планирования, самоорганизации, самоконтроля и механизмов горизонтальной координации.

Выполнение функций управления - это прежде всего принятие соответствующих управленческих решений менеджерами организации, поэтому указанные различия отражаются и на этом процессе. В свою очередь принятие решений в организациях как область деятельности менеджеров в значительной мере определяется такими явлениями, как полномочия, делегирование и ответственность. Именно в контексте этих понятий, и прежде всего с точки зрения объема и характера делегируемых полномочий, можно отразить смысловое соотношение централизации и децентрализации управления в организациях.

Обычно под полномочиями подразумевается ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми (ее работниками). Иногда полномочия понимают более широко, включая и право самостоятельно определять свои цели и задачи (задания), а также принимать самостоятельные решения по вопросам.

Делегирование - это передача задач (управленческих или производственных) и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. В организациях полномочия делегируются не индивиду, а занимаемой им должности. Задачи и полномочия делегируются одновременно - это две стороны одной медали: полномочия (использовать ресурсы и командовать людьми) необходимы работникам для того, чтобы они смогли выполнить свои задачи (задания).

Ответственность понимается как обязательство выполнить задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. При этом подчиненный отвечает за выполнение поставленной задачи только перед своим руководителем, который делегировал ему ее. Характерно то, что ответственность не может быть делегирована, т.е. руководитель может делегировать свои задачи и полномочия своим подчиненным, но не может делегировать при этом ответственность, которую он несет перед своим руководством. Это объясняет такой феномен, как большой объем ответственности у высших руководителей организаций: сами они непосредственно задачи не выполняют и делегируют их своим подчиненным, но за все несут ответственность именно они.

Важность делегирования в менеджменте определяется следующим обстоятельством. Как известно, сущность менеджмента во многом состоит в том, чтобы добиться выполнения работы прежде всего другими людьми - своими подчиненными. Это в полной мере относится к таким функциям управления, как управление управленческой деятельностью (верхний уровень менеджмента) и управление производством (средний уровень менеджмента). Именно делегирование представляет собой акт, который превращает работника организации в менеджера-руководителя. В отличие от этого для работников, выполняющих производственные функции (нижний уровень менеджмента), это характерно в меньшей степени. Здесь часто работники не делегируют, а непосредственно сами выполняют основные задачи (например, менеджер по продажам).

Существенное значение имеет такой фактор, как пределы полномочий, т.е. пределы прав в использовании ресурсов и командовании людьми. Внутри организации полномочия обычно определяются политикой и правилами, процедурами и должностными инструкциями, которые имеют письменную или устную форму. Пределы полномочий могут быть узкими и широкими относительно делегируемых задач. В первом случае они могут оказаться недостаточными для выполнения задач, а во втором - избыточными. В организациях выход лиц за пределы своих полномочий, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач, как правило, не приветствуется.

Пределы полномочий в основном расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства всегда ограниченны. Эти ограничения определяются как внутренними, так и внешними причинами. Внутренние причины обычно носят экономический характер и связаны с ограниченностью ресурсов организации, внешние - с законодательством (запрет делегировать задачи, связанные с риском получения серьезных травм, запрет использовать ресурсы организаций для подкупа и политических взносов и др.). В то же время полномочия во многом определяются такими сугубо социальными факторами, как традиции и нравы, культурные стереотипы и обычаи.

Следует отметить, что на практике указанные ограничения часто нарушаются, т.е. полномочия превышаются. Это тесно связано с таким понятием, как власть. Власть - это возможность влиять на ситуацию или людей. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Как известно, власть в организации может обеспечиваться не только занимаемой должностью, но и такими факторами, как возможность индивида поощрять или наказывать, его компетентностью или харизмой. Главное отличие полномочий от власти состоит в следующем: полномочия определяют, что имеет право делать данное должностное лицо, а власть - что реально сможет сделать индивид, занимающий эту должность.

Различают два основных типа полномочий - линейные и штабные (аппаратные, консультационные, обслуживающие). Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно они дают руководителю узаконенную власть для направления на достижение поставленных целей своих подчиненных. Делегирование линейных полномочий позволяет создать иерархию уровней управления организацией.

Важно отметить, что делегирование задач и полномочий - это два процесса, связанные друг с другом неоднозначно. Имеется в виду то, что делегирование задач подчиненным вовсе не означает, что им будут переданы все необходимые полномочия. Какую их часть оставить за собой, решает руководитель.

Для развития процесса делегирования задач и полномочий существует объективная причина - необходимость разделения труда в организации, что способствует повышению производительности труда и, как следствие, росту экономической эффективности деятельности организации. В то же время имеются причины, препятствующие процессу делегирования. Они различны для передающей и принимающей сторон.

К причинам, по которым руководители не желают передавать свои задачи и полномочия, можно отнести:

заблуждение типа "я делаю это лучше". Однако даже если это и так, то в этом случае руководитель, во-первых, тратит время на выполнение данной задачи за счет других своих обязанностей, т.е. в ущерб им, во-вторых, препятствует повышению квалификации подчиненных;

неспособность руководить. Здесь имеется в виду то, что руководитель, выполняя оперативную, повседневную работу подчиненных, не уделяет должного внимания стратегическим, перспективным задачам, которые касаются прежде его самого. В свою очередь это не дает ему возможность эффективно распределять задания между подчиненными;

отсутствие доверия к подчиненным. Если это проявляется в поведении руководителя, то и его подчиненные будут вести себя соответствующим образом. Они чувствуют себя неуверенно и не проявляют инициативу, что еще больше вызывает недоверие у руководителя;

боязнь риска. В результате делегирования полномочий возникают дополнительные проблемы, например проблемы, касающиеся коммуникации с третьими лицами;

отсутствие возможности контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности. Дело в том, что при делегировании полномочий руководитель должен контролировать правильность их использования для выполнения задач. Для это должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая руководителя информацией о ходе выполнения задач и затратах ресурсов.

В свою очередь подчиненные также могут быть не заинтересованы в передаче им полномочий:

отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания;

неверие в свои возможности реализовать задачу;

отсутствие положительных стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности за возлагаемые задачи;

боязнь ответственности - чем больше ответственность, тем больше возможность ошибок и критики.

При усилении децентрализации и, следовательно, ослаблении централизации управления в организации происходит количественное и качественное изменение состава решений, которые уполномочены принимать менеджеры нижестоящих (среднего и нижнего) уровней. Во-первых, возрастают количество и значимость (с точки зрения организации) этих решений, а также число функций управления, затрагиваемых ими.

Во-вторых, они становятся менее структуризованными, формализованными и запрограммированными, основываются не на прошлом опыте, а на специальных знаниях и творчестве. В-третьих, решения становятся все более связанными (непосредственно) с хозяйственной деятельностью организации, т.е. с затратами материальных или трудовых ресурсов и с выбором направлений работы исходя из экономических соображений.

В своем крайнем проявлении рассмотренный процесс делегирования полномочий представляет собой не что иное, как выделение некоторых подразделений организации в качестве юридических лиц, обладающих полной хозяйственной самостоятельностью. При этом контроль за такими вновь учреждаемыми компаниями обеспечивается тем, что организация выступает их учредителем (соучредителем). Причем отношения между организацией и учрежденными ею компаниями могут носить двойственный характер: с одной стороны, это административные (директивные) отношения между учредителем и руководителями учрежденных компаний (имеется в виду право принятия учредителем некоторых важных решений в одностороннем порядке), а с другой - это экономические (договорные) отношения между организацией и учрежденными ею компаниями в рамках хозяйственных договоров (купли-продажи, поставки, аренды и др.). Следует отметить, что согласно этим договорам организация также может делегировать полномочия своим бывшим подразделениям (ныне юридическим лицам), но на принципиально иной основе: они принимают на себя ответственность (обязанности) не в безусловном порядке как подразделения организации (неюридические лица), а если сочтут это экономически выгодным как юридические лица. Эти два случая соответствуют двум основным концепциям делегирования полномочий*(1). Согласно классической концепции передача полномочий происходит от высших к низшим уровням управления безусловным образом, т.е. независимо от согласия подчиненного. По другой концепции передача полномочий происходит только тогда, когда имеется согласие эти полномочия принять. Это возможно и в рамках организации, если делегируемые полномочия не противоречат должностной инструкции подчиненного.

Рассмотренная ситуация наглядно иллюстрирует важную особенность децентрализации управления, особенно в крупных организациях - свертывание административных отношений между подразделениями и развитие между ними экономических отношений. Это так называемая концепция внутренних рынков организации. По этому пути идет развитие многих корпораций и в первую очередь транснациональных.

Рынок - это механизм взаимодействия спроса покупателей и предложения продавцов, установления цен на товары и определения объемов их купли-продажи. Рыночное взаимодействие между продавцами и покупателями физически может осуществляться как непосредственно друг с другом, так и при участии различных посреднических структур (ярмарки, аукционы, биржи и др.). Ключевым понятием, отражающим сущность рыночных отношений, является конкуренция. Различные виды конкурентных отношений определяются прежде всего соотношением между количеством продавцов и покупателей, а также характером самого товара.

Перенесение рыночных отношений внутрь организаций обусловило появление относительно нового типа организационных структур - сетевых организаций. В известном смысле это антиподы классических организаций с линейно-функциональной структурой. Вместо последовательности команд здесь имеет место цепочка заказов на поставку продукции (услуг). При этом координация достигается не командными, а договорными методами. Вместо централизованного используется договорное (децентрализованное) ценообразование.

Развитие сетевых структур внутри организаций определяется следующими двумя главными особенностями:

характер взаимосвязей между компонентами. Даже когда компонентами сети владеют сообща (т.е. владелец - организация как юридическое лицо), взаимоотношение приобретает рыночный характер. Вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций действуют четко определенные, нацеленные и структурированные контракты. Поведением структурных единиц в итоге управляют конечные результаты, а не структурное звено или должностное положение. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. В сетевых структурах это не гарантирует, что они всегда будут эффективными для каждой из сторон, но они направляют стороны к некоторому равновесию, паритету, компромиссу;

рыночные отношения внутри организации, которые нацеливают каждого партнера прежде всего на точное измерение результатов своей деятельности. Это не означает, что требуются чрезмерно сложные, формальные и юридически оформленные контракты между ними. Контракт может быть достаточно простым, предусматривающим прежде всего временные и стоимостные параметры. При этом необходимы разделение обязанностей, создание механизма эффективных рабочих отношений и разрешения споров. Важно то, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным: они являются добровольными.

Как на внешних, так и на внутренних рынках рыночный механизм согласования спроса и предложения реализуется только в процессе взаимодействия субъектов экономики. В конкретных ситуациях согласование хозяйственных решений осуществляется лицами (юридическими или неюридическими, в том числе физическими), вступающими в договорные (контрактные) отношения. Данные решения разрабатываются и принимаются с учетом хозяйственной необходимости (добровольное страхование и др.), требований закона (уплата налогов и др.) или желания субъекта (благотворительные взносы и др.).

Хозяйственные решения и действия затрагивают интересы других хозяйственных субъектов, поэтому их необходимо согласовывать. Результатом такого соглашения является заключенная сделка. Двухсторонняя или многосторонняя сделка имеет юридические и экономические последствия для участвующих сторон. Она создает, изменяет или прекращает права и обязанности участников сделки.

В общем случае организационная сеть представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий (специализированных организационных звеньев внутри одной компании), деятельность которых координируется рыночными механизмами (внутри компании они действуют вместо командных методов и соответствуют концепции внутренних рынков). В сетевой организации реализуется децентрализованное управление, когда координация взаимосвязанных организационных элементов осуществляется путем заключения контрактов (соглашений). Эти организации в определенном отношении выступают как антиподы иерархических организаций, реализующих принцип централизованного управления. Звеньями организационной сети в общем случае могут выступать: производители (поставщики), потребители (клиенты, заказчики) и посредники (брокеры, дилеры, дистрибьюторы и др.). Важно то, что при этом отношения между звеньями организационной сети носят не только коммерческий, но и партнерский характер. В качестве товара могут выступать: продукция, услуги, информация, знания и др.

Интересно следующее обстоятельство. Если такая сеть складывается из юридически не зависимых организаций, то можно говорить о процессе их организационной интеграции. Если же речь идет об образовании сети внутри организации, то, наоборот, имеет место ее организационная дезинтеграция. Рассмотрим некоторые примеры организационных сетей.

Классические системы сбыта продукции промышленных предприятий. Здесь в общем случае имеют место многоуровневые каналы сбыта. Уровень канала сбыта - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю. С точки зрения сбыта обычно различают потребительские товары и товары промышленного назначения. При одноуровневом канале сбыта посредником является розничный торговец либо агент (брокер), при двухуровневом - оптовый торговец и розничный торговец либо промышленный дистрибьютор (крупнооптовый торговец) и дилер (оптовый или розничный торговец), при трехуровневом - между оптовым и розничным торговцами стоит мелкий оптовик, который покупает товар у оптовиков и продает его розничным торговцам.

Система франчайзинга. Это система контрактных отношений крупной компании с мелкими предприятиями. При этом компания обеспечивает поставку товара, обучение персонала, право пользоваться торговой маркой, льготное кредитование, премии и скидки, мелкие предприятия - первоначальный взнос, оплату товара, оплату лицензии, планы и отчеты. В рамках системы франчайзинга могут действовать следующие ограничения для мелких предприятий: запрет на перепродажу полученного товара, регулярность планов и отчетов, регламентирование цен и качества услуг. Различают следующие виды франчайзинга: товарный (распределительная система для сбыта товаров франчайзера) и деловой (выдача лицензии на торговый знак и способ ведения розничной торговли).

Организационная сеть участников крупного инвестиционного проекта. В их число входят: заказчики, инвесторы, кредиторы, проектировщики, поставщики, подрядчики, команда проекта (оператор проекта). Все эти звенья объединяются на договорной основе на время реализации проекта.

Структуры сетевого маркетинга. Это специфические сбытовые сети, где число уровней каналов сбыта теоретически не ограничено, а ее участники - это физические лица, которые объединяются вокруг компании (юридического лица) по принципу разрастающейся пирамиды. Обязательным условием является то, чтобы сбываемый товар - это продукция самого высокого качества, применяемая в повседневной жизни многими людьми. Это важно с той точки зрения, чтобы у участников сети была возможность предлагать его прежде всего своему ближнему окружению (родственникам, друзьям, сослуживцам, соседям и др.), а не тратить время и усилия на решение вопроса: кому предложить товар. К таким товарам относятся: парфюмерия и бытовая химия, косметика и пищевые добавки, водоочистители и воздухоочистители, кожгалантерея и канцтовары и др. Обычно через такие сети распространяется продукция, которая в данном регионе не продается в магазинах. Социальная важность систем сетевого маркетинга состоит в том, что это наиболее доступные школа предпринимательства и вид бизнеса для рядовых граждан. Особенность заключается в том, что прибыль дистрибьюторов-граждан зависит не столько от объема личных продаж, сколько от работы всей сети в целом. При этом их основной задачей становится информатизация потенциальных потребителей и главное - вовлечение в сеть новых дистрибьюторов. В системах сетевого маркетинга ведется строгий учет объемов продаж и числа завербованных участников с их объемами продаж по каждому дистрибьютору. При этом от вступающего в сеть требуется сделать незначительный, а иногда чисто символический взнос.

Проблема централизации и децентрализации управления имеет прямое отношение к такому новейшему направлению менеджмента, как реинжиниринг бизнеса. Эта идеология основывается на создании принципиально новых объектов управления в организациях - бизнес-процессов. Существуют различные трактовки понятия бизнес-процесса. В наиболее простом случае это поток работ, переходящий от одного человека к другому, от одного подразделения к другому. Представление бизнес-процессов осуществляется на нескольких уровнях, при этом на макроуровне они в значительной степени типизированы (их около двух-трех десятков), а на микроуровне каждая организация должна разрабатывать свои собственные бизнес-процессы. Принципиальной особенностью бизнес-процессов является то, что они носят многофункциональный характер: они как бы пронизывают организацию по горизонтали и требуют выполнения сразу ряда управленческих и производственных функций, входящих в обязанности различных должностных лиц. Для каждого бизнес-процесса предусматривается свой "владелец", который несет ответственность за его конечный результат. Таким владельцем обычно является один из руководителей организации, который при этом как должностное лицо выполняет и свои традиционные функциональные обязанности.

Традиционные функциональные структуры организаций основаны на разделении труда - производственного и управленческого. Это предполагает создание специализированных рабочих мест, за каждым из которых закрепляется ограниченный набор функций - производственных или управленческих. Централизованная многоуровневая координация этих рабочих мест - необходимое условие, обеспечивающее их согласованность с точки зрения получения конечного результата организации. Такие структуры эффективны лишь в случаях, когда организация действует в условиях стабильности внешней и внутренней среды и ее экономическая эффективность зависит главным образом от ее производительности. Для многих видов современного бизнеса это нехарактерно, поэтому ведется активный поиск новых более эффективных структур бизнеса. Кроме того, специализированные подразделения часто замыкаются в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами и не понимая того, что цель их существования - работать поставщиками продуктов и услуг не только для внешних клиентов организации, но и для внутренних - ее подразделений.

Перспективные процессные структуры организаций основаны на выделении бизнес-процессов, управляемых рабочими командами. В их состав входят менеджеры и специалисты различного профиля на различной контрактной основе. При этом между ними может отсутствовать жесткое разделение труда, а отношения носят неформальный характер. В таких командах важную роль играют принципы самоуправления. Горизонтальная координация различных бизнес-процессов в рамках организации осуществляется децентрализованно на основе принципов внутреннего маркетинга: владелец каждого процесса ведет себя как поставщик продуктов и услуг для внешних или внутренних заказчиков. Причем даже по отношению к внутренним заказчикам он действует в условиях рыночной конкуренции, поскольку заказчики вправе отдать предпочтение более выгодному внешнему поставщику. Это обстоятельство во многом способствует высокой эффективности механизмов горизонтальной координации.

И. Аглицкий,

д.э.н., профессор кафедры экономики Международного университета

природы, общества и человека "Дубна"

В. Кузьмин,

д.э.н., профессор кафедры менеджмента и информационных технологий

Московского государственного университета леса

"Финансовая газета", N 21, 22, май, июнь, 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.