"Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать" (интервью с И. Алиевым, руководителем департамента по работе с персоналом, членом правления компании "Росгосстрах") ("Управление персоналом", N 14, июль 2006 г.)

"Для того чтобы человек был лидером,
он должен стремиться что-то делать"
(интервью с И. Алиевым, руководителем департамента по работе
с персоналом, членом правления компании "Росгосстрах")

"УП" - На страховом рынке сильная конкурентная борьба. Какой отпечаток это накладывает на ваш бизнес в целом?

- Очень большой. В индустрии реальная ситуация с кадрами просто катастрофична. В страховании работать очень тяжело (я говорю - в рамках страны, а не Москвы, хотя в столице тоже непросто) - по той причине, что раньше в эту сферу люди просто не шли. До 1990 г. было поколение советских страховщиков, есть масса прекрасных специалистов, но именно специалистов. Страхование в Советском Союзе было в виде налоговых сборов или реальным страхованием, андеррайтингом, но без продаж. Сегодня есть сильные специалисты в страховании, профессиональные оценщики рисков, но исторически в этой индустрии почти не было продавцов. Поэтому ситуация с кадрами очень непростая.

После первоначальной диагностики нам сразу стало ясно, что такова ситуация во всей отрасли в целом. Мы понимали, что у нас нет никаких шансов получить кадры у кого-то, придется растить самим. Интересно, что масса вузов в 1990-е гг. закрыла эти специальности, сомневаясь в их перспективности.

Как я уже сказал выше, через три месяца работы новой команды мы начали обучение сотрудников. Сегодня наша компания в значительной степени является донором кадрового рынка страховой сферы. Это некая печальная данность нашей судьбы, как самой большой компании в стране. Мы стремимся перетягивать людей из других специальностей - далеко не всегда успешно. Смотрим на банкиров, на специалистов, работающих в торговых компаниях, есть хорошее видение реальности у производственников - как правило, они крепко стоят на земле.

Страховой бизнес очень специфический, интеллектуальный. Огромное значение в нем играет роль личности, причем не только наверху, но и внизу организации, в каждой конкретной продаже велика роль импровизации.

В этом году мы начинаем большую программу по работе с вузами. От нас сообщество ожидало ее раньше, но мы не были готовы. Сейчас мы будем работать правильно - методически и с присущей нам неотвратимостью (любимое слово нашего Президента Группы).

"УП" - Компания "Росгосстрах" имеет свою историю, сложившиеся традиции. Наверное, изначально работа с людьми была выстроена как процедура?

- Когда мы начали процесс реорганизации в компании, в кадровой службе центрального офиса работали два человека, а по всей системе кадровиков было человек 20. Постепенно стали приходить новые сотрудники, со свежим взглядом, активной позицией. Сегодня в центральном офисе уже работает 40 человек, в системе управления персоналом в целом работает 300 человек. Так что и в плане стратегии есть на кого опереться.

Сейчас уже есть руководители отдела обучения, подбора, региональной кадровой работы, они прописывают свои регламенты, процедуры, составляют стратегии в рамках направлений. Что-то было ясно с самого начала - какие документы должны быть определяющими и какие процедуры должны быть инсталлированы; что-то выявлялось по ходу. К примеру, в рамках стратегии было определено, что года через три после того, как мы начинаем профессиональную работу с персоналом, мы приступаем к профессиональной ротации кадров, как это делает любая крупная транснациональная компания.

Если компания маленькая, может быть, и не надо регламентировать. Просто львиная доля ответственности ложится на кадровика, а это всегда большой человеческий риск, очень многое зависит от его вменяемости. Соответственно, выбор генерального директора, решение о назначении начальника отдела кадров становится критичным в отсутствие процедур. Мне приходилось сталкиваться с руководителями, которым совершенно не нужны были процедуры. Им достаточно было, чтобы имелся человек, ориентированный на людей, помогающий выстраивать контакты, коммуникацию.

"УП" - Мы говорим о Трудовом кодексе, о регламентах, о процедурах. Сейчас много говорят о таком важном элементе в бизнесе, как психологическое соглашение, о психологическом контракте администрации и сотрудников. Ваш комментарий?

- Думаю, что это принципиально важный момент. Для России есть хорошее слово: "понятия". В компании все сотрудники знают и чувствуют, какие в ней сложились традиции, приняты "понятия"... Собственно говоря, эти понятия и есть психологический контракт с руководством. Если первые лица уделяют этому внимание, то довольно остро чувствуют, что идет вразрез, нарушая психологический контракт. То, что это один из ключевых моментов управления людьми в компании, абсолютно очевидно. Всегда можно так ухитриться нарушить эти понятия, что весь личный состав просто встанет и уйдет.

"УП" - Растет ли с годами стоимость HR-ра?

- HR для меня - это какая-то аббревиатура, за которой некоторые люди прячут отсутствие конкретной ответственности. Если говорить о стоимости, то у каждого есть своя зона ответственности. Все очень просто: закрывая зону ответственности, показывая стабильные результаты деятельности, растешь. Если ты хороший продавец, у тебя должны быть хорошие продажи. У HR-а тоже есть определенные критерии, которые можно оценить: сколько сотрудников обучено, какие процедуры выстроены и пр. Зона ответственности HR-а - это в первую очередь процедуры, внедренные регламенты.

"УП" - Как, на ваш взгляд, можно "убить" мотивацию?

- Я бы этого не делал. Мотивацию убить очень легко. Не очень хочется вспоминать тех неуспешных и бездарных руководителей - "мастеров в убийстве мотивации", работавших, в том числе, и в нашей компании и от которых мы постоянно избавляемся.

Поэтому правильнее, на мой взгляд, говорить о том, как ее создать. На самом деле в мотивации, по большому счету, есть три главные вещи. Первая - это личность руководителя. Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Я концентрируюсь на этом, потому что мотивация - это не деньги, которые человек получает в кассе, не зарплата и не премия. Мотивация - это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

"УП" - Сейчас очень много споров о том, что мотивация должна быть индивидуальной. В связи с этим существует проблема "ветеранов" компании. Для них мотивацией является то, что они реально имеют власть. Как можно эффективно мотивировать эту категорию сотрудников?

- Есть расхожее мнение, что дольше пяти лет человек на одном месте не должен работать. Это не значит, что сотрудник не может работать в одной фирме, но на одном месте. Я не понимаю, как можно менеджеру больше пяти лет заниматься одним делом?! Задача менеджера - поставить какой-то процесс. Если он поставлен, как можно пять лет мониторить то, что ты уже поставил?

Есть две разные ментальности - менеджер и специалист. Менеджер должен искать следующие задачи, они могут быть сложнее, проще, просто следующими, потому что предыдущая выполнена. Зачем сидеть на финише?

Для специалиста подходит аналогия с вином: чем старше, тем лучше. Если человек 15 лет успешно занимается андеррайтингом по каким-нибудь морским рискам, то его опыт уже дорого стоит.

"УП" - Если человек никогда не был лидером, как вы считаете, сможет он стать руководителем?

- Конечно, сможет. Вопрос в том, сможет ли он стать лидером? Это две большие разницы. Сможет ли он стать хорошим руководителем, человеком, который демонстрирует лидерские качества? Ответ - да. У человека могли быть латентные лидерские качества, которые ему просто не давали раскрыть. Известный пример - когда в семье сильная мать, и мальчик по определению лидером быть не может. Но потом он зарабатывает первые 10 рублей, покупает себе модные кроссовки, девушки на него начинают смотреть другими глазами, и он меняется, начиная верить в себя. Это задача и наша, HR-ов, и любого руководителя - помочь сотрудникам раскрыться, дать им что-то большее и самим себе в том числе. А для этого нужно очень мало: несколько раз сказать человеку: "Спасибо, ты сделал хорошо". Он начинает верить в то, что может делать хорошо! Возможно, до сих пор он все время лишь слышал упреки в свой адрес (я встречал таких людей). Бывают ужасные цепочки, которые трудно разорвать, когда мать, отец, школа, армия, институт закладывают в человека негатив, потом жена продолжает его сковородкой по голове бить или, соответственно, муж - дубиной. Страшно, когда человек умирает несчастным, так и не узнав, что он мог совершить на самом деле что-то значительное и хорошее.

"УП" - Можно ли выделить какие-то общие качества, присущие успешным лидерам?

- На эту тему написаны десятки книг, но вряд ли кто-то даст ответ на этот вопрос. Мне кажется, что в человеке однозначно должны быть большая сила, энергия, и в то же время ему должно чего-то сильно недоставать. Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер - это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Президент Группы компаний "Росгосстрах" - однозначный лидер как руководитель и как человек. Одно из его качеств выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой - ему все-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал. Яркие примеры тому - люди, которым доставляет удовольствие заработать денег, залезть на гору, застрелить зверя. Но это не проявление лидерских качеств - это героизм, говоря на современном языке - "крутизна", смелость. Лидерство - когда ты на это дело можешь подбить других. Сказать: вот медведь, давай пойдем, - и пойдешь первым.

Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: "Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого". Это классическая модель развития событий.

Очень важно донести мысль, что есть лидерство, но принципиально важно, что это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть - прекрасно, если нет - это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация - это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень легко воспитать. Я хотел бы сделать акцент именно на этом, потому что прирожденных коммуникаторов, во-первых, очень мало, - лидеров, в моем понимании, больше, а во-вторых, прирожденный коммуникатор - это человек, который легко вступает в коммуникацию. Когда я говорю о коммуникации применительно к мотивации, это совершенно иная способность последовательно, довольно занудно следовать правилам доведения обратной связи, заданий и оценки до подчиненных, проверки понимания, всего, что входит в программу обучения на курсах межличностной коммуникации. В плане мотивации это дает сумасшедший эффект и огромную отдачу. Желание людей работать, на мой взгляд, находится в прямой, прогрессивной зависимости от количества времени, которое ты тратишь на то, чтобы с ними коммуницировать. Лидер ты, не лидер, просто руководитель - если ты инвестируешь время в то, чтобы человеку объяснить, выслушать и понять, почему он не хочет выполнять это задание, то за счет коммуникативного процесса можно полностью перевернуть его мотивационную установку. Причем это не является манипуляцией, в этом нет никакой хитрости, это абсолютно открытая игра, имеющая очень важный результат.

"УП" - Ваша компания - один из лидеров российского страхового рынка. За счет чего удалось так высоко подняться и занять лидирующие позиции в рейтингах ведущих российских компаний?

- Честно признаюсь, на рейтинги в непрофильной области мы мало обращаем внимания, до сих пор у нас не было даже времени посмотреть, что происходит вокруг. Руководство компании занималось и продолжает решать задачи (хотя процесс этот уже стабилизировался) структурной перестройки огромной компании, причем речь идет о ее полной трансформации.

Наш бизнес в первую очередь базируется на людях, основной персонал компании - это агенты страховых услуг, а их знания и опыт не заменишь никакой технологией. Страхование вообще по своей сути бизнес крайне тонкий, сложный и ориентированный на людей. Как ни странно, для меня, пришедшего в данную сферу четыре года назад, это стало откровением. Мой профессиональный опыт работы в инвестиционных банках, производственных компаниях, - одно время я возглавлял крупную консалтинговую компанию, - подсказывал мне, что страховое дело во многом должно быть схоже с банковским, более привязано к технологиям и капиталу. Но на деле - ничего подобного. В основе страхового бизнеса - люди. Совершенно очевидно, что, предлагая услугу, ты продаешь некую защиту от гипотетического события, привязать которую к чему-то объективному очень сложно. Вероятность - это абсолютно субъективная оценка. Поэтому способность, во-первых, продать, а во-вторых, оценить риск всегда в конечном итоге упирается в опыт конкретного человека.

Например, мне было интересно узнать, что в страховании самые сильные андеррайтеры имеют персональные лимиты. Это не лимит на компанию, а лимит на человека с его именем, рангом, степенью. Если он уходит в другую компанию, то имеет такой же лимит или, по крайней мере, быстро получает такой же лимит, так как он зависит не от его должности, каких-то регалий, бренда компании, а от конкретного профессионального опыта человека. Поэтому изначально для нас самым важным направлением деятельности стала работа с людьми, и в первую очередь - обучение персонала.

Выстраивая систему постепенно, мы начали с первого и самого главного - обучения, потому что это долгосрочные вложения, и только в 2005 г. мы начали получать практический выход. Сейчас мы думаем над тем, как, во-первых, сделать разветвленную систему карьерного планирования и, во-вторых, выстроить систему мотивации. Но система - понятие многогранное и сложное, требующее значительных временных затрат, вещь, которую легко погубить. При создании системы обучения риски намного меньше, чем при создании системы мотивации. Если ты делаешь неправильный стейтмент, люди не говорят, что у тебя плохая система мотивации, - они просто встают и уходят. Поэтому мы долго подбирались к этой задаче и в прошлом году внедрили комплексную систему.

Если суммировать в целом, то, наверное, можно сказать, что если у нашей компании есть какие-то успехи в области работы с персоналом (что меня радует), то в основе этого две составляющие: первое - наличие осознанного плана действий (стратегия была прописана в 2002 г.), и второе - это поддержка акционеров. Вы прекрасно знаете специфику кадровой службы, функционирование которой зависит от мнения генерального директора, его видения работы с персоналом. Если руководитель в небольшой компании замыкает эту работу на себя, я не вижу в этом никаких проблем - главное, чтобы была работа. Для первого генерального директора компании Рубена Варданяна, с которым я работал раньше, и для действующего - Данила Эдуардовича Хачатурова работа с персоналом на приоритетном месте. При том что процедура принятия решений в компании очень непростая: приходится аргументировать, отвечать на жесткие вопросы, и это правильно, иначе быть не может - мне никогда не приходилось доказывать необходимость обучения. Единственное, что мои коллеги требуют от меня, - чуть-чуть расширить проект. И я считаю, что это однозначно заслуга нашего руководства и акционеров компании. Когда сотрудники видят, что акционеры выделяют деньги на эту сферу исходя из объективной необходимости, а не по настроению, что акционеры готовы это обсуждать в любой момент, тогда все сотрудники тоже раскрываются навстречу этой теме и начинают активно участвовать в процессе.

Как последний пример приведу создание корпоративного университета. В начале июня состоялся выпуск одной из групп. Несмотря на то что это уже не первый выпуск, уже текущая работа, мы разослали приглашения, и пришли все члены правления, крайне занятые люди, потому что для них это очень важно. Наверное, в этом главное.

"УП" - Спасибо!

"Управление персоналом", N 14, июль 2006 г.