"Основная проблема для руководителя - самому определиться, эффективен ли менеджер" (интервью с Б.Б. Ренским, вице-президентом группы компаний R & K по организационному развитию) ("Управление персоналом", N 9, май 2006 г.)

"Основная проблема для руководителя - самому определиться,
эффективен ли менеджер"
(интервью с Б.Б. Ренским, вице-президентом группы компаний
R & K по организационному развитию)

"УП": Какие основные вызовы стоят сегодня перед российским бизнес-сообществом?

- Вызовы можно разделить на микро- и макро-. Из макровызовов я бы выделил до сих пор не решенную проблему внешнего восприятия России международным сообществом как страны третьего мира, что, очевидно, влияет на процессы глобализации российского бизнеса. Причины тому: исторический шлейф России как малоразвитой страны, эксклюзивно подвешенная на нефть и газ нестабильная экономика, малопонятная западным странам политическая ситуация внутри. Также слаба и российская инфраструктура - как физическая (дороги, офисные помещения, телекоммуникация, система образования и т.д.), так и легальная (законы о налогообложении и т.д.). Сегодня практически невозможно продать западной компании бизнес, зарегистрированный на территории России.

Из микровызовов я бы выделил кадровый голод, провоцирующий пирамидообразную инфляцию зарплат для менеджеров среднего и высшего звена. Наконец, российская система образования абсолютно не адаптирована под нужды современного бизнеса. Талантливых кадров на рынке труда крайне мало, а именно талантливые кадры являются залогом развития бизнеса.

"УП": Почему одни компании растут быстрее других? Где искать источники развития бизнеса и как их оценить?

- Причин, почему одни компании растут быстрее других, очень много. Но все эти причины можно разделить на четыре основные категории:

1) актуальность предложения компании в контексте рынка;

2) правильность стратегии продвижения этого предложения;

3) качество исполнения этой стратегии (человеческий фактор);

4) темпы развития и общая ситуация на рынке, внутри которого компания продвигает свое предложение.

(Чтобы ответить менее абстрактно, необходимо говорить уже о конкретных примерах на конкретных рынках.)

Процессы поиска источников развития малого, естественным образом развивающегося бизнеса отличаются от таковых в крупном бизнесе. Хочу отметить, что под понятиями "малый" и "крупный" я имею в виду не оборот или капитализацию в абсолютном смысле слова, а, скорее, масштаб бизнеса в контексте рынка, на котором данный бизнес работает. В случае малого бизнеса имеет смысл смотреть внутрь и уделять больше внимания первым трем пунктам, которые я назвал выше, а именно: актуальности предложения, правильности стратегии и качеству исполнения. Если бизнес-модель компании вообще имеет право на существование, то рано или поздно, с учетом правильно построенных процессов внутри, малый бизнес будет расти, пока не займет какую-то значимую долю своего рынка, пропорциональную количеству игроков на данном рынке.

В контексте крупного, установившегося в своей рыночной нише бизнеса ключ к развитию - это постоянная корректировка и модификация определенных аспектов предложения компании в соответствии с постоянно меняющимся спросом на рынке. Тут необходимо очень пристально следить за тенденциями, изменениями и конкурентной ситуацией.

"УП": Холдинг как форма организации бизнеса. Ее преимущества и недостатки?

- Я могу выделить два главных преимущества холдинга как формы бизнеса. Первая - возможность оптимизации структуры издержек, т.е. все функции бэк-офиса (бухгалтерия, администрация, в какой-то степени маркетинг и т.д.) можно объединить на уровне холдинга и так оптимизировать утилизацию функций бэк-офиса. Вторая особенность - это то, что принадлежность отдельной компании к тому или иному холдингу добавляет солидности ее имиджу и тому, как ее воспринимают партнеры, власть, клиенты. Недостатки - к сожалению, обратная сторона вышеперечисленных преимуществ, а именно:

1) определенная потеря в гибкости бизнес-процессов компании в силу более длинной цепочки принятия решений;

2) потенциальная ассоциация отдельной компании с именем холдинга, проекция восприятия холдинга в целом на компанию.

"УП": Одна из причин увольнения топов - амбиции и чувство недооцененности. Как расстаться с неэффективным менеджером?

- Волшебных решений тут нет. Основная проблема для руководителя - самому определиться, эффективен ли менеджер. Далеко не всегда очевидно, заслуживает ли тот или иной менеджер быть уволенным, ведь у всех свои методы решения вопросов и свой стиль работы. И если вы начальник, то в вашем субъективном представлении кто-то работает лучше, кто-то хуже. Отсюда следует вопрос: где нужно отчертить линию, кого уволить, а кого оставить? Однозначного ответа нет, и в какой-то степени при принятии такого решения уместна ваша интуиция как бизнесмена. Что касается непосредственно техники расставания, то я сторонник взаимных договоренностей на приемлемых для обеих сторон условиях и плавной передачи дел. В большинстве случае данный подход можно реализовать.

"УП": Каковы ваши приоритеты в способах продвижения своих брендов? Сколько вы тратите на брендинг?

- Все бренды можно разделить на существующие и становящиеся. У нашей группы уже есть крепкие бренды: R & K и Airton. Они требуют относительно небольших затрат на поддержание. Становящиеся, например R & K Consulting, требуют от нас сейчас намного больших затрат, которые пока идут, скорее, на разработку и представление бренда, нежели на поддержание.

"УП": Какие следующие горизонты для своего бизнеса вы наметили?

- Если говорить о дороге, по которой мы движемся к цели, то ее можно охарактеризовать как оптимизацию внутренних активов с приоритетом достижения максимальной отдачи на единицу капитала - вместо приоритета астрономического наращивания оборотов, который главенствовал у нас последние 5 лет. В какой-то степени это означает, что мы придаем повышенное значение сектору сервисов, таких как R & K Consulting и Mirantis. R & K Consulting, например, в будущем планирует занять 10% рынка автоматизации бизнес-процессов.

"УП": Согласны ли вы с точкой зрения, что для эффективного управления бизнесом не обязательно вникать во все без исключения детали, - необходимо уметь понимать бизнес-процессы и окружать себя профессионалами? Как будет меняться, на ваш взгляд, эта ситуация в будущем?

- Абсолютно согласен. В большой компании происходит слишком много событий, и вникать во все детали руководителю просто нет необходимости. С точки зрения распределения ответственности любую компанию, независимо от формальной структуры (матричной, иерархичной и т.д.), можно визуализировать как пирамиду. Наверху пирамиды - директор, президент или совет директоров и т.д., под ним - узкий круг из десяти профессионалов максимум; каждый профессионал координирует работу еще десяти и т.д. Самая главная и требующая хороших управленческих способностей задача любого менеджера в работе с подчиненными - управлять подвластными ему процессами, углубляясь ровно настолько, чтобы иметь четкое представление о происходящем. Он не должен увязнуть в деталях и потратить свое время зря, так как рискует потерять общее стратегическое видение. Довольно часто чрезмерно контролирующие менеджеры совершают ошибку, погружаясь в детали и процессы так глубоко, что полностью забывают о своей самой главной роли - решении задач общего значения. В результате менеджер проделывает огромное количество работы, которую должны выполнять его подчиненные.

В то же время управлять бизнесом, задавая исключительно стратегическое направление, нельзя. В идеале старший менеджер должен выбрать из массы подвластных ему day-to-day процессов несколько ключевых и плотно "завязать их на себя". Таким образом, менеджер становится не просто "абстрактно руководящим", что со стороны подчиненных часто приравнивается к бесполезности, а критичным звеном, без которого бизнес не может функционировать.

"УП": Поддается ли успех в бизнесе копированию?

- И да, и нет. Теоретически при идеальном копировании можно реплицировать успех. Однако, поскольку мир изменчив, невозможно копировать успех, банально повторяя те или иные "телодвижения". Если определенное действие привело к успеху неделю назад, вовсе не значит, что идентичное действие приведет к успеху сегодня. В данном контексте большинство примеров на рынке, которые трактуются обществом как "копирование успеха", на самом деле таковыми не являются. Если одна компания начала продавать товар Х и стала успешной, и вторая начала делать то же самое и стала успешной - это не значит, что обе компании стали успешными благодаря товару Х. Их успех и продажа товара Х, скорее, просто совпадение. Настоящий успех обеих компаний, вероятнее всего, - результат огромного количества правильных микростратегических шагов, уникальных для каждой из них, часто не очевидных для внешнего мира. Как хороший пример можно рассмотреть "дот-ком бум" в Силиконовой долине. Огромное количество денег и усилий было потрачено в попытках копировать успех компаний типа Yahoo, Amazon, eBay, но в результате тысячи компаний, банально копируя очевидные нюансы бизнес-моделей успешных игроков, быстро прожгли все инвестиции, и за "дот-ком бум" вскоре последовал "дот-ком bust".

"УП": Персонал стремится попасть в крупные, стабильные компании. Какой вы видите социальную политику предприятий в будущем?

- В контексте нарастающей конкуренции за квалифицированные кадры социальная политика российских компаний является процессом взрослеющим, стремительно приближающимся к западным стандартам. Это происходит намного быстрее любых других бизнес-процессов. Только недавно бенефиты для сотрудников и какая-либо внешняя кадровая политика были чужды российским компаниям. Сегодня они заботятся о своем имидже работодателя и все чаще и чаще на переговорах о найме обсуждают не просто зарплату, а компенсационный пакет. Абсолютно очевидно, что залогом успеха любой компании является качество кадров, что приравнивается к правильной социальной политике. Рыночные силы всегда задают направление бизнесу, и конкуренция за кадры является одной из таких сил. Соответственно, процесс дальнейшей эволюции социальной политики российских компаний неизбежно будет продолжать прогрессировать. Кадровый голод на российском рынке, вполне возможно, в ближайшем будущем спровоцирует такие инвестиции во внешнюю кадровую политику, которые могут опередить в процентном соотношении таковые в других западных странах.

"Управление персоналом", N 9, май 2006 г.