Социально-экономическая и администрнативно-психологическая мотивация труда сотрудников скорой медицинской помощи (А.А. Бойков, И.П. Николаева, М.Д. Петраш, "Менеджер здравоохранения", N 4, апрель 2006 г.)

Социально-экономическая и администрнативно-психологическая
мотивация труда сотрудников скорой медицинской помощи

Организации (учреждения) окружают современного человека на протяжении всей его жизни, в них большинство из нас проводит львиную долю своего времени. Если революции (духовные и политические) 19 века превратили человека из существа патриархального в общественное, то революции нынешнего века и, прежде всего революция технологическая, сделали его человеком организации[1].

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация: насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждым из сотрудников.

Известно, что скорая медицинская помощь исторически формировалась, в конце 19 начала 20 века, как особый вид и система медицинских мероприятий при угрожающих здоровью и жизни состояниях (несчастных случаях) и острых внезапных заболеваниях. Особенности данной деятельности требуют от персонала высокой ответственности и наличие у него развитых профессиональных навыков.

Персонал скорой медицинской помощи - это особая категория медицинских работников. В его работе более, чем в других медицинских специальностях, заложены высокие требования к оперативным качествам. Сотрудникам приходится работать в жестком дефиците времени с максимальной психической нагрузкой. Высокая степень ответственности за жизнь больного, свойственная труду всех отраслей неотложной медицины, усугубляется еще и тем обстоятельством, что персонал скорой помощи, в отличие от персонала других лечебных учреждений, лишен возможности посоветоваться, проконсультироваться и вынужден принимать решение самостоятельно. Типичным для персонала скорой помощи является неравномерное, нерегулируемое распределение нагрузки в процессе работы, обусловленное поступлением вызовов, что делает невозможным формирование полноценного временного рабочего стереотипа. При этом суточные дежурства, которые являются наиболее распространенным графиком работы персонала скорой помощи, как всякая ночная работа, могут быть причиной существенных нарушений закономерностей периодики физиологических функций[2].

Кроме того, в настоящее время можно говорить о том, что работа бригад скорой медицинской помощи реально опасна для жизни и здоровья, так как персоналу приходится сталкиваться с большим количеством асоциального контингента потенциальными носителями гепатита, туберкулеза, СПИДа; наркомании, психически неустойчивыми и больными людьми; лицами в нетрезвом состоянии.

Аттестация рабочих мест в Государственном учреждении здравоохранения Санкт-Петербурга "Городская станция скорой медицинской помощи" показала, что труд персонала выездных бригад СМП очень тяжелый, напряженный, вредный - установлена потенциальная возможность контакта персонала выездной бригады СМП с инфицированными больными.

Имеют место случаи, когда сотрудникам СМП приходится работать в условиях природных и техногенных ЧС, угрозы и фактах терроризма, а также в условиях угрозы применения оружия.

Необходимо отметить факт неадекватной материальной оценки труда медицинских работников, а в частности сотрудников скорой помощи, что приводит к снижению качества жизни, уменьшается социальный престиж профессии, а возникающий дефицит кадров приводит к сверхнормативной работе в ущерб здоровью сотрудников.

Для изучения мотивации персонала скорой медицинской помощи к трудовой деятельности и создания соответствующих условий для работы, выявления проблемных вопросов касающихся профессиональной деятельности, необходимо проводить социологические опросы сотрудников. Это, в свою очередь, может способствовать улучшению социально-психологического климата коллективов подстанций и повышению удовлетворенности профессиональной деятельностью.

С целью выявления степени загруженности персонала скорой медицинской помощи в условиях ухудшения социально-экономической обстановки, а также изучения степени удовлетворенности профессиональной деятельностью, на ряде подстанций Санкт-Петербурга было проведено анкетирование персонала по вопросам удовлетворенности профессиональной деятельностью и вторичной занятости.

Удовлетворенность трудом определяется психологами различным образом: как отношение личности, оценка, установка или сочетание ряда взаимосвязанных установок, чувство, эмоциональное состояние, мотив. В отечественных исследованиях удовлетворенность трудом на эмпирическом уровне выявляется посредством субъективных оценок, даваемых персоналом различным сторонам рабочей ситуации, степени удовлетворенности своей работой и специальностью[3].

Для проведения опроса нами была разработана специальная анкета.

В анкетном опросе приняло участие 221 человек: в том числе врачи - 40 человек; средний медперсонал - 181.

Среди факторов, оказывающих влияние на снижение удовлетворенности профессиональной деятельностью, 96,8% персонала отмечают низкий уровень заработной платы, а именно несоответствие моральных и физических нагрузок уровню заработной платы. Возникает необходимость работать сверх нормы, в нашем случае этот показатель составляет 86,4% от числа всех опрошенных (191 человек работают сверх нормы). Времени на восстановление практически не остается - в результате хроническая усталость, эмоциональное истощение, что может привести к снижению качества работы.

Низкий уровень заработной платы, по мнению персонала, способствует тому, что престиж профессии значительно падает. Из числа опрошенных, 131 (59,2%) человек отмечает факт непрестижности выбранной профессии. Данные опроса отразили факт значительного снижения престижа профессии, что может проявляться как профессиональный кризис.

Необходимо отметить, что ухудшение отношения к профессии связано с эмоциональным истощением (как следствие перегрузок), одним из показателей синдрома "эмоционального выгорания", которое представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще профессионального поведения. Между этими параметрами была выявлена отрицательная корреляция. Отсутствие удовлетворенности профессиональной деятельностью приводит к повышению уровня эмоционального истощения персонала. Настораживает тот факт, что эмоциональное истощение, как фаза синдрома "эмоционального выгорания" наблюдается уже в первые годы работы медперсонала.

Люди играют специальную роль в развитии организацией. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - персонала организации - они нуждаются в управлении. Управление персоналом представляет собой особую отрасль управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику[1].

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижения организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами: желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом.

На наш взгляд эффективное управление персоналом скорой медицинской помощи невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации (учреждения) в определении задач управления человеческими ресурсами, применяя при этом жесткие административные методы управления.

Административные методы управления - это способы и формы управления, в основе которых лежит администрирование, распорядительство, опирающееся на приказы, распоряжения, спускаемые сверху установки.

В своей деятельности персонал СМП руководствуется алгоритмами действий и стандартами лечения больных. Единый стиль, жесткое структурирование и алгоритмизация способствуют повышению качества выполняемой деятельности. И именно административные методы управления позволяют контролировать жесткое выполнение этих требований.

Но в условиях дефицита кадров на скорой помощи применение только жестко административных методов управления, несомненно, вызовет отток кадров. Здесь необходимо говорить об одной из важнейших управленческих проблем, а именно, достижение баланса административных, социально-психологических и экономических методов управления.

Принято считать, что базу теории и практики управления составляет обеспечение мотивации. Необходимо уметь регулировать побудительные мотивы человека, понимая, что средствами мотивации могут служить не только деньги. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее материальное и моральное удовлетворение. Он должен руководствоваться в работе сознанием своей полезности и необходимости. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если руководитель проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Необходимо заботиться, чтобы сотрудники имели ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы.

Согласно теории С.Адамса в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Другими словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации), с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода. Поэтому необходимо избегать "уравниловки" в оценке труда персонала и сохранить возможность получать поощрительную надбавку за реально выполненную работу.

Необходимо чтобы внешние вознаграждения распределялись справедливо. Человек может быть удовлетворен даже небольшим вознаграждением, если он считает его справедливым, соответствующим выполненной работе. Если же вознаграждения распределяются несправедливо, сотрудник не будет видеть связи между своим трудовым вкладом и тем, как он вознаграждается.

Решения по вопросу вознаграждений (поощрительных надбавок) необходимо производить гласно и обосновывая принятые решения. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации.

Городская станция скорой медицинской помощи Санкт-Петербурга - государственное учреждение, финансируемое из городского бюджета. При оплате труда, как в большинстве бюджетных учреждений, применяется повременная оплата труда. Заработная плата формируется из тарифной и надтарифной части (схема 1)[4]. При этом величина заработка работника зависит от фактически отработанного времени и его тарифной ставки (оклада), в соответствии с занимаемой должностью и квалификационными признаками.

Тарифные ставки представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп работников за месяц. Размеры тарифных ставок определяются на основе Единой Тарифной Сетки (ЕТС). Порядок проведения тарификации определен приказом МЗ РФ от 15.10.99. N 377 "Об утверждении положения об оплате труда работников здравоохранения". Повышения окладов возможно в случае, если условия труда персонала являются опасными для здоровья и особо тяжелыми. В нашем учреждении, в соответствии с утвержденным перечнем, к такой группе относится медицинский персонал выездных бригад по оказанию помощи и транспортировке психически-больных, а также медицинский персонал выездных бригад (групп) анестезиологии-реанимации. Повышения окладов устанавливаются в процентном отношении к окладу.

Одним из вариантов повышения окладов является увеличение разряда ЕТС, которое связано с уровнем квалификации специалиста (ученая степень, почетное звание).

Доплаты представляют собой компенсацию дополнительных трудозатрат или работы в условиях, отличающихся от нормальных. В СПб ГУЗ ГССМП в соответствии с федеральными нормативными актами предусмотрены следующие виды доплат:

за работу в ночное время,

за работу в праздничные дни,

за совмещение должностей,

за увеличение объема работ.

Схема 1: Структура заработной платы

                             /----------------\

                             |Заработная плата|                                      \-------------/

                             \----------------/

                /---------------\           /-----------------\

                | Тарифная часть|           |Надтарифная часть|

                \---------------/           \-----------------/

                                                    |  |

                     /------------------------------/  |

             /---------------\               /--------------\

             | Дополнительная|               | Поощрительные|

             |     оплата    |               |    выплаты   |

             \---------------/               \--------------/

          /--------/ | \-------------\

                    |               

     /--------\      |         /----------\

     |Надбавки|      |         |Повышения |

     \--------/               | окладов  |

                 /-------\     \----------/

                 |Доплаты|

                 \-------/

Кроме того, учитывая особенности работы на СПб ГУЗ ГССМП, а также в целях предотвращения оттока квалифицированных кадров Правительством Санкт-Петербурга установлены доплаты, размер которых превышает 200% должностного оклада, а также дотация на питание дежурному персоналу СПб ГУЗ ГССМП из расчета 10% от МРОТ, за рабочую смену, продолжительностью 12 часов.

Надбавки - это денежная компенсация за более высокую интенсивность труда в связи с выполнением особо важных работ, стимулирование работников к повышению квалификации, работе на постоянном месте.

К основным видам надбавок относятся:

за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения (для персонала в составе выездных бригад до 80%),

за сложность и напряженность в работе,

за выполнение срочных и особо важных работ,

за применение в работе достижений науки и передовых методов труда и т.п.

С целью материального стимулирования в учреждении действует Положение о материальном поощрении, в котором определены производственно-экономические показатели, обязательные для выполнения структурными подразделениями. Для нашего учреждения таким показателем является количество вызовов. При наличии экономии фонда заработной платы и при условии выполнения производственно-экономических показателей подразделениями и учреждением в целом, определяются суммы материального поощрения для персонала структурных подразделений (в составе СПб ГУЗ ГССМП 25 подстанций и 10 сопутствующих отделов.)

Вакантный фонд каждого подразделения аккумулируется в общий фонд экономии учреждения. 83% от суммы экономии распределяется между подстанциями с учетом выполненных вызовов, их сложности. При этом, чем больше бригады СМП выполнили вызовов, чем сложнее и квалифицированнее оказана экстренная помощь, тем больше сумма материального поощрения выделена на подразделение. Размер материального поощрения заведующего напрямую зависит от объема и качества работы персонала, над которым он осуществляет руководство, что выражено определенным процентом от суммы направленной на поощрение работников подстанции.

При определении размера материального поощрения в структурном подразделении между конкретными работниками применяется система коэффициентов:

К1 - коэффициент отработанного времени (фактически отработанное время/ норма рабочего времени за отчетный период);

К2 - коэффициент интенсивности труда (фактически выполненное количество вызовов/ среднее число вызовов на бригаду данного профиля);

К3 - базовый (исходный) коэффициент по данной должности;

К4 - коэффициент качества труда ( позитивные (+) и негативные (-) составляющие);

К(ит) - итоговый коэффициент, который складывается из всех выше перечисленных.

К(ит)=К1 х К2 х К3+(-)К4

После определения итоговых коэффициентов, рассчитывается сумма по каждому сотруднику подразделения.

Сумма материального поощрения конкретного работника = Сумма общая на подразделение / Сумма коэффициентов х К(ит) конкретного работника

Оставшиеся 17% фонда экономии направляются на поощрение: медицинского персонала оперативного отдела, который регулирует потоки поступающих вызовов, путем передачи их выездным бригадам, вспомогательных подразделений и администрации.

Экономия фонда заработной платы в бюджетных организациях, к сожалению не значительна. Поэтому и суммы поощрительных выплат рассматриваются персоналом как доплаты к тарифным окладам. Но, тем не менее, это позволяет руководителям воздействовать на подчиненных для выполнения основной задачи, поставленной перед нашим медицинским учреждением - оказание экстренной, бесплатной медицинской помощи всем в ней нуждающимся, в любое время суток, выполняя требования установленного стандарта.

К сожалению, принимаемые меры не позволяют в полной мере решить основную и серьезную проблему - отток высококвалифицированных кадров. Это объясняется сохраняющимся несоответствием уровня физических и моральных затрат при выполнении должностных обязанностей персонала выездных бригад СМП в условиях мегаполиса (круглосуточная работа на улице в любое время года, увеличение вызовов, связанных с противоправными действиями, большое количество больных и пострадавших в состоянии алкогольного опьянения, нападение на бригады СМП) уровню заработной платы.

Тем не менее, продуманное сочетание административных и экономических мер обеспечивает успешное функционирование учреждения и решение стоящих перед ним задач. Несмотря на остающиеся нерешенные проблемы, результаты опроса свидетельствуют о том, что большинство сотрудников, из числа опрошенных (66% от общей выборки), в целом довольны своей работой на данном этапе профессиональной деятельности, что является достаточно оптимистичным показателем, лишь 20% отмечают безразличие к работе, 14% затрудняются ответить.

Таким образом, для достижения баланса административных, социально-психологических и экономических методов управления необходимо разработать устойчивую и ясную руководящую философию:

необходимо создать формальные механизмы для разрешения проблем и конфликтов в группах и организации (учреждении), которые являются важными компонентами деятельности по улучшению качества обстановки на рабочем месте;

необходимы регулярные встречи между администрацией и подчиненными (обеспечение возможности непосредственного контакта между ними), во время которых внимание направляется на разрешение возникающих проблем;

следует повысить автономию персонала и степень участия сотрудников в принятии решений, в том числе касающихся материальной оценки труда персонала.

Литература

1. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персонала в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. И доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 336 с.

2. Донская Л.В., Линчевский Э.Э. Психофизиологические аспекты труда работников сферы обслуживания. - Л.: Медицина, 1979. - 168 с., ил.

3. Свенцицкий А.Л. Психология правления организациями. - Спб.: Изд-во СпбГУ, 1999 - С. 40-54.

4. Гайдаров Г.М., Смирнов С.Н., Кицул И.С., Абашин Н.Н., Панов С.Н. Дифференцированная оплата труда медицинских работников стационаров в зависимости от объема и качества работы. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2000. - 9с.

5. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персонала в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. И доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 336 с.

6. Донская Л.В., Линчевский Э.Э. Психофизиологические аспекты труда работников сферы обслуживания. - Л.: Медицина, 1979. - 168 с., ил.

7. Свенцицкий А.Л. Психология правления организациями. - Спб.: Изд-во СпбГУ, 1999 - С. 40-54.

8. Гайдаров Г.М., Смирнов С.Н., Кицул И.С., Абашин Н.Н., Панов С.Н. Дифференцированная оплата труда медицинских работников стационаров в зависимости от объема и качества работы. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2000. - 9с.

А.А. Бойков,

главный врач Санкт-Петербургского Государственного

учреждения здравоохранения "Городская станция скорой

медицинской помощи"

И.П. Николаева,

заместитель главного врача по экономическим

вопросам Санкт-Петербургского Государственного учреждения

здравоохранения "Городская станция скорой медицинской помощи"

М.Д. Петраш,

психолог Территориального центра медицины катастроф

Санкт-Петербургского Государственного учреждения здравоохранения

"Городская станция скорой медицинской помощи"

"Менеджер здравоохранения", N 4, апрель 2006 г.