"Метод фокусировки на проблемах" в информационно-технологическом консалтинге (А. Окороков, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 23, июнь 2006 г.)

"Метод фокусировки на проблемах"
в информационно-технологическом консалтинге

В настоящее время сложно представить эффективную систему управления современной организацией без корпоративной информационной системы. Однако внедрение подобных систем остается наиболее рискованным и непредсказуемым мероприятием. Разумеется, поставщики решений делают серьезные усилия для исправления подобной ситуации. Помимо ставших традиционными квалификационных требований к персоналу, предусматривающих обязательное знание внедряемого продукта, в последние годы стало актуально сертифицировать внутренние процессы по международным стандартам, таким, как ИСО 9000, SW CMM и др. Несколько лет назад это казалось панацеей, но сейчас нередко можно встретить следующую парадоксальную ситуацию: технология проекта соблюдена, профессиональные консультанты настроили систему в соответствии с согласованным техническим заданием, пользователи обучены, т.е. консалтинговая компания полностью отработала свои деньги и подписала акт сдачи-приемки. Однако система не выполняет в полной мере то, что от нее ожидали, точнее, ее функционал работает, а она "не включается" в повседневную жизнь компании.

Существенную роль в таком исходе играет метод фокусировки на задачах, сформулированных заказчиком. Этот подход получил широкое распространение в проектах внедрения корпоративных информационных систем в силу следующих причин:

отработка метода на разработке программного обеспечения и адаптированность под технических специалистов;

прозрачность и простота реализации;

снятие с поставщика ответственности за бизнес-отдачу решения;

пониженные квалификационные требования к персоналу (консультанту достаточно быть экспертом по внедряемому продукту).

Сущность метода крайне проста. Консультант получает от клиента список задач, которые нужно решить путем внедрения новой или настройки существующей информационной системы, и фиксирует их в техническом задании, ограничивая тем самым свою ответственность за результаты внедрения, а потом остается только реализовать техническое задание. Безусловно, постановка конкретных задач, разработка технического решения и соответствующая его реализация необходимы для любого проекта внедрения информационных систем. Однако следует задуматься, откуда появились задачи для автоматизации. Их формируют отдельные эксперты заказчика, которые руководствуются существующими "болевыми точками" в выполняемых ими процессах и очевидными с их точки зрения решениями. Нередко такие решения даже не согласовываются с ключевыми сотрудниками, которых они затрагивают. В реальности первопричиной этих задач являются скрытые внутренние организационные проблемы, а реализация "поставленных задач" не всегда приводит к улучшению ситуации. Как показывает опыт, в том числе из смежных дисциплин, например медицины, подобный подход признается неэффективным. При ограничении поля зрения консультанта отдельными задачами от его внимания ускользает контекст проблемной ситуации. В результате появляется соблазн проецировать опыт решения подобных задач на основе "лучших практик", заимствованных из "внутренней базы знаний завершенных проектов", что порой может быть губительно для компании заказчика, поскольку мир бизнеса настолько разнообразен, что использовать готовые рецепты без детального изучения ее деятельности как минимум опрометчиво. Нужно помнить, что применение подобных "лучших практик" ведет не только к явным, но и к латентным (скрытым) результатам, которые следовало бы изучить заранее.

Таким образом, можно сделать вывод, что нужно искать проблему, породившую задачу, а уже через оценку и переосмысление самой причины ставить проектные задачи. Но возникает вопрос: почему заказчик пригласил консультантов. Очевидно, он не смог справиться с проблемой самостоятельно. Взгляд со стороны поможет осознать проблему, но ее простое декларирование редко может изменить ситуацию. От консультанта, специализирующегося на проектах в области информационных технологий, ожидают набора определенных действий и осязаемых результатов. Он способен применить технологию, позволяющую, не вникая в тонкости причинно-следственных связей, совершать действия по определенному алгоритму, который неизменно будет приводить к успеху (или по крайне мере существенно улучшит "проблемную ситуацию"). При такой постановке вопроса необходимо понимать, что корпоративная информационная система является лишь инструментом фиксации организационных изменений, призванных "оздоровить" компанию в целом.

Здесь можно обратиться к опыту древних в решении масштабных проблем. В соответствии с восточной философией Тао в приложении к современному европейскому менеджменту невозможно решить серьезную проблему, прилагая сколь угодно мощные усилия, если ситуация не готова к этому решению*(1). Нужно малыми действиями добиваться великих дел, но как этого достичь?

Данный принцип лежит в основе метода причинно-следственных связей, который позволяет обнаружить источники и, воздействуя на них, косвенно влиять на основную проблему. Нельзя рассчитывать на серьезный результат, если "просто обозначить проблему и требовать ее безусловного решения". Необходимо понять смысл и рычаги влияния на нее и создать в ее рамках измеримые показатели эффективности, позволяющие оценить степень возможного влияния на проблему.

Количество причинных факторов огромно. В любой проблеме можно сразу же выделить 10-20 причин ее возникновения. Проконтролировать все причинные факторы просто невозможно. Даже если бы это оказалось возможным, такая работа была бы нерентабельной. Однако, несмотря на большое количество причинных факторов, по-настоящему важных, таких, которые существенно влияют на результаты, не так уж много. Если следовать принципу Парето*(2), требуется стандартизировать два-три наиболее важных фактора и управлять ими, но сначала нужно их выявить.

Декомпозируя проблему до элементарных составляющих, которые могут подвергаться очевидным воздействиям, и влияя на наиболее значимые ее источники, можно создать ситуацию, естественно устраняющую саму проблему.

После детального анализа проблемной ситуации можно выявить задачи, с которыми нужно работать для решения организационных проблем. Эти задачи обычно значительно отличаются от тех, которые определяет заказчик "экспертным методом". Далее фиксируется, какие будут приниматься действия в отношении элементарных задач и что должно получиться в результате, а также то, как будет измеряться эффективность действий, направленных на устранение проблемы. Кроме того, необходимо расставить приоритетность решения этих задач. Расстановка приоритетов позволяет разбить проект на этапы с определенными целями и результатами, что способствует повышению управляемости проекта и вероятности успеха. Так интуиция превращается в технологию, а действия консультанта приобретают прозрачность "причина - следствие" и "действие - результат".

Возможность произвольного выбора способов сбора данных, необходимых для использования "метода фокусировки на проблемах", делает этот метод бесконечно вариабельным, что обеспечивает широкий спектр его адекватного применения. Однако при его использовании могут возникать некоторые сложности, связанные с отслеживанием динамики изменения проблем и их источников, особенно в связи с эмержентностью*(3) поведения участвующих субъектов.

А. Окороков,

менеджер по проектам

Компания Softline Solutions

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 23, июнь 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Питер Вейл. Искусство менеджмента/Пер. с англ. - М.: Cирин, 2002, 204 c.

*(2) Принцип Парето - принцип 20 на 80, согласно которому 80% проблемы зависит от 20% причин, ее вызывающих.

*(3) Эмержентность - свойства системы, отличные от свойств составляющих ее элементов.