Глава 2. Типология нелояльности

Глава 2. Типология нелояльности

В первой главе данной книги мы всесторонне рассмотрели феномен лояльности персонала: что это такое, как добиться высокой степени лояльности персонала и нейтрализовать негативное влияние производственных конфликтов. Если в первой части книги мы изучали лояльность персонала как феномен, то во второй мы посмотрим на лояльность персонала как на проблему.

Прочитав первую главу, вы ознакомились с теоретическими наработками исследователей, познающих феномен лояльности персонала как частный случай науки об управлении персоналом вообще. Сейчас мы пойдем от общего к частному: посмотрим, как справляются руководители разного уровня с проблемой отсутствия лояльности (или критическим состоянием последней). Будем менять переменные и находить результирующие факторы.

Мы также коснемся "манипулятивного пакета" руководителя и проследим пути его применения. Перед тем как приступить к детальной проработке проблемных ситуаций, хотелось бы проанализировать состояние практических разработок в данной сфере, отмечая их минусы. Главный недостаток практических наработок - бессистемное оформление того, что имеется. Низкая сформированность знаний в принципе не позволяет ими воспользоваться.*(18) Почему данное обстоятельство имеет место? Ведь существуют неплохие методики управления персоналом, по всей стране проводятся тренинги: Но они зачастую привнесенные (зарубежно-переводного характера). Нужны годы исследований, чтобы понять, подходят они российским менеджерам или нет. К слову сказать, южная пальма на севере не вырастет, разве что в теплице. А бизнес и персонал имеют не виртуально-теоретический характер, они более чем реальные и земные. Обрывочность знаний, неприспособленность их к бизнес-среде - беда ближайших пяти-десяти лет. Другая проблема: да, знаний мало, разработки исследователей пылятся на полках. В чем причина? В отношении самих руководителей к бизнес-психологии. Тревожен тот факт, что руководители игнорируют сведения психолого-педагогического содержания, что не только чревато для них самих, но усиливает и без того серьезную напряженность как в трудовых коллективах, так и в обществе в целом.*(19)

Здесь и нежелание учиться чему-то новому, и неумение признавать свои ошибки и бороться с недостатками. В таком случае можно говорить о психологической проблеме представителей среднего и малого бизнеса, они рассуждают примерно так: "Я ничему не буду учиться. Потому что когда я сажусь за парту, посещая школу MBA, то сигнализирую всему окружению и собственным подчиненным о факте своей некомпетентности". Руководитель становится жертвой ложного стыда, он склонен считать продолжение учебы как свидетельство низкой квалификации. Если развить данную мысль, работники якобы не станут воспринимать такого босса всерьез. Вы скажете, ерунда. И с этим можно согласиться. Но прежде чем искоренить причины столь позорного явления нужно понять, почему оно имеет место. Что заставляет руководителя прикрываться чувством ложного стыда? Больное самолюбие или власть стереотипов, царящих в нашем постсоветском обществе? Все, кто имеет хоть какое-то отношение к психологии, не устают повторять с упорством тропического попугая, что квалификацию можно и нужно повышать в любом возрасте и на любом ответственном посту. А некоторые руководители все равно будут управлять бабушкиными методами и дедушкиной розгой, и им все равно, какой на дворе век. Наряду с другими целями, указанными во введении, поставим другую, более трудную и менее осуществимую: донести до широких бизнес-кругов последние научные разработки в области бизнес-психологии. Одна историческая личность, говоря о неписаннных законах, заявила: "Мы пишем их не для пьяных и слабых, а для сильных и умных". Так вот, веря в то, что сильных и умных в нашей бизнес-среде больше, чем пьяных и слабых, я писала эту книгу для первых, в надежде, что и вторые рано или поздно, пусть хоть под угрозой наводнения, проявят к ней разумный интерес. А что можно посоветовать тем, кто продолжает управлять бабушкиными методами? Резко менять направление курса или отпустить вожжи? В втором случае телега имеет гадкое обыкновение разбиваться, в первом случае складывается ситуация, аналогичная той памятной, с "Титаником".... Возможно, читатели меня упрекнут в том, что я смотрю на предмет исследования с колокольни политолога, а не экономиста или психолога. Правильно это или нет - судить, как ни печально, опять же не мне, а вам. И еще. Лучше при изучении любого предмета оставаться на твердой почве, а не пытаться примерить чужую рубашку. Иначе говоря, лучше я буду политологом, изучающим проблему лояльности персонала, чем начну плохо, хотя и старательно изображать из себя экономиста, знакомого с экономикой лишь по зачетам на отделении политологии.

Я не скрываю своего интереса к предмету лояльности с политологической стороны вопроса. Лояльность для меня представляется одной из качественных характеристик властных отношений на производстве. Вообще лояльность не столь проста, как кажется. Мы уже знаем, что она может быть феноменом, как планета Земля или Мадонна - певица Мадонна. Лояльность предстает как насущная проблема, требующая монографий, тонны бумаги, потраченной на проведение исследований, и истрепанные нервы научных работников и практикующих специалистов в области бизнес-психологии. Кроме всей этой прелести, лояльность может быть формальным явлением, превращающимся в миф. И многое, многое другое.

Б. Хелмиц утверждал, что негативное отношение руководителей к научному знанию несколько накаляет обстановку в коллективе. С его точкой зрения отчасти можно согласиться, а отчасти - нет, нет, и еще раз нет. Все зависит от самого коллектива, ведь власть на производстве осуществляется не в воздухе, а на грешной земле. Есть капризный феномен - производственная субкультура. Во многом именно она выращивает тех же лидеров, руководителей, боссов и шефов. Можно давить, можно топать ногами, но не везде и не всегда. Когда я размышляю на эту тему, мне в голову приходит суждение моих коллег-политологов: "Каждый народ имеет то правительство, которое заслуживает". Если перевести властные отношения в координаты производства, то каждый коллектив (на госпредприятии) получает того руководителя, которого либо заслужил, либо воспитал сам. На фирме с либеральными ценностями невозможно вести себя по правилам республики ШКИД. Но не все наши соотечественники однозначно жаждут нововведений. Я лично знаю два десятка людей, которые желали бы, чтобы как в отечественном фильме "Не бойся, я с тобой", было все по-новому, оставаясь все по-старому. Запомните, нет проблемы, которую невозможно объяснить с психологической точки зрения. В моей епархии есть понятие авторитарного рефлекса, объясняющего наше гражданское поведение последних пяти лет: насмотревшись на рыночные ценности, мы стали тосковать по не столь далекому прошлому, когда о нас, серых и убогих, заботилось государство. Нельзя точно сказать, хорошо это или же плохо. Важно другое, если звезды зажигаются в небе, значит, это кому-то нужно... И, как оказалось, не кому-то, а большинству. Подобное "золотое правило" распространяется и на бизнес. Некоторым работникам нужен руководитель, оперирующий бабушкиными методами, так как сотрудники данного типажа не могут работать в иных условиях.

Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психолог рассматривал ситуацию "как бы со стороны", хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талантливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок - как же могли уволить талантливого сотрудника и продолжил фразой: "вместо профессионалов с чувством собственного достоинства мы всегда найдем послушных работников", вот и все.

А теперь, после лирики, перейдем непосредственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.

Проблемы с лояльностью возникают не на ровном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Растительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояльность, она и в Африке - лояльность, ан нет, требования руководителя к лояльности и отношения персонала к подобным требованиям находятся в близкой связи с "возрастом" фирмы. Нелояльность в "молодой" фирме не похожа на аналогичный феномен в "зрелой". Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.

2.1. Кардинальные различия "молодых" и "старых"
организаций сквозь призму лояльности

Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть "старая" и "молодая" организация? Что мы понимаем под их "возрастом" и какова система отсчета "лет". Есть предложение считать "старыми" организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать "молодыми". Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать "старыми" организациями, все остальные группируются как "молодые". Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: "трудные дети", "звезды", "дойные коровы", "собаки". В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа "новой эры" принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. "Старые" организации более устойчивы, чем "молодые"; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в "старых" фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин - директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не "отпарить" себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, "так модно", а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.

Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже "заслужила" серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, "здесь есть что делить". И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? "Молодые" организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся - продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.

Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?

В "старой" организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу "гильдий", что дублирует некоторые аспекты "японского" пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики "старой" организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика "молодой" организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу - стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность - было бы потрясающе. Недостатки - нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в "старой" организации. Но... есть одно замечание.

Мы рассматривали характерные черты "старых" и "молодых" организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих "предынфарктных" состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в "старой" организации будет во много раз ниже, чем в благополучной "молодой" организации.

Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.

Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае "трудных детей" и "собак", ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно "звезд" и "дойных коров".

2.2. Результирующие факторы в "молодых" организациях

Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор - фактор, определяющий результат. В нашем случае - результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные - Рф1; Рф2; Рф3:(рис. 2.1).

   /---------------------------\

   |Рф "молодость" организации |----------------------------\

   \---------------------------/                             |

                                                             |

   /---------------------------\                             |

   |Слабость кадровой политики |------------------------\   |

   \---------------------------/                         |   |

                                                         |   |

   /---------------------------\                         |   |

   |Невнимание к персоналу     |-------------------\    |   |

   \---------------------------/                    |    |   |

                                                    |    |   |

   /---------------------------\                  /--------------------\

   |"Неустойчивость" фирмы     |-----------------|Лояльность персонала|

   \---------------------------/                  \--------------------/

                                                    |    |   |     |

   /-----------------------------\                  |    |   |     |

   |Частая коррекция бизнес-курса|-----------------/    |   |     |

   \-----------------------------/                       |   |     |

                                                         |   |     |

   /-----------------------------\                       |   |     |

   |Отсутствие достаточного опыта|                       |   |     |

   |у босса                      |----------------------/   |     |

   \-----------------------------/                           |     |

                                                             |     |

   /----------------------------\                            |     |

   |Приоритет деклорации над    |                            |     |

   |реальностью                 |---------------------------/     |

   \----------------------------/                                  |

                                                                   |

   /----------------------------\                                  |

   |Власть через принуждение    |---------------------------------/

   \----------------------------/

Рис. 2.1. Результирующие факторы в "молодых" организациях

Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.

Рф: в нашем случае - "молодость" организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической системы (он еще далеко не закончен) даже промышленные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что можно сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1>Рф2: чтобы лавировать, приходится часто корректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2>Рф3: у босса (шефа, руководителя - кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем "пожертвовать" в критической ситуации. Чем он пожертвует в критической ситуации - ясно, он пожертвует персоналом, который пустит либо в бессрочный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперспективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. Рф3>Рф4: руководитель, чтобы оправдать применение непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: "сейчас плохо, это временно", "да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем". Работники, не желая быть подопытными кроликами - ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет - здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнесмены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых - тех, кто захочет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников "с улицы" - преступление, они ни в чем не виноваты - они лишь жертвы творческих амбиций руководителя. Продолжим анализировать ситуацию:

Но улучшений со временем нет. Рф4>Рф5: в таких условиях кадровая политика носит непродуманный и даже хаотичный характер. Рф5>Рф6: слабость кадровой политики результирует невнимание руководителя к персоналу. В самом деле, зачем стараться понять работника, вдруг он завтра будет уволен. Рф6>Рф7: чтобы добиться хоть какой-нибудь дисциплины, руководителю ничего не остается, как "давить" на оставшийся персонал.

Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих работников, однако продолжает устанавливать все более жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше.

Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке.

2.3. Результирующие факторы в "старых" и "зрелых" организациях

В "зрелых" организациях нелояльность результирует совсем иные факторы (рис. 2.2.).

   /---------------------------\

   |Слабость кадровой политики |------------------------\

   \---------------------------/                         |

                                                         |

   /---------------------------\                         |

   |Невнимание к персоналу     |-------------------\    |

   \---------------------------/                    |    |

                                                    |    |

   /---------------------------\                  /--------------------\

   |"Неустойчивость" фирмы     |-----------------|Лояльность персонала|

   \---------------------------/                  \--------------------/

                                                    |    |   |     |

   /-----------------------------\                  |    |   |     |

   |Частая коррекция бизнес-курса|-----------------/    |   |     |

   \-----------------------------/                       |   |     |

                                                         |   |     |

   /-----------------------------\                       |   |     |

   |Отсутствие достаточного опыта|                       |   |     |

   |у босса                      |----------------------/   |     |

   \-----------------------------/                           |     |

                                                             |     |

   /----------------------------\                            |     |

   |Приоритет деклорации над    |                            |     |

   |реальностью                 |---------------------------/     |

   \----------------------------/                                  |

                                                                   |

   /----------------------------\                                  |

   |Власть через принуждение    |---------------------------------/

   \----------------------------/

Рис. 2.2. Результирующие факторы в "зрелых" организациях

Рф - в данном случае "зрелость" организации. Рф>Рф1: в фирме, которая многого добилась, существует четкое разделение сфер влияния между акционерами. Ничего плохого в этом нет, в следующих главах мы придем к пониманию факта формирования персонала как такового во вселенском масштабе. Забегая вперед, отмечу, персонал сформировался в результате дифференциации обязанностей царских чиновников, а потом дело пошло много дальше учета содержания амбара при дворе фараона, царя и всех прочих владык. Этот в общем положительный факт провоцирует другой, менее позитивный. Рф1>Рф2: разграничение сфер влияния провоцирует корпоративные противоречия: каждая значимая фигура занята поисками своих сторонников. В одной фирме города N, назовем ее для простоты "Астрея", шли бесконечные бои с целью установления тотального господства. Надо сказать, организаторы глобального заговора перестарались. Неизвестно, что и кого они делили, неверного мужа или количество акций, но... Их война производила удручающее впечатление на всех посетителей, заходивших в вышеупомянутую фирму. Обмениваться некрасивыми и неэстетичными эпитетами при посторонних есть признак крайней глупости и неуважения к людям, для которых "Астрея" работала уже 14 лет...

Рф2>Рф3: при таком положении дел перед каждым сотрудником стоит вопрос, а с кем он (-а). Рф3>Рф4 в состоянии "перманентного конфликта". В первой главе мы рассматривали ход и течение конфликта, загляните туда. Я неоднократно подчеркивала недопустимость силовых приемов, они не только не украшают, а зачастую свидетельствуют о слабости стиля управления, однако применение подобных инструментов остается в практике. Как говорят адепты стиля "силовая борьба", разборки в семейной фирме есть зло, но зло необходимое. Впрочем "разборки" - не всегда именно борьба, иногда - словесная дуэль.

И бедный сотрудник мечется от одного менеджера высшего звена к другому. А как быть, если один из дуэлянтов - непосредственный начальник, а второй - симпатичен. И как страдает в подобной истории сам производственный процесс, на какие жертвы приходится идти работнику, какой внутриличностный конфликт ему приходится пережить. Кто подсчитает его моральный ущерб? И кто заплатит?

Рф4>Рф5: руководитель, стремясь сохранить контроль и свой решающий голос, ужесточает кадровую политику. Рф5>Рф6: с персоналом не работают, а приказывают. Царит подозрительность и авторитаризм. Наступает состояние "войны всех против всех". Здесь никто не думает о работе, а лишь о целесообразности изъявления верности своему пока еще руководителю...

2.4. Типичные ошибки руководителей
в "старых" и "молодых" организациях

Вопрос повис в воздухе: где не досмотрели, где ошиблись наши руководители, почему их ошибка случилась "как-то непредсказуемо" и почему на тот момент не оказалось рядом противоядия? Есть золотой ответ на все вопросы: нельзя просчитать, где пора стелить солому. С одной стороны, правда, нам не все дано матушкой-природой.

С другой стороны, подобная позиция говорит о слабости аналитических способностей субъекта. Когда случается неприятность, стоит задать вопрос: он что, раньше не замечал настораживающих фактов? Почему руководитель закрывал на них глаза, прятал голову в песок как австралийский страус, почему вовремя не были приняты меры по нейтрализации негативного явления? И все же трудно ответить однозначно. Оправдать, как и осудить - не трудно, достаточно нашего субъективного, хорошего и плохого отношения к человеку. А вот анализ поступка, поведения и стиля жизни, образа последней требует каких-никаких способностей...

В чем ошибки руководителей "молодых" и "старых" организаций? Ответ прост: в неправильной кадровой политике. В первом случае персонал не покидает мысль о том, что они просто-напросто предоставлены сами себе, в то время как руководитель во что бы то ни стало спасает бизнес. Начальник в таких условиях рассматривает персонал не как собственную команду, а как обузу (которой нужно выплачивать заработную плату, не взирая на нерентабельность производства). Это отношение, какими бы мифами оно ни было завуалировано, передается персоналу. Ответная реакция не заставит себя долго ждать: работники либо увольняются сами, либо создают видимость работы. Работа с персоналом характеризуется отсутствием системы и психологизма, а также безличным отношением к работнику. Не секрет, что в первое время с кадрами работает сам руководитель (у которого и без того немало дел), что определяет поверхностную оценку личности работника. Данный недостаток не всегда имеет место, но это самая распространенная ошибка. Во втором случае персонал ощущает себя разменной монетой весьма мелкого достоинства. Ресурсы, собственность и доход от производства находятся в сфере интересов акционеров и менеджеров высшего звена. Учитывая классово-корпоративную структуру фирмы "люкс", работники все чаще задают себе вопрос: "На кого конкретно мы работаем?". У них все чаще возникают проблемы с идентификацией. Пример: генеральный директор находится в поиске зарубежных партнеров, предприятием фактически руководят люди, не терпящие друг друга... С кем себя идентифицировать?... Такая ситуация провоцирует конфликты на предприятии. Генеральный директор вместо того, чтобы разобраться с ближайшим окружением (он им слишком многим обязан), ужесточает кадровую политику на уровне специалистов и менеджеров среднего звена. С людьми перестают работать, на них начинают "давить", абсолютно не учитывая их психологических особенностей. Как результат, лояльность обыкновенных работников падает, работать при таких условиях даже в престижной фирме никто не хочет: Да и на высших постах лояльность давно перестала бы быть реальной. Но: несмотря на разобранные выше многочисленные факты основным средством обеспечения лояльности руководителю остается специфический манипулятивный "пакет".

2.4.1. Манипулятивный "пакет" руководителя

Что такое манипуляция? Это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Например, провести в жизни какое-либо решение, зачастую непопулярное. Манипуляцию можно определить как скрытое управление с пренебрежительным оттенком к управляемым. Существует три вида манипуляции:

1) психологическое воздействие на сознание;

2) использование психологических "рычагов" должно остаться в тайне от манипулируемого;

3) искусство, требующее ловкости и знания человеческой природы.

Несмотря на творческое содержание любого манипулятивного акта, именно манипуляции не повезло в нашей отечественной прессе. Не спорю, в манипуляция много подлого, но оценивать ее только с негативной стороны не совсем верно, так как манипуляция - всего лишь действие, а вот за кадром стоит сам манипулятор.

Манипулирование может быть как осознанным (манипулятор ставит себе цель), так и неосознанным (манипулятор следует своим планам, не отдавая отчета даже себе самому). Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приемы.

1. Фрагментация.

На персонал выплескивается "река" информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости.

2. Синтез лжи и правды.

"Горькая" для персонала правда разбавляется "сладкой" ложью. Звучит так: "В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем - на 10 процентов".

3. Апелляция к совести работника.

"Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России...".

4. Метод "горного штурма".

"Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!".

5. Метод семантического манипулирования.

"Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство".

6. Использование слухов в своих целях.

7. Парадокс повтора.

Руководителя упрекают в консерватизме. Его реакция: "Старый я стал, старый, старый, старый...".

Мы, однако, коснемся явного манипулятивного "пакета" руководителя

                   /-----------------------------------\

                   |Манипулятивный "пакет" руководителя|

                   \-----------------------------------/

                                     |           

              /------------------\    |      /--------------\

              | Социальный пакет |    |      | Условия труда|

              \------------------/          \--------------/

                 |      /---------------------------\

                        |Административные взыскания |     |

                 |      \---------------------------/

                        /---------------------------\     |

                 \- - -|   Лояльность персонала    |--- /

                        \---------------------------/

Рис. 2.3. Манипулятивный "пакет" руководителя

К манипулятивному "пакету" руководителя относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой-обратной связи: руководитель путем использования манипулятивного "пакета" воздействует на персонал, а персонал "отвечает" руководителю лояльностью.

Манипулятивный пакет включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой - лепить сотрудника по своему образу и подобию.

2.4.2. Административные взыскания и лояльность

Административное взыскание - очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть "пакета" как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка - трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона - вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания - увольнение. Оно полагается за:

1) однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;

2) приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

3) разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);

4) кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;

5) нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.

Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название "вызов на ковер").

Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. "Я могу не дать вашему делу ход", вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чем.

"Ты виноват уж тем,

что хочется мне кушать".

И. Крылов.

2.4.3. Социальный пакет и лояльность персонала

Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к "пряникам". В принципе важно даже не содержимое пакета (оплачиваемый отпуск, декрет и т.д.), а сам факт того, что он, социальный пакет, существует. Кроме всего прочего, наличие социального пакета говорит об устойчивости организации. Очень молодые фирмы предпочитают выдавать зарплату в конвертах и не оплачивать "больничные листы". Далее, устойчивость организации предполагает достаточно высокое место в иерархии определенной сферы производства (изготовление декоративной керамики или выпуск автомобилей из импортных комплектующих). Социальный пакет - излюбленное средство руководителя для манипулирования персоналом. Если отдельные работники начинают жаловаться на низкую заработную плату, которая уже два года не повышается, директор предприятия с оскорбленным чувством собственного достоинства заявляет: "У вас, дорогие мои, есть социальный пакет". Причем руководитель фирмы говорит о факте предоставления социального пакета так, как будто отрывает от сердца самое дорогое. Знакомая сценка, не правда ли?

Только что мы рассмотрели образец корпоративного внутреннего пиара. Персонал и руководитель смотрят на социальный пакет по-разному. Руководитель считает социальный пакет пряником для своих подчиненных. Сами же работники считают социальный пакет объективной данностью, нуждающейся в совершенствовании. То есть, "все хорошо, но могло бы быть лучше". Или: "все отлично, но будь еще и зарплата приличной". Любой работник принимает социальный пакет как необходимое условие при поступлении именно в эту организацию. На отсутствие социального пакета соглашаются лишь граждане с неадекватным мышлением. Социальный пакет - минимальная производственная гарантия для человека. То, что само собой разумеется. Итак, если руководитель считает социальный пакет достаточным условием сохранения лояльности, то персонал придерживается иного мнения. В принципе социальный пакет для работника любого звена значит не больше, чем оклад. Социальный пакет в данном случае фиксирует лишь факт принадлежности сотрудника к данной организации, не более того, решает проблему идентификации. Поэтому точка зрения большинства руководителей на социальный пакет как на достаточное и необходимое условие для формирования и поддержания лояльности, мягко говоря, наивно. Не смотря на четкую фиксированность гарантий социального пакета большинство работников российских фирм считают социальный пакет блоком весьма абстрактным. Другим и более реальным регулятором межличностных отношений на предприятии являются условия труда...

2.4.4. Условия труда и лояльности

Условия труда - понятие весьма растяжимое и аморфное. Это не зарплата и не страх перед административными санкциями. Это нечто иное... В связи с рассматриваемым нами вопросом уместно обратиться к теории мотивации Ф. Херцберга, получившей название "двух факторов". Он полагал, что на желание работать влияют мотиваторы и факторы гигиены, они и являются, на мой взгляд, условиями труда.

Условия труда.

Межличностные отношения на работе

Сюда относятся не только отношения с руководителем, но и личные отношения между сотрудниками: симпатии, антипатии и индифферентное отношение друг к другу. Конечно, было бы неплохо группировать сотрудников в отделы по принципу "кто с кем дружит", но когда это условие выполняется, подчиненные начинают забывать о работе.

Соответствие психологических установок

У каждого работника коллектива выработана своя система ценностей: отдыхать на море, иметь троих детей, пользоваться косметикой "Max Factor", смотреть культовые фильмы от К. Тарантино и вести себя как сангвиник с легким холерическим оттенком. Если у новичка другая система ценностей, и он меланхолик, то в данных координатах он не найдет своего места:

Факт вознаграждений - очень важный факт. Едва появившись на работе, новичок с первых дней работы пытается разведать - как здесь принято вознаграждать. И если ему это нравится, новый сотрудник будет стараться изо всех сил. Но не все так просто. Заслужив вознаграждение, работник начинает сравнивать свое вознаграждение с бонусом, которые получают другие сотрудники. В связи с этим стоит вспомнить теорию мотивации С. Адама, получившую название "теория справедливости". Любой сотрудник ищет свое место под солнцем, пытаясь честно ответить на вопрос: "Что я дал этой фирме?", "Что руководитель дал мне за мои старания по сравнению с тем, что он дал моим коллегам за аналогичные усилия?"

Если руководитель, по мнению сотрудника, дал ему слишком мало работы (работа здесь нерентабельна), то степень лояльности сотрудника падает до нулевой отметки. Здесь важную роль играет предшествующий опыт подчиненного. Автор теории усиления мотивации Б. Скиннер предложил следующий механизм:

1) определенные стимулы порождают соответствующее поведение. Сотрудника слишком часто хвалили? Он зазнался и перестал читать специальную литературу. Это обстоятельство привело к отставанию от других коллег. Или работника держали в ежовых рукавицах. Со временем последний перестал проявлять инициативу, теряя всяческий интерес к работе;

2) поведение персонала приводит к позитивным или негативным последствиям. Персонал посещает тренинги "для отчета", придумывает проблемы, которых у него нет, при этом реальные проблемы прячутся как можно дальше и глубже. Потом негатив все равно всплывает наружу. В виде несанкционированных уходов с работы, прогулов, бесконечных чаепитий и простоя, что приведет к падению производительности труда;

3) последствия, какими бы они ни были, определяют возможное поведение в будущем. Подчиненный увольняется с надоевшей нелюбимой работы и поступает работать на новое место. Вполне возможно, что по инерции сотрудник повторит прежние ошибки, а может быть, и нет;

4) физические и технические условия труда. Хорошо ли освещен кабинет и работает компьютер? Можно включить музыку и послушать песни? Не раздражают ли глаз безвкусно подобранные обои? Разрешит ли начальство завести симпатичное растение?

Ответы на эти и другие подобные вопросы раскрывают всю полноту физических и технических характеристик условий труда;

5) уверенность в завтрашнем дне. Работая в стабильной фирме, подчиненный выкладывается по полной программе, старается лишний раз продемонстрировать свою профессиональную компетенцию. Профессиональная компетенция - понятие более чем широкое. Это не только та часть эрудиции, которая напрямую относится к профессии, но это все знания человека, которыми он может оперировать, когда ситуация того потребует. Мне как профессиональному политологу очень близка проблема власти, в том числе и рассматриваемая нами проблема лояльности. Вы, вероятно, обратили внимание, что приводимые в первой главе примеры про наших далеких предков взяты мной как бы не всерьез. Я просто брала проблему и смотрела на нее сквозь призму собственной эрудиции. При такой логике вещей в памяти всплывают самые разнообразные, интересные примеры. Аналогию очень легко найти, подсмотреть, наконец, украсть...

Так вот, если фирма в состоянии обеспечить рядовому сотруднику нерушимую веру в завтрашний день с зарплатой и куском хлеба, то подчиненный подсознательно будет стараться "отблагодарить" за проявленную заботу о своей скромной персоне.

Но вы-то должны помнить, что любой сотрудник вашей фирмы отнюдь не скромная "серая мышка", а многообещающий специалист высокого ранга. Руководителю свойственно критически оценивать подчиненных. Знаете, чем отличается продвинутый директор от директора-догматика? Расположением глаз. Продвинутый руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции "мне нравится - мне не нравится". А потом раб директивных догм, встречаясь через пять лет на конгрессе "Бизнес и власть" со вчерашним бездельником, удивляется: "Да как же такое могло произойти?" Могло, если случилось. Вообще, рассматривая тему условий труда, я не могу позволить себе не коснуться вопроса, который в равной степени мучает и работодателей, и работников. А каким все-таки должен быть руководитель? Человеком постоянства, спокойствия и сторонником иерархического порядка? Или же - динамичным, склонным к переменам, адептом всего нового?

Чтобы ответить на данный непростой вопрос, я позволю себе привести выдержку из разговора с бывшим преподавателем. Спустя год после защиты диплома, я встретила одного из аксакалов родной кафедры политологии. Мы сидели на лавочке в тени каштанов. Мой собеседник жаловался на вызывающее поведение младшего коллеги: "Оксана, я человек постоянства и никогда не изменил бы своим убеждениям. А вот один профессор нашей экзаменационной комиссии... кошмар... Да знаете вы его, это N. N. А еще мой ученик... мастер выпутываться отовсюду...". Бодрый старичок показал рукой, как рыба плавает в мутной воде. "Так вот, Оксаночка, он был комсомольцем, потом демократом, а сейчас партийный босс (сами знаете где). Меняет свои убеждения, как женщин (хи-хи-хи). Так вот я о чем, нормальный человек должен уважать начальство, а не вытирать об него ноги. И в том случае, когда перерастет вчерашнего руководителя. А он ведет себя так, как будто с ним быть знакомым - большая честь для всех нас. А все почему - нос хорошо чует, где лежит сыр...".

Давайте рассуждать логически, а что лучше: постоянство убеждений или талант лавирования. Все упирается в один факт - диапазон возможностей конкретного сотрудника, личности, человека. Чем шире диапазон возможностей, тем больше личность может себе позволить. Диапазон возможностей напрямую зависит от умения человека распорядиться своими способностями, тем лучше для вас. Чем больше проблем вас интересует, тем более вы интересны обществу. Чем шире ваш диапазон возможностей, тем больше вы можете лавировать. Давайте отвлечемся на пять минут. Вам наверняка приходилось наблюдать, как человек, получивший одно образование, с интересом и высокой степенью отдачи занимается другим? Когда Федор N. не нашел себя по профессии, он нашел себя по призванию. Это значит, что у Федора N. обострено чутье и широкий диапазон возможностей. Эти два качества позволяют лавировать по жизни. Насколько Федор N. будет лоялен своему руководителю? Он будет лоялен настолько, насколько руководитель с пониманием отнесется к особенностям его характера. Ведь Федор из нашего примера относится к типу творческой личности, к которой нужен особый подход и, если хотите, внимание к их чудачествам. Этот молодой человек независимо от того, где станет трудиться, работать все равно будет исключительно на себя любимого, и этого отношения к работе не изменит ровным счетом ничего: ни приказы и ни угрозы.

Так вот, лояльность личности обратно пропорциональна широте диапазона возможностей.

     Лояльность личности (LI) = 1 / широта диапазона  возможностей  (Sd),

т.е.: LI = 1 / Sd.

Есть грустная шутка, прозвучавшая в эфире одной из многочисленных популярных телевизионных программ: "Поссорился с режиссером столичного театра - ушел в другой театр, поругался с режиссером провинциального театра - ушел в никуда". Это немного неверная иллюстрация наших расчетов, но она точно передает лейтмотив услышанного.

Очень много карьер не складывается только потому, что человек оказывается не ко двору. Он не может жить по правилам двора, он не понимает их и не считает аморальными. И, если коснуться морально-этической стороны вопроса, то личность права: зачем нужна должность, если она не приносит ничего, кроме разочарования, зачем нужно соблюдать бестолковый офисный регламент, если некоторые элементы не то что действуют на нервы, а выводят из себя... "Неужели эти люди обречены остаться за бортом, оказаться чужими на празднике жизни" - как великий комбинатор Бендер говорил товарищу по несчастью Кисе Воробьянинову?

Проблему лояльности может решить отдельно взятая личность лишь одним путем: ищете то, что вам подходит, работайте с тем руководителем, который вас понимает и уважает.

А как быть с постоянством убеждений? Вот последний факт, он как раз находится в прямой зависимости к явлению лояльности. Или, скорее, наоборот.

     Лояльность личности (LI)  =  постоянство  убеждений  (PU)  /  широта

диапазона возможностей (SD), т.е.: LI = PU / SD.

Вернемся к нашему примеру о типах личности: постоянство или динамика. Во-первых, я бы хотела заметить, что динамика как таковая не отрицает строгую иерархичность. Быстрое реагирование на динамику окружающей среды есть прагматизм. Во-вторых, все зависит от того, что принято в том обществе, где личность предпочитает вращаться. Если широта диапазона возможностей не позволяет ей избрать свою собственную модель, то придется ориентироваться на некий усредненный образец. В-третьих, каждая среда "требует" от личности соответствия своим ценностям. "Своих" и "чужих" различают по тому, насколько они верны или не верны системе. Допустим, система отношений построена на постоянстве, покое, конформизме. Обвинения в адрес личности недружественной будет звучать как "да, он неуравновешен до маниакальности" и т.д. Когда мы с вами касались проблемы манипулирования, то рассматривали метод семантического воздействия. Если провести с выражением "неуравновешен до маниакальности" обратную операцию, то мы получим фразу "упрямый, динамичный, активный". Разумеется, там, где покой - высшая добродетель, активность личности рассматривается как порок, подлежащий искоренению. Сторонники постоянства упрекают "рыб в воде" в отсутствии покоя и желании "мутить воду". Прагматик, реагирующий на изменения, никогда не пойдет на риск. У него в отличие от сторонников покоя мозг работает в пять раз быстрее, он легче просчитывает все риски. У агентов постоянства тоже есть положительные качества. Они как начало Инь вобрали в себя все лучшие, подлежащее консервации. Они охраняют среду от всего нового, увлекательного, но очень опасного в своей непредсказуемости. Для людей постоянства главное - найти комфортную среду, где прощаются недостатки в обмен на стопроцентную лояльность. Означает ли это, что динамичной, изменчивой личности постоянство не знакомо вообще? Ошибка! Любители перемен как раз постоянны в своей предсказуемости. Непостоянства тоже можно предсказать. А что лучше для руководителя? Посредники динамики так же строги со своими подчиненными, как и сторонники постоянства. Они могут часто менять направление для своих глаз, но не методы руководства или механизмы управления. Ценитель адаптации к быстроменяющейся среде еще более требователен к факту лояльности. Если для человека постоянства главное - вовремя заметить "нелояльную паршивую овцу", то для любителя перемен - сохранить лояльность "своих тонкорунных" на крупных виражах перемен. А последнее, согласитесь, сложнее, чем "заметить" врага в статичном состоянии системы.

Так чем же отличаются друг от друга два типа руководителя сквозь призму лояльности собственного персонала. Человек постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Сторонники перемен раз в двадцать требовательнее к факту лояльности, но они видят личность подчиненного в динамике. Если человек постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то второй тип отличается более мощной проницательностью. То ли дело ловить рыбу в мутной воде и сыр в чужом шкафу... Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего мощнее сканеры и выше быстродействие серых клеточек мозга. Что касается моего взгляда на данную проблему, то я замечу: человек уникален и талантлив. Беда в том, что не все данное нам от рождения мы можем задействовать на высшем уровне. Посмотрите, ребенок до полутора лет блестяще решает комбинаторные задачи, а ПК - пока не может. Нужно искать свою нишу во всех областях знаний: неизвестно, где нас ждет удача. Замечательно, когда ты решаешь проблему, привлекая необходимые знания из других, чуждых, казалось бы, областей.

2.5. Нейтрализации негатива лидером

Мы подошли к тому пункту, где принято оглядываться назад, вспоминать приобретенные знания. Если при чтении этого пункта вам что-то будет непонятно, смело листайте назад. Как понимать смысл фразы "нейтрализация негатива лидером". Вообще термин "нейтрализация" в нашей книге означает "сведение к нулям отрицательного воздействия чего-либо". Это и ошибки в стратегическом и тактическом руководстве, недостаток лидерских качеств у себя лично и многое, многое другое.

Но все это происходит при одном условии: активном участии лидера как субъекта во всех инновациях. В научной и научно-популярной литературе лидера называют непривычным для нашего слуха словом - "актор". От слова "акция" - "действие". Лидер должен действовать, а не наблюдать за ходом процесса. Вы уже поняли, чем формальное лидерство отличается от фактического, во втором случае степень лояльности персонала растет как на дрожжах. Феномен лидерства относится к наиболее изученным в современной бизнес-литературе. Причем не только в переводной литературе, но и в отечественной. Но следует отметить одну тонкость: изучен-то он неплохо, а вот вопросов меньше не стало, так как каждая решенная проблема порождает две новых. Существует множество теорий, начиная от функциональной и заканчивая классической, а суть остается непонятой: что такое лидерство вообще? И данное обстоятельство только подстегивает исследователей, проникающих вглубь феномена: Чем можно объяснить высокую степень внимания отечественных исследователей к феномену лидерства? "Виновата" в этом наша новая экономическая реальность, которая преподнесла иные условия работы, отличные от тех, в которых трудились наши деды. В условиях государственного планирования директору достаточно было быть неплохим администратором, в условиях рыночной экономики от руководителя фирмы требуются совсем иные качества, не только интеллектуальные, но и морально-психологические. Если обратиться к первородному значению слова "лидер" ("leader"), то буквальный перевод будет - "тот, за кем идут", "первый среди равных". Не касаясь заоблачных теорий, давайте ответим на вопрос: каковы функции лидера вообще и каковы функции лидера на предприятии? И зачем он нужен, лидер? Может, без него было бы лучше и проще?

Функции лидера

1. Идентификация. Мы уже много раз использовали этот термин. Лидер как бы очерчивает пространство, где группируются "все свои". То есть, если работник признает своего руководителя главным, то он автоматически включается в местные правила игры. Аутсайдеры, напротив, испытывают проблему с идентификацией. Им негде преклонить голову. Еще древнегреческий драматург Еврипид в своей трагедии "Медея" описывал проблему аутсайдера. Когда Ясон женился на молодой царевне Креусе, то его прежней подруге тут же указали на дверь. Медея, выйдя по ходу действия к хору, стала громко жаловаться на жизнь... Одна из женщин хора громко воскликнула: "Что за беда? Города ты лишилась?" Для героя сказочной древности, как и для древнего грека, самым страшным было лишиться города, того самого организма, который кормил и защищал, это было хуже смерти. Ведь с приговоренными к изгнанию было запрещено общаться, а на чужбине они всецело зависели от доброты местного царя. Как видите, печальная проблема аутсайдерства существовала всегда.

Аутсайдерами становились не только изгои без роду и племени, но и свои соплеменники. Зачастую в подобную лужу садились люди со всеми задатками лидера, но лидера непризнанного. Каждая цивилизация порождает свои ценности: там все подробно расписывается, как можно и как нельзя вести себя лидеру. Если человек укладывается в эти представления, то все в порядке, если же нет, то ему никакие таланты не помогают. Моральные нормы определяло общество, часто греша против самой морали как таковой. Противоречие? Мораль нам велит не обижать слабых, однако есть люди, которые в порядке исключения позволяют себе все, что можно, и все, что нельзя. И никто из творцов и хранителей законов не шевельнется, чтобы поставить на место лидера, потому что лидер вписывается в образ правильного и значит, его поступки тоже правильны, даже если другим таковые деяния явно во вред.

2. Интеграция. Мало провести свою границу. Нужно, чтобы "твои люди" вели себя вместе как один разумный организм. Вам не раз приходилось смотреть передачи из цикла "В мире животных", где показывали жизнь диких зверей. Стая зебр, косяк морской рыбы - воображение человека поражает красота этого зрелища. Сплотить единицы в единое целое - задача каждого руководителя.

Сплоченная сила - мощный инструмент достижения цели, но не только. Человеку в управляемой кем-то массе легче потерять свое лицо, в переносном смысле, конечно. По способности критически мыслить и оценивать руководителя по заслугам подобный сплоченный коллектив уступает даже человеческому стаду эпохи палеолита. Они не познают мир рационально, они едят с рук руководителя и проникаются его идеями, впадая в восхищение и чувство фатальной общности. К таким выводам приходят те исследователи, что роются в феномене тоталитаризма. Но сплоченная стая, управляемая лидером, встречается не только в политической реальности. Она встречается в любой яви, авторитарное начало - мощный стимул для полноценной работы коллектива.

3. Мобилизация. Эта функция из разряда "Вставай, страна огромная!" Сплоченная сила должна работать, а не лежать мертвым грузом. Мощь впечатляет лишь в динамике. Основная цель любой фирмы - зарабатывание денег. Деньги лежа не заработаешь: "Вперед, все вместе". Хочется вспомнить фразу "Движение - все, конечная цель - ничто", но я не считаю ее верной, она смотрится абсурдной в условиях бизнес-среды.

4. Воспитание коллектива. Это не только тяжкий крест японского пути управления. Воспитывать коллектив можно с опорой на коллегиальный стиль управления, а можно предложить свою авторскую модель. Сколько стилей управления? Столько, сколько лидеров, а значит, все не сосчитать и не подогнать к какой-то определенной типологии. И не пытайтесь это сделать, работайте над теми приемами, которые вам кажутся результативными. Зачастую жизнь и личный опыт подсказывают истинные решения, они далеки от тех, которые предлагают учебные пособия по менеджменту.

5. Прогноз. Эта нехитрая, на первый взгляд, функция должна принадлежать только вам. Потому у себя в фирме только вы вольны вещать о том, что будет дальше. Будет ли функционировать отдел маркетинга - это вопрос к руководителю фирмы, а не к бухгалтеру Марье Семеновне. Право прогноза - священная прерогатива руководителя. Вы можете частично делегировать все остальные полномочия по идентификации, мобилизации, воспитанию. Глубоко уважаемый мной ученый Э. Кассирер, издеваясь над политической мифологией, дошел до блестящей мысли: лидерам свойственно брать на себя функции предсказателей, этаких современных жрецов, постигающих глубины индивидуального микрокосма каждого сотрудника. Беда в том, что вышеупомянутый ученый интересовался лишь политикой и не касался бизнес-психологии. А зря, может быть, открыл что-нибудь путное.

6. Оценка. Такая же прерогатива руководителя, как функция прогноза. Если вы - лидер, то только вам оценивать общее состояние дел. Конечно, оценку по сегментам будут проводить ваши заместители, но общий контроль - в ваших руках. Лидерство будет существовать до тех пор, пока существуют люди (хотя бы два человека), из которых один будет ведомым, а второй - ведущим.

Почему особи рода человеческого, который вершит дела в планетарном масштабе, готовы подчиняться своему собрату. Потому что потребность в подчинении у них заложена на генетическом уровне. Мы много раз обращались к истории человека как вида, пытаясь понять ее поведение и реакции. Давайте обратимся еще раз. Я выбрала пример человеческого стада лишь по одной причине: исходя из законов общей биологии. Один из биологических законов гласит: "Онтогенез есть краткий путь филогенеза". В узком понимании: зародыш человека (эмбрион) повторяет на определенных этапах черты своих животных предков. Если раздвинуть горизонты нашего сознания, то психологию отдельно взятой личности легче изучить, обращаясь к истории поведения пращуров в их экстремальных условиях выживания.

Лидером человеческого стада мог стать только сильный, ловкий, выносливый. Тот, кто мог справиться с задачами жизни. Когда наши предки убегали от врагов, они хотели найти защитника. Человек как сильный индивидуалист согласился жить в стаде при одном условии: так легче было выжить. Вопрос интересный, осознавал ли наш первопредок свою индивидуальность? Ведь в ту тяжелую пору ростки сознания начинали пробиваться сквозь толщу животных инстинктов, они были неуловимы для явного постижения мира. Но в стаде легче, значит, в стаде легче добывать пропитание, присматривать за потомством, обороняться от хищников. Принятие лидерства кого-либо было не блажью, а осознанной необходимостью. Да, вожака человеческого стада (простите за натурализм) почитали как сына Солнца, но с него очень много спрашивали. Лидерство в таких условиях не столько лакомый кусочек, сколько тяжкий крест. За каждого тяжело раненного охотника с него строго спрашивали старейшины рода. Правда, это было уже на более высокой ступени развития. Когда способность мыслить и передавать ценный опыт по наследству ценились больше, чем грубая сила. Лидеру всегда было трудно. Вожак племени не был доволен своей тяжкой ношей. Попробуй, реши кем пожертвовать в критической ситуации: своим сынишкой или своей женой, если спасти ты можешь одного. Правильный ответ: детьми в далекой древности жертвовали чаще, чем надежным и проверенным спутником жизни. Как только ростки человеческого сознания проросли в голове человекоподобного существа, лидер стал понимать: одной силы мало.

Важно не столько получить место лидера и убить всех соперников, главное - остаться на этом месте в течение длительного времени. Ложь изливается с наших телевизионных экранов, когда мы смотрим фильм про неандертальцев и видим высохшего, как кузнечик, вождя. Вождь в те далекие времена был молод, силен, и красив. Чтобы остаться на своем месте, нужно быть умным, тонким психологом. Конечно, наш предок выражался не так изысканно. Он бы сказал: "Познать собрата". Как можно было познать в те далекие времена? Сделать так, чтобы частичка мудрости, ума одного существа перешла к тебе. Тренингов и книжек по психологии тогда не было, вожаки решали все вопросы радикальным путем; если это был соплеменник - подружиться, если представитель чужого племени - совершить акт каннибализма. Я не призываю вас к агрессии в адрес конкурентов, я показываю вам, как далеко мы ушли от варварства. Кстати, ритуальное убийство могучего и умного врага расценивалось как священнодействие. В результате последнего лидер племени должен был стать лучше во стократ прежнего себя. Подобные обычаи сохранились в ряде современных африканских государств. Там за ритуальное убийство поверженного противника ответственности не несут. Из истории памятен пример: один степной князек, празднуя свадьбу, пил из чаши, сделанной из черепа киевского князя Святослава Игоревича. Итак, если наш пращур по каким-либо причинам не мог стать лидером, то он должен был подчиниться. Как видите, с течением исторического времени мало чего поменялось. Жестокие законы естественного отбора как действовали, так и действуют.

Кстати, лидеры бывают разными. Один из учеников З. Фрейда Ф. Адлер предложил свою типологию лидерства, опираясь на исторический материал. Всех лидеров, которые только существовали в истории, ученый поделил на два типа: лидер-вождь и лидер-шаман (рис. 2.4.)

                            /--------------\

                    /-------| Типы лидер   |--------\

                    |       \--------------/        |

                    |                               |

            /--------------\                /---------------\

            |  Лидер-вождь |                |  Лидер-шаман  |

            \--------------/                \---------------/

Рис. 2.4. Типология лидерства по Ф. Адлеру

Лидерство вождя основано на силе, выносливости. Вам наверняка встречались руководители, которые подавляли вас высоким ростом, широкими плечами, мужественностью и агрессией. А если и не подавляли в прямом смысле этого слова, то вам рядом с ним было крайне неуютно. Пользуясь своими неоспоримыми преимуществами, данный тип лидера все время норовит продемонстрировать хорошую физическую форму: "Посмотрите, какой я сильный". Например, перед началом "разбора полетов", усадив подчиненных, лидер-вождь неосознанно приступает к демонстрации своих преимуществ. Например, подвинет шкаф без видимых усилий со стороны, при этом многозначительно смотря на работника. Работнику без слов понятно, что еще немного, и его самого попросят на выход. Так как демонстрация своих физических данных с давних пор воспринимается как открытое давление, даже если оно таковым не намечалось. Вообще до возникновения речи люди прекрасно общались на языке жестов, и неплохо друг друга понимали. Когда наши предки становились друг против друга и начинали рычать и стучать руками по груди, окружающие предпочитали не вмешиваться. Из таких лихих пращуров и появился на свет божий лидер-вождь.

Именно лидер-вождь чаще всего удостаивается ярлыка конфликтного, амбициозного и бесцеремонного. Хотя лидер-шаман в сто раз амбициознее. Почему? Ответ на данный вопрос мы можем получить в книге Н. Макиавелли "Государь" (рекомендую прочесть всем лидерам). Н. Макиавелли, анализируя причины успешного правления одного из современных ему государей, делает вывод о важности визуальной составляющей имиджа лидера. Люди большей частью судят о человеке по тому, что они видят. Ведь не многие будут углубляться в детальный анализ причинно-следственных связей в поступках. Чем так ему запомнился государь-современник? Этот владетельный князь всю жизнь говорил о мире и справедливости, при всем этом он лихо развязывал войны, то и дело казнил и сажал в тюрьмы своих вассалов. И, тем не менее, этот пиарщик на троне заливался соловьем, говоря о необходимости проявлять милость к ближним, прощать врагов и снисходительно относиться к еретикам, полным раскаянием. Как вы понимаете, слова целиком и полностью расходились с реальными делами. Так и подчиненные, видя лидера-вождя в плохом настроении, приписывают ему кучу отрицательных качеств. "Да он мать родную не пожалеет, не то что нас с вами". Да, талантливому сотруднику с широким диапазоном возможностей он кажется не подарок. Но дело не в самом типе лидера, дело в наличии или отсутствии точек соприкосновения.

А лидер-шаман? Как выглядит он? Неужели все начальники маленького роста лидеры-шаманы? Если следовать классической трактовке теории Ф. Адлера, то к данному типу относятся лидеры, не обладающие мужественностью первого, с красочным образным мышлением.

Представьте себе шамана: он весь в мире духов, "его астрал" блуждает, взгляд блуждает вместе с последним. Если обратить внимание на взгляд субъекта, то он одновременно и гипнотический, и нефиксированный. Взгляд, устремленный в прошлое и будущее одновременно. Он привлекает внимание каким-то своим полумистическим очарованием, обаянием. Его хочется слушать, слушать и слушать. Он не говорит, он вещает. У собеседника лидера-шамана создается впечатление, будто он присутствует при таинственном древнем обряде, раскрывающим Врата Времени. Речь исходит бурным потоком, она великолепна и красочна, она полна архетипических образов сакраментальных понятий: добра и зла, любви и ненависти. Природа лидерства шамана в отличие от природы лидерства вождя носит иррациональный характер. У подчиненного создается впечатление, что его руководитель ведом своей собственной звездой, делится с окружающими своими тайнами, почти сакральными знаниями. Вам наверняка встречались люди, завораживающие присутствующих с первых мгновений. Не путайте со словом "очаровать". Очаровывают, воздействуют обаянием на аудиторию как раз таки лидеры-вожди. Они сверхактивны, быстры, неутомимы. Как правило, весьма приятны внешне. То есть природа их обаяния ясна, как божий день. Лидеры-шаманы не обязательно активны, хотя могут поспорить по быстроте реакции с вождями. Выглядеть "шаманы" тоже могут по-разному: от классических черт до дефектов внешности, похожих на генетические мутации. Но когда эти люди начинают говорить... то их энергетика передается не только через речь, достаточно просто присутствия. "В нем (ней) есть что-то, способное перевернуть мир". Эта фраза характеризует природу лидера-шамана. Когда общаешься с лидером-вождем, чувствуешь исходящую от него энергию, генерирует которую он сам. Когда общаешься с шаманом, возникает ощущение, что напротив вещает устройство, принимающее транслируемую волю Вселенной. Я немного сгущаю краски, но суть верна... Рассматриваемые нами лидеры по-разному руководят своими подчиненными. Природа лидерства "вождя" рациональна, легальна, методы управления такие же. Кстати, лидер-вождь постарается найти общий язык с любым работником. Он будет искренне искать к нему подход. И старается до определенного момента (все зависит от запаса терпения) сохранить объективность при оценке личности сотрудника. Тренинги, семинары и выездные конференции по проблемам управления персоналом придумали руководители с рационально легальной природой лидерства. Этот тип действительно желает все понять, во всем самостоятельно разобраться и найти все причинно-следственные связи. Именно лидер-вождь является сторонником совещаний, "планерок" и "вызова на ковер". Именно его пытливой и любознательной природе (как у пещерного предка!) хотелось бы знать, что подчиненный о нем на самом деле думают. Лидер-вождь требует от подчиненных неукоснительного соблюдения всех должностных инструкций, регламента и прочей "блестящей, но ненужной мишуры". Неуважение сотрудника к регламенту лидер-вождь расценивает как неуважение к себе не столько как к хозяину, сколько как к человеку. Кроме того, вождь довольно часто читает литературу по специальности, бесконечно повышает свою квалификацию. Если вы зайдете в кабинет к директору N-фирмы и увидите на стенах длинный ряд дипломов, грамот, похвальных листов, фото из-за рубежа, не сомневайтесь, перед вами - "лидер-вождь". Его жизненный девиз, как у детской спортивной передачи "Веселые старты": "Делай вместе с нами, делай как мы, делай лучше нас". Кстати, отдыхать лидер-вождь предпочитает всей семьей, всем коллективом. Как какой-нибудь славянский князь - всей храброй дружиной по грибы, по ягоды. Руководитель-"вождь" склонен облюбовать какой-нибудь дом отдыха и отправлять туда сотрудников по демпингу. Негативная сторона межличностных отношений с данным типом лидера заключается в патологическом стремлении последнего контролировать все и вся. Лидер-вождь обожает давать советы подчиненным, контролировать их распорядок дня, регламентировать до последней минуты кто чем конкретно занимается. Педантизм, авторитарность и некая мелочность раздражают сотрудников. Риск испортить отношения огромен. Но именно лидер-вождь даст сотруднику шанс исправиться. И вместе с шансом - кучу советов как это сделать лучше. Чего лидеры-вожди категорически не любят, так это повышать зарплату подчиненным. "Вождь" считает, что если этот специалист работает в его фирме, так должен быть доволен тем фактом.

С лидером-вождем можно поспорить о своей профпригодности: данный тип понимает логические доводы. Он поможет сотруднику проявить себя во всех ипостасях: от маркетинга до технологии производственного процесса. Стиль лидера-вождя сопровождается таким не очень приятным явлением, как фаворитизм. Это даже не столько неуставные отношения с лицами противоположного пола, сколько потребность в постоянном одобрении своих начинаний. Лидеру-вождю нравится чувствовать свою растущую значимость. И здесь вождя ждет ловушка: он часто принимает лояльность мнимую за лояльность реальную.

А теперь объектом нашего рассмотрения будет лидер-шаман. Я позволила бы себе не согласиться с Ф. Адлером в факте маленького росточка шамана. Дело не в росте. Я часто вспоминаю в связи с этой теорией одного джентльмена, выглядевшего как самый настоящий шаман из племени людоедов Центральной Африки. Он был умытым и причесанным, но свою речь мужчина начинал вот с чего: он садился в кресло, вытягивал длинные ноги, трагически заламывал руки, скрещивая их на груди. После чего закатывал глаза, терзаясь бренностью мира. Потом он их закрывал, они мешали ему видеть сущее... И лилась длинная монотонная речь... Если к длинной монотонной речи добавить ядовитые паузы священного источника, то получим условия, при которых впадала в транс жрица (Пифия) Аполлона в Дельфах. Так вот, когда джентльмен с закрытыми глазами начинал говорить, никто из присутствующих толком не поймет, откуда идет голос? Нам казалось, что звуки появляются из параллельного мира. По правде говоря, лидер-шаман может выглядеть по-разному. Он может быть и активным, но не обязательно. Шаман уникален и неповторим. У него нет никакого желания хоть как-то задеть чье-то самолюбие или подавить окружающих. Но он всегда окажется в центре внимания. Приведу пример. В возрасте отрочества-юности человек стремится как можно ярче проявить себя. Это касается и брутального стиля поведения, и внешнего вида, и скандалов с окружающими. Есть люди, готовые покрасить половину головы в зеленый цвет, половину - в розовый, только чтобы привлечь внимание окружающих. А есть... представители рода человеческого, которым достаточно только где-то присутствовать. Причем без аляповатого макияжа и дикого окраса головы. "Шамана" можно не узнать, но очень трудно не заметить. При знакомстве с "шаманом" чувствуешь некий импульс, не поддающийся расшифровке. Конечно, удар током можно ощутить и при общении с "вождем", но там понятно... Столь мощная личность не может не дарить энергию окружающим. А здесь... о методах управления лидера-шамана можно говорить, лишь предполагая. Не потому, что их невозможно постичь. Каждый "шаман" обладает тысячью и одним лицом. Лидер-шаман вполне может вести себя как лидер-вождь. Но это не правило. "Шаман" иррационально-рационален. Это противоречие. Да, согласна. Какими бы иррациональными путями и методами ни шел "шаман" управленец, результаты его труда рациональны. Нет, лидер-шаман в магию не верит. Во всяком случае, это не критерий отбора.

Лидер-вождь всегда осознает, почему он ведет себя с персоналом так, а не иначе. Лидер-шаман - нет. Если его спросить о причинах - он пожмет плечами. Или сошлется на интуицию. Его решения правильны, но каким путем он пришел к ним - загадка даже для него самого. Если лидер-вождь никогда точно не знает, как сложатся его отношения с новым сотрудником, то лидер-шаман с первой секунды знает, подходите вы ему или нет. Лидер-вождь согласен терпеть неприятного ему, но умного сотрудника для дела. "Шаман" никогда не станет работать с человеком, который не внушает ему доверия. Это не означает, что руководитель-"шаман" - находка для некомпетентных и потому преданных, данный тип презирает глупость. Интеллект сотрудника - еще не все... С другой стороны, если руководитель-шаман при всей вашей антипатии к нему заинтересован в вас, он создаст вам самые комфортные условия труда.

"Шаман" не любит совещаний, проверок и воспитательной работы. Если работник ему не нравится, то он его не берет на работу. Этот человек один раз посмотрит на нового сотрудника и уже может спрогнозировать всю его карьеру у себя в фирме. Подчиненный волен изощряться как угодно, но лидер-шаман как раз тот фрукт, который сразу раскусит любой кирпич, не сломав себе челюсть. Страшная личность! Если лидер-вождь все время драматизирует действительность, пытаясь предстать с новой, более выгодой стороны, то лидер-шаман никогда не станет заниматься дешевой драматургией.

Трудится лидер-шаман в компании совместимых в психологическом плане людей. Лидер-шаман не читает нотаций, но любит разговаривать на интересующие темы (в нерабочее время). При всем этом шаман - не зануда, не ретроград. Он терпим к увлечениям подчиненных, он не собирается их учить как жить и творить, не запрещает отращивать длинные волосы и брить голову наголо. У лидера-шамана в фирме идеальный порядок, не смотря на относительно мягкий стиль руководства. Он никогда не давит на сотрудников харизмой, он увлекает их за собой, они соглашаются с ним, вот и все. Шаман не выставляет напоказ свои достоинства так, как это делает вождь: "Я такой, потому что..." и дальше длинный разговор с обилием идей и художественных образов. "Шамана" воспринимают как гуру, как человека, который может многому научить других. Он духовно-нравственный авторитет, а не "первый среди равных". Повышает ли "шаман" свою квалификацию? Да. Но он не заставляет сотрудников вторить ему. Не настаивает и на совместном полигоне для отдыха. Подчиненные, увлеченные его авторитетом, и так ходят за ним по пятам. Если лидер-вождь время от времени латает дыры авторитета, то "шаман" - никогда. "Истинные ценности приходят, а не навязываются," - вот что бы сказал лидер-шаман. Типология, предложенная психоаналитиком Ф. Адлером, очень интересна, но объясняет частные случаи. Ведь среди руководителей фирм нет чистых типажей. Лидер может сочетать в себе черты и "вождя", и "шамана".

Кстати, рассмотренные нами лидеры находятся в некой оппозиции друг к другу. "Лидер-вождь" не понимает причин популярности "шаманов" в силу своего желания постигать мир рациональным путем - "шамана" невозможно постичь алгеброй, он мыслит и говорит образами. Значит, чтобы понять причины его востребованности, необходимо проникнуть в его мозг, хоть последнее - на грани фантастики. Впрочем вся жизнь - стресс, и все трудные задачи, поставленные перед каждым из нас, давно за гранью фантастики и реальности.

"Шаманы" считают "вождей" людьми, которые зря тратят силы, ставя задачи и выбирая самые трудные пути достижения. Они не понимают, почему все нужно познать? Если велосипед изобретен до нас, то почему бы им не воспользоваться, не впадая в акт ломки сознания, жуткой и болезненной. Исходя из этого "шаман", несмотря на кажущуюся ирреальность, существо более чем земное и более чем практичное.

Впрочем, универсальна ли теория Адлера? Все же случаи она все равно не объяснит. Примерно столько же нареканий вызывает его теория о комплексе неполноценности. Вы слышали хрестоматийный и надоевший всем пример: карлик Наполеон поквитался с природой за малый рост. Опять же частный случай. Если это аксиома, то почему низкорослые граждане не только империй не создают, но и нормальной карьеры не делают. Впрочем, что значит "нормальная карьера"? Мы подробнейшим образом рассмотрим мотиваторы, от которых зависит лояльность подчиненного. Система мер, весов и координат всегда относительна и у каждого своя. Человеку, который ценит известность, не столь важен оклад. Личности дружелюбной и контактной нечего делать в планово-проектном отделе, ей лучше будет на деловом ленче с корпоративными клиентами. Вернемся к лидеру, с которым в данном пункте второй главы нашей книги мы разберемся до основания. Я хотела бы познакомить вас с еще одной типологией. Она появилась на свет в политологической науке, но вполне применима в области бизнес-психологии.

Типология основана на анализе того, как лидер общается с персоналом, какой стиль управления реализует; как относится к решению задач.

   /-------------\          /-------\             /------------\

   | "Знаменосец"|---------| Лидер |------------|"Пожарный"  |

   \-------------/          \-------/             \------------/

                             |    |

   /-------------\           |    |               /------------\

   | "Торговец"  |----------/    \--------------|"Служитель" |

   \-------------/                                \------------/

Рис. 2.5. Функциональная типология лидерства

Лидер-знаменосец. Это не человек, а самая настоящая концентрированная идея. Он общается с персоналом как с соратниками по борьбе за правое дело. Иногда недемократичен. В момент жесточайшей борьбы за цель - авторитарен до несправедливости. Отступивших считает не столько слабыми, сколько предателями, до поры маскировавшихся под друзей. В связи с этим знаменосец очень подозрителен. Он подозревает всех и всегда, бесконечно придирается к словам и поступкам: подчиненные должны вести себя так, а не иначе, или же это бунт на корабле. Я была знакома с невероятно интересной личностью, потрясающим мужчиной, который весь месяц нашей совместной деятельности не давал мне житья своими правилами. Под конец общения я обнаружила, что еще немного и потеряю собственное лицо рядом с авторитетом. Но дело в стиле поведения: он без конца требовал разделять свои взгляды, тем более такие замечательные, как у него. Не то чтобы они мне не нравились. Но при малейшем отступлении от эталона, на меня сыпались обвинения в феминизме и любви к сплетням "гадких негодяев", ополчившихся против "восьмого чуда света". Вот пример:

- Простите, но чтобы все взвесить, я должна послушать весь спектр мнений...

- И то, что эти шакалы говорят про меня, да?

- Ну что вы, я всегда разделяла ваши взгляды...

- Нет, ты, Оксана, сегодня проговорилась. Р-р-р!

И, как следствие, "искры из глаз, хвост трубой, на дороге у меня не стой!" Именно этот тип руководителя требует стопроцентной верности от сотрудника, для них важно, чтобы работник был "своим" человеком.

Лидер-торговец. Умен, остроумен, во всем за версту чувствует выгоду. Склонен торговаться с подчиненными: "Хотите в отпуск - только сделайте..." Любит задавать провокационные вопросы, но подчиненных в обиду не даст. Знает цену человеческому капиталу. Держится за молодых и талантливых. Ценит старых и опытных. Предпочитает либеральный стиль, но на самом деле авторитарен. Задача должна быть выполнена, не сейчас, так через час точно. Мастер манипуляций. Манипулирует даже там, где можно прожить и без фокусов, делает это из любви к искусству. Но так изящно, так красиво - залюбуешься.

Лидер-служитель. Выглядит по-разному. Служит идеи, цели, людям. Очень любит беседовать с подчиненным. Узнает, кто чем дышит. Любит играть "в добрую фею". Но все его поступки подчинены цели, которую он преследует. Вместе с тем он заботится о больных и пожилых сотрудниках, понимая, что без них он ничто. Стиль от либерального до авторитарного.

Лидер-пожарный. Я бы назвала его авральщиком. Ходит путанными тропами. По нескольку раз меняет решения. А потом вдруг - вперед, проект горит. Эмоционален, плохо разбирается в людях. Предпочитает нарочито-авторитарный стиль управления. "Цель не одна, их несколько, и все - не поймать".

Вот такие они, лидеры. А теперь к проблемам. Выше мы рассматривали проблемы "молодых" и " старых" организаций. Лояльность персонала и здесь, и там нужно поддерживать. В первом случае руководителю необходимо наладить психологический контакт с подчиненными. Получится у вас совместная работа или нет, вопрос другого уровня. Но даже если что и не заладится, не стоит портить отношения с человеком, вдруг вам еще не раз придется друг друга увидеть. К первоочередным мерам установления нормального психологического контакта можно отнести наблюдение и беседу. Под наблюдением в нашем случае мы будем понимать обыкновенную фиксацию наблюдающим отдельных фактов. Сидим, смотрим, фиксируем. Если вы, руководитель или менеджер по персоналу, рискнули провести сеанс наблюдения, то четко уясните для себя следующие вещи:

1) не ставьте гигантских целей, а ограничьтесь маленькой задачкой. Вообще цель и задача - понятия разные. Цель: изучить степень лояльности персонала. Задачи: провести наблюдение за сотрудниками N N N, X. X. X., L. L. L. и т.д., провести с ними же беседу; провести провоцирующий эксперимент;

2) подумайте, за кем и как будете наблюдать;

3) обдумайте способ фиксации получения информации;

4) не поддавайтесь искушению фальсифицировать информацию (рис. 2.6.)

                           /------------\

                /----------| Наблюдение |-----------\

                |          \------------/           |

                |                                   |

         /--------------\                  /-----------------\

         |Контролтруемое|                  |Неконтролтруемое |

         \--------------/                  \-----------------/

Рис. 2.6. Виды наблюдения

В первом случае вы тщательно соблюдаете время, место и цель наблюдения. Во втором случае вы руководствуетесь только вашей идеей наблюдения, самим фактом принятия решения о наблюдении (рис. 2.7.)

    /-----------\         /------------\          /--------\

    |Включенное |--------| Наблюдение |---------|Скрытое |

    \-----------/         \------------/          \--------/

         |                      |

  /-------------\        /--------------\

  |Стимулирующее|        |Контролтруемое|

  |  участие    |        \--------------/

  \-------------/

Рис. 2.7. Типология наблюдения

В зависимости от вашей позиции наблюдателя выделяются три типа наблюдения. Включенным наблюдение является тогда, когда исследователь (в данном случае - вы) "входит в среду" и наблюдает за происходящим изнутри. Простым наблюдением называется обыкновенная фиксация со стороны открытым путем. Скрытым наблюдение считают, если вы фиксируете информацию, маскируя свои действия. Кроме того, существует модель включенного наблюдения, получившая название стимулирующего участия, где наблюдающий вводит некие элементы эксперимента. При желании вы можете классифицировать своих сотрудников по социальным и половозрастным признакам (возраст, пол, семейное положение), по факту образования (от незаконченного среднего до ученой степени), по статусу в вашей фирмы (ваш заместитель, руководитель отдела и т.д.), по функциональным обязанностям (права и обязанности), по неформальным отношениям на работе (кто с кем дружит, кто является неформальным лидером).

Определитесь с регулярностью и частотой получения очередной пробы информации. Давайте обсудим другой, не менее больной вопрос. А стоит ли вам вмешиваться в процесс наблюдения? Все зависит от вашей цели, чего вы, собственно, хотите. Если ваша цель, установка ситуации де-факто (как есть на данный момент), то вмешательство только все испортит. Если же цель исследования имеет практический характер (вы, к примеру, хотите узнать, как оперировать стилем руководства, чтобы повысить степень лояльности персонала), тогда ваше наблюдение даже в плюс. Лучше всего для вас в этом случае подойдет стимулирующее участие. Суть эксперимента: вы "изобретаете" непредвиденные ситуации и отслеживаете реакцию подчиненных или коллег. Так можно зафиксировать общий уровень лояльности персонала и разрабатывать способы ее улучшения. В процессе данного наблюдения подчиненные на ваших глазах будут не только адаптироваться к динамично меняющейся среде, но и изменять обстановку, правила игры. Но при всем этом у вас, как у наблюдателя, должен быть совершенно естественный вид. Чтобы наблюдаемые могли расслабиться и вести себя спокойно и естественно.

В чем преимущества включенного наблюдения: свежие впечатления; возможность изучить коллег; оценка невербальной составляющей. Если первые два преимущества комментировать незачем, то о последнем следует сказать несколько слов. Люди могли бы успешно общаться и не разговаривая. Если вы наблюдаете за работником, который натужно улыбается по-голливудски, сжимая кулаки, то, скорее, поверите второму, чем первому. Конечно, есть одна этическая проблема у наблюдателя, насколько далеко можно зайти, исследуя ситуацию? Постарайтесь не навредить ни людям, ни себе.

Методы повышения достоверности информации:

1. Подробно фиксируйте полученную информацию. Хотя бы клинописью, но подробно.

2. Сопоставляя свои впечатления об одном и том же сотруднике, не спешите делать выводы, они должны "вылежаться" в голове.

3. Не забывайте отличать регулярность и периодичность наблюдений.

4. Понаблюдайте, как ведет себя один и тот же человек, если у него меняется настроение. Посмотрите на своих коллег и подчиненных с разных сторон.

5. Не путайте описание события и его интерпретацию.

6. Окончательная интерпретация должна быть обоснованной.

Наблюдение - хорошая разведка проблемной ситуации. Но у данного метода есть-таки недостаток. Наблюдатель не может долго оставаться объективным, кому-то он симпатизирует, кому-то нет. Еще проблема, исследователь склонен судить всех по себе, а люди очень разные и мало похожи друг на друга. Что касается беседы, то я хотела бы заметить, что руководитель должен быть волевым, обаятельным, говорить с теплотой в голосе и не критиковать сотрудников без видимых причин. Вы же хотите получить информацию, а не прочесть мораль. Не стоит прямо спрашивать: нравится ли подчиненному именно эта работа. Достаточно спросить, чем бы он хотел заняться. Перед тем как пригласить сотрудника для беседы, поинтересуйтесь его увлечениями. Кстати, Октавиан Август, первый римский император, перед важными встречами писал конспекты, чтобы при политическом противнике не выболтать лишнюю информацию.

А как быть руководителю "зрелой" организации? Если вы помните, там стоит проблема кланово-корпоративных столкновений и последующей идентификации сотрудников. И, как следствие, проблема перманентного производственного конфликта, которой мы уже отчасти касались в первой главе. Руководитель "зрелой" организации должен помнить о том, что ужесточением кадровой политики внизу не разрешишь проблему лояльности сверху. Поэтому хозяину фирмы нужно вначале разобраться с менеджерами высшего звена, как бы N. N. N. давно в фирме ни работал. Что касается проблемы идентификации менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, то они должны идентифицировать себя все-таки с хозяином предприятия, а не с его заместителем по правовым вопросам. Как быть, если фактический глава фирмы постоянно в разъездах и командировках? Вероятно, у "зрелой" фирмы уже сложился имидж солидного предприятия, который остается всего лишь поддерживать. Представлять фирму на переговорах мог бы и заместитель. Однако тренинги, беседы, наблюдения - это еще не все. Многие из вас давно поняли, что в конце прошлого века появился надежный помощник в деле сохранения лояльности - Internet.

It-технологии и лояльности персонала

Наверное, создатели всемирной паутины и сами не догадывались об успехе своего детища. "Но вот жребий брошен, Рубикон перейден," - как любил говаривать Гай Юлий Цезарь. Скажите, что делают сотрудницы вашего офиса, когда выдается полчаса незапланированного отдыха? Столько дел: нужно позвонить подруге, попить кофе и заглянуть в почтовый ящик родного ПК. А уж затем несколько щелчков юркой мышкой, и вы в Internet. Там плохой погоды нет, все время - лето.

Первое время, пока офисные работники (во времена поголовной компьютеризации в РФ) кропотливо вникали в технические премудрости, руководители были спокойны. Их подчиненные в Internet не пропадали. Но стоило нашим соотечественникам освоить terra incognito, так: из минуток, проведенных в Internet, стали складываться часы потерянного рабочего времени. Разумеется, данное обстоятельство негативно влияло на производительность труда.

Первое время руководители стали прибегать к штрафным санкциям: лишение премий, индивидуальных бонусов, отгулов и т.д. Но сотрудники и подчиненные все равно всеми правдами и неправдами пытались проникнуть во всемирную паутину. Контроль над сотрудниками стоит невероятных усилий: не проверить местонахождение каждого, и не вскрыть каждый почтовый ящик в поисках сугубо личных писем. Но выход тем не менее был найден. Если уже сотрудники читают развлекательную информацию, то почему бы туда не поместить статьи о деловой культуре, способах сделать карьеру, психологию делового общения. Анализируя содержание сайтов с элементами популярной деловой литературы, понимаешь, что задумка руководителей удалась. Так, просматривая информацию из рубрики "10 способов сделать карьеру", без конца видишь фразу: "Лояльность - главное условие карьеры". Лучше всего работник воспринимает не назидательный менторский тон, а короткие, игровые варианты. Чем компактнее фраза, тем лучше. Даже если она размером с маленькую SMS.

Выбрасывая подобную информацию в Internet, авторы идеи накормили волков и сохранили поголовье тонкорунных. Лучше всего человек воспринимает и запоминает информацию, состоящую из пяти слов - предложение, которое мелькает перед ним ненавязчиво. Деловую информацию располагают рядом с развлекательной. Я приведу далекий от бизнеса пример: в раннем детстве все горькие лекарства нам предлагались с ложкой сахара. Так и здесь, деловая информация - горькое лекарство, а сайт для женщин (где она расположена) - ложечка сахара. Когда работник заходит на сайт, вдруг он ненароком щелкнет по деловым новостям или новинкам литературы по бизнес-психологии. Если это произойдет, начнется мягкое, неназойливое программирование сотрудника. В результате Петров N. N. или Сидоров X. X. узнают, что восхождение по карьерной лестнице не случилось с ними не по причине отсутствия квалификации и невнимания к специальной литературе, а только из-за отсутствия внешних признаков лояльности, чего их чувствительный руководитель не смог пережить. Последуют ли Петров N. N. и Сидоров X. X. совету, мы не узнаем. Но ясно одно, время от времени они будут заходить на сайт. Таким образом, объективная оценка It-технологий руководителями предприятий дала неплохие результаты. Конечно, тренинги, совещания и прочие "разборы полетов" деловые странички сайтов не отменят, но они их успешно дополнят. Вообще было бы очень интересно посмотреть, какие жизненные ценности приняты нашими менеджерами.

                     /-------------------------------\

          /----------|Установки российских менеджеров|----\

          |          \-------------------------------/    |

                       |                     |          

    /------------\      |  /-------------\     |    /----------\

    |"Победители"|      |  |"Ретрограды" |     |    |"Новаторы"|

    \------------/      |  \-------------/     |    \----------/

             /-----------------\        /--------------\

             |"Традиционалисты"|        |"Истэблишмент"|

             \-----------------/        \--------------/

Рис. 2.8. Жизненные установки российских менеджеров

Авторство типологии принадлежит российскому социологу А.М. Демидову. Я ее позаимствовала на свой страх и риск, так как руководители, менеджеры высшего и среднего звена, на мой взгляд, очень даже подходят под описанные А.М. Демидовым типажи.

"Ретрограды" - личности с негативно-пассивным восприятием действительности. Для них характерен страх перед завтрашним днем, социальными потрясениями разного характера. Ретроград абсолютизирует порядок. Этот тип склонен одновременно к патернализму и авторитарности. Ретроград не доверяет официальным органам власти и СМИ. Информацию для размышления черпает из неофициальных источников. Как подчиненный, отличается высокой степенью лояльности. Как руководитель, признает только лояльных сотрудников, "сотрудник умен, если лоялен" - вот его девиз.

"Победители" - им трудно понять, на кого и на что следует ориентироваться в быстро меняющихся жизненных условиях. Яркие индивидуалисты. Главное в жизни - достижение материального успеха как подтверждения личной неповторимости. Причем данная группа нацелена на быстрый успех своих начинаний. Победители амбициозны и не привязаны к лояльным установкам предков. И тем не менее весьма лояльны.

"Традиционалисты" - похожи на ретроградов своей пассивностью и неверием в завтрашний день. Довольно критично оценивают происходящие в обществе перемены. Однако верят в российский менталитет, в способность русских людей выдерживать и переживать "критические удары", что позволяет им с уверенностью смотреть в будущее. Как подчиненные, отличаются высокой степенью лояльности. Как руководители, очень требовательны к лояльности подчиненных.

"Новаторы" - поклонники будущего и всего нового. Отличаются фиксированной системой ценностей, верят в рентабельность происходящих перемен РФ. Очень активны, нацелены на выигрыш, отличаются твердыми моральными принципами. Стиль "по трупам к власти" - не для них. При всех огорчениях в жизни стараются не разочароваться. Лояльность важна, но она инструмент, а не самоцель.

"Истэблишмент" - это все те, кто уже добился признания и денег. Сторонники либеральных свобод и рыночных преобразований. Очень терпимы к окружающим, хранят верность традициям. Их мировоззрение - синтез современных ценностей и традиционных российских. Отличаются высокой степенью адаптации. Лояльны до тех пор, пока не задеты их моральные принципы. В качестве руководителя тактичны, но требовательны.