Посторонние заботы (Р. Крецул, "Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2006 г.)

Посторонние заботы

Если смотреть на сторонние заработки сотрудников сквозь пальцы или, тем паче, вовсе не замечать их - то привычка пользоваться ресурсами компании для личной пользы со временем приведет к угрожающим последствиям. Если же навсегда забыть о доверии собственному персоналу, то вряд ли результат окажется лучше. Как найти компромисс в такой опасной ситуации?

Владимир Демушкин, как могло показаться на первый взгляд, более чем преуспевал. Возглавляемая им IT-компания уверенно выходила на лидирующие позиции в своем сегменте, многие продукты удостаивались призов на выставках и становились образцом для подражания. Команда, сложившаяся за последние несколько лет, состояла из таких квалифицированных и заинтересованных в работе сотрудников, что Владимиру и сомневаться не приходилось: безоблачная пора его бизнеса продлится еще долго. Сам Демушкин, построив столь безупречное предприятие, решил позволить себе заслуженный отдых - чем, собственно, и занялся. Основные обязанности он переложил на заместителя и руководителей отделов, оставив себе лишь общее стратегическое планирование. В офис заезжал регулярно, но нечасто, а большую часть времени проводил в зарубежных поездках. Команда тем временем работала, и ослабление вмешательства генерального директора на рабочем процессе не сказывалось. В планы менеджера входило и вовсе вскоре отойти от дел, но прежде он хотел убедиться, что при минимальном участии с его стороны компания сохранит позиции. Но его планы, какими бы реалистичными ему самому ни казались, все же разошлись с реальностью.

От заместителя, а позднее и от руководителей подразделений начали поступать сигналы: с сотрудниками творится что-то неладное; дисциплина персонала, никогда не становившаяся прежде предметом забот руководства, стала преподносить сюрпризы.

Нет, говорить о каких-то грубых нарушениях распорядка пока не приходилось - работники приходили и уходили во сколько положено, большую часть времени проводили на рабочем месте. Нельзя сказать, что люди были полны энтузиазма, - но интерес к тому, что они делают, в них чувствовался - все-таки они были профессионалами. Все возложенные на них обязанности они выполняли вполне исправно и на приемлемом уровне.

Хотя при таком количестве проводимого на рабочем месте времени, усердно и кропотливо выполняя свою работу, специалисты могли явно сделать в несколько раз больше - и руководство знало об этом. Почему же конечный результат был в три раза меньше потенциально возможного?

Демушкин не стал гадать, а поручил менеджерам всех уровней проследить за рабочим процессом в подразделениях. Через некоторое время ответ был найден - и генерального директора он совсем не обрадовал. Оказалось, что большая часть работы, выполняемой в офисе сотрудниками, компании не принадлежит - это сторонние заказы, деньги за которые сотрудники получают в свой карман.

Сказать, что Демушкин был недоволен этим, значит - ничего не сказать: люди тратили ресурсы и материальную базу компании на то, чтобы приносить прибыль ее конкурентам! Причем без особых издержек - конкурентам не надо было создавать рабочие места для "подрядчиков" и обеспечивать персонал всем необходимым - к их удовольствию, все это уже было на основной работе.

При этом, чем дальше Владимир Демушкин устранялся от личного руководства компанией, тем больше позволяли себе "дополнительной работы" сотрудники, почувствовавшие свободу вне зоны контроля владельца. Самостоятельно установленное "право" на использование рабочего времени и ресурсов компании для выполнения сторонних заказов они все больше воспринимали как должное и неотъемлемое. И это стало причиной еще одной проблемы, когда Демушкин, спохватившись, взялся за исправление ситуации. Генеральный директор принял решение если не совсем искоренить так неприятно удивившее явление, то по крайней мере сократить его во много раз. Всем руководителям было рекомендовано регулярно подходить и проверять, чем конкретно заняты сотрудники, вникать во все тонкости. За поимку с поличным работникам грозили внушительные штрафы. При этом, чтобы сотрудники не чувствовали себя обделенными, предполагалось несколько увеличить их зарплату и разработать более разветвленную систему премирования. Пока под новые правила создавалась нормативная база и, соответственно, положение о штрафных санкциях еще не вступило в силу,

Демушкин попросил руководителей передавать персоналу информацию о готовящихся изменениях как бы "по секрету". И точно так же "по секрету" выведать реакцию сотрудников. Все это в точности и было исполнено, но и здесь результаты превзошли все ожидания директора: в частных разговорах большинство сотрудников всерьез начали обсуждать идею коллективного увольнения - благо наработанные связи и репутацию имели почти все, в том числе и благодаря сторонней активности. Эта потенциальная угроза имела все шансы воплотиться в жизнь, и она была угрозой самому существованию мероприятия. С другой стороны, оставлять все как есть директор не желал, а идти на попятную считал и вовсе недопустимым.

Так неожиданно для себя Демушкин столкнулся с перспективой настоящего, опасного бунта, хотя совсем недавно, казалось, более спокойной и дружелюбной атмосферы, чем в его компании, и представить себе было нельзя. Проблема требовала срочного решения, способного не погубить бизнес и удовлетворить все стороны.

Юлиана Каданцева, руководитель отдела маркетинга компании Tenfold Group

Если сотрудники компании увлекаются сторонними заработками, то их не устраивает текущее финансовое положение. А человек, приоритетом работы которого является заработная плата, всегда настроен на ее увеличение разными способами.

Поскольку в IT-компании Владимира Демушкина данное явление носит массовый характер, значит, большинство сотрудников не удовлетворены текущим положением дел и, соответственно, в ней нет грамотной системы мотивации.

Критерий лидерства здесь не играет главной роли. То есть лидерство само по себе, безусловно, присутствует: сама компания, являющаяся лидером на рынке, с одной стороны, и образ лидера-руководителя - с другой. Но он имеет второстепенное значение в связи с отдаленностью и низкой вероятностью появления "здесь и сейчас". Соответственно лидерство компании - единственный фактор, мотивирующий сотрудников на работу, дополненный приятным отсутствием контроля над их деятельностью.

Поэтому в сложившейся ситуации можно говорить о двух основных проблемах: отсутствии признанных и поощряемых лидеров внутри подразделений, обладающих харизматическим авторитетом и умеющих управлять, и отсутствии четкой системы мотивации, влияющей на лояльность сотрудников к работодателю и своему делу. Значит, компании необходимо работать над созданием благоприятного климата и удержанием ценного персонала посредством открытости, мотивации на достижение результатов и хорошего вознаграждения, а также наличия перспектив профессионального и карьерного развития.

Конкурентоспособные условия работы, включающие адекватную материальную компенсацию, помогут удержать, по крайней мере, часть ключевых, стратегически важных сотрудников. Но при этом нужно помнить, что путь между Сциллой и Харибдой должен быть гибким.

Алексей Чепкин, Руководитель проектов компании SGB-analysis

С подобной проблемой может столкнуться любая компания, которая была создана и развивалась под руководством явно выраженного, сильного лидера. Практика показывает, что очень часто именно влияние такого человека и оказывается тем фактором, который собирает совершенно разных по стилю работы людей в единый и сплоченный коллектив. Естественно, при ослаблении влияния возникает угроза, что цельная команда может начать распадаться.

Владимир Демушкин, несомненно, являлся не только руководителем, но и лидером, поэтому его уход от дел и привел к таким последствиям. Боюсь, что в сложившейся ситуации традиционные меры могут не оказать должного воздействия на сотрудников и бороться следует, в первую очередь, не с проявлениями проблемы, а с причинами, ее породившими.

Наименее эффективным мне кажется ужесточение штрафов и усиление контроля над деятельностью сотрудников.

Вполне очевидно, что данные меры не заставят работников отказаться от выполнения сторонних заказов, а всего лишь подстегнут их к тому, чтобы лучше прятаться от зоркого глаза руководителя. В данном случае необходимо учитывать одну из простейших закономерностей человеческой психики: работник будет сожалеть не о том, что нарушал правила внутреннего распорядка, а о том, что имел несчастье попасться с поличным.

Неэффективным видится мне и увеличение зарплаты работников, поскольку это отнюдь не гарантирует большей вовлеченности в трудовой процесс.

Наоборот, именно сдельная работа позволяет мотивировать сотрудника. Действительно, положение дел могла бы исправить более гибкая и разветвленная система премирования, позволяющая получать дополнительные деньги при выполнении заказов не на стороне, а в собственной компании. Однако данное нововведение было бы гораздо эффективнее в качестве превентивной меры.

На мой взгляд, Владимиру было бы полезно попытаться найти истоки проблемы. Неплохо, что руководитель смог установить точный момент, когда в компании начал зарождаться кризис и, соответственно, еще можно было выявить причины. На мой взгляд, основным фактором, породившим проблему, стало устранение из коллектива сильного лидера, вокруг которого и формировалась команда. Сотрудники, в свою очередь, очень быстро почувствовали, что компания лишилась ядра, и начали работать на себя. В данном случае для решения проблемы необходимо восстановить первоначальную структуру коллектива, то есть дать персоналу почувствовать, что компания все еще единое целое, где все стремятся к общим целям. В то же время, сотрудники должны видеть, что Владимир с ними, один из них, поскольку некоторые могли воспринять его уход как предательство.

В любом случае, Владимиру Демушкину придется фактически заново собирать команду, сплачивая ее вокруг себя, и вполне возможно, что в ходе этого процесса компания все-таки потеряет несколько ценных специалистов.

Вячеслав Чечин, руководитель проектов ЗАО "ДО"

Да, сотрудники нередко считают своим неотъемлемым правом работу над чужими заказами при отсутствии должного контроля.

Естественно, теперь ситуацию переломить очень трудно: несмотря на поощрения, у них отнимают их "законное" право на посторонние дела - именно так и никак иначе они воспринимают меры начальства по укреплению дисциплины. Тем не менее, выправить положение в лучшую сторону вполне возможно. Для начала придется все-таки забыть о штрафах за поимку - чтобы им не было слишком больно отказываться и от чужого, и от основного заработка. При этом необходимо сосредоточить внимание на работе самой компании. Кроме того, следует увеличить загрузку сотрудников, причем делать это так, чтобы никому и в голову не приходило связывать увеличение объемов со сложившейся ситуацией. Надо начинать ставить более сжатые и конкретные сроки на выполнение заданий, за их соблюдение поощрять, а за невыполнение, соответственно, штрафовать. Времени на посторонние заказы будет не хватать, а винить будет некого. Тогда компания заработает в полную силу.

Впрочем, если кто-то будет успевать выполнять свои обязанности после увеличения нагрузок, то сможет поработать и на другую компанию - но только под бдительным присмотром руководства, чтобы довольными остались все стороны.

Р. Крецул

"Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2006 г.