"Баланс взаимоотношений работодателя и наемного работника очень тонок" (интервью с Т. Яппаровым, президентом Группы компаний "АйТи") ("Управление персоналом", N 16, август 2006 г.)

"Баланс взаимоотношений работодателя и наемного работника очень тонок"
(интервью с Т. Яппаровым, президентом Группы компаний "АйТи")

"УП" - Каким, на ваш взгляд, должен быть паритет интересов работодателя и наемного работника? Где та взаимовыгодная грань?

- В настоящее время кадровый рынок в России переживает достаточно серьезные изменения. И связано это с фактической реализацией большой работы, которая была проделана в мире, по настройке взаимоотношений владельцев, управляющих бизнесами, и тех, кто реально работает в этих бизнесах. Мы все знаем потрясающе успешные примеры таких отношений. Это те страны, где, с одной стороны, уже существует разнообразный набор социальных гарантий для работников, прописана вся технология взаимоотношений между работниками и работодателями. С другой - существует внимательное отношение и к защите интересов самих работодателей, что снижает риск перегнуть палку.

В современном цивилизованном мире есть очевидная проблема, связанная с тем, что для многих компаний постепенное повышение социальной нагрузки привело к тому, что они стали испытывать определенные финансовые трудности. Пример общеизвестен: корпорация GM, переживающая сложный этап, связанный с пересмотром взаимоотношений с профсоюзами и социального пакета, который стал настолько большим, что компания потеряла прибыльность. Причина проблемы - в уступках, на которые производителя вынудили пойти американские профсоюзы, связанные с автомобилестроением.

Баланс взаимоотношений работодателя и наемного работника очень тонок. Поэтому, развивая отношения работников и работодателей, нужно понимать наличие граней, критичных в том числе и для бизнеса. Но пока, на мой взгляд, мы еще далеки от оптимального баланса, ровно как гарантии, которые дает бизнес своим работникам, далеки от совершенства. Многие вещи нужно осмысливать и пытаться развивать. Но в большинстве своем это делается вне контекста, которым является существующая экономическая и политическая ситуация в стране, социальная зрелость общества. Вряд ли кто-то сегодня сможет утверждать, что через 5 лет по социальной защищенности работников и уровню социальной ответственности бизнеса мы выйдем на уровень Норвегии (я специально ссылаюсь на опыт скандинавских стран, известных своей социальной политикой) - они к этому шли долго и последовательно. Российскому бизнесу нужно лишь пожелать стремиться к этому.

"УП" - Какие изменения вы рекомендовали бы внесли в Трудовой кодекс?

- Дискуссии по внесению изменений и дополнений в Трудовой кодекс пока сильно политизированы, поэтому в них меньше рационального смысла, чем общественно-политического. На мой взгляд, необходимо более рационально подходить к такой важной для страны теме.

Помимо этого, за постсоветский период мы так много потеряли в качестве трудовых ресурсов, в мотивации, управлении, что для многих индустрий сегодня ключевым вопросом является технология воссоздания управления мотивацией и трудовыми ресурсами. К ним относится и сфера информационных технологий, так как единственный ресурс, которым мы обладаем, - персонал. Наша индустрия практически построена на технологическом, научном ресурсе, поэтому взаимоотношения с сотрудниками, технологии управления ими и воссоздания потенциала являются ключевыми в управлении ИТ-компанией. Оценивая текущий потенциал, важно проецировать ситуацию на будущее, а следовательно, развивать сотрудников, осваивать новые знания, превращать знания в практические результаты, в технологии, продукты, проекты, получать из этого прибыль, которая будет вложена в дальнейшее развитие.

Сегодня ИТ-индустрия находится в определенном кризисе, связанном с тем, что качественного персонала все меньше и меньше. Рынок растет, спрос на качественный персонал в разы превышает имеющееся предложение. Между компаниями идет борьба за специалистов. При этом во многом качество кандидатов не удовлетворяет, и нам приходится серьезно их переучивать.

Сейчас актуален вопрос, как мотивировать молодежь для того, чтобы она шла в ИТ-сферу, и каким образом влиять на качество обучения. Если раньше выпускники вузов работали на базовых предприятиях, получали там опыт работы, а потом гарантированно распределялись, то в постсоветское время эта связка между вузами и реальной практикой, которую потом получали студенты на производстве, была разрушена. Бизнес-развитие фокусировалось на захвате, приватизации, на количестве объектов, которыми управляли конкретные компании, а не на эффективности бизнеса и качестве персонала.

Период, характерный для 90-х, более или менее уже закончился, и сегодня идет усиленная работа по повышению эффективности существующих бизнесов. Поэтому компании стали отказываться от непрофильных активов, а фокусировка означает совершенно иные требования к персоналу.

В последнее время растет потребность в тех специалистах, которые когда-то были на производстве. Но их нет! Выяснилось, что в 90-х школьники не имели шансов найти работу, которая могла бы обеспечить им карьерный рост, если не получали вузовского образования. Но на самом деле для многих профессий это завышенный уровень, и необходимости в получении высшего образования просто нет. Есть ряд специальностей, которые требуют других форм подготовки, существовавших ранее. Таким образом, работа по воссозданию потенциала и вводу в компанию новых компетентных специалистов становится сегодня одним из основных фокусов в ИТ-индустрии. Это проблема не только нашей компании, но и наших партнеров, и конкурентов.

"УП" - Какие задачи вам пришлось решать на пути создания компании?

- Если говорить о развитии компании, то есть определенные этапы, которые присущи в целом всем компаниям. Мы как небольшая команда выпускников университета начинали с семейной модели: компания была создана единомышленниками, друзьями, и мы первое время принимали людей по рекомендации, знакомых. По форме это была, скорее, университетская лаборатория, работающая по немного другим правилам, но сохраняющая этот студенческий свободный дух. Года три-четыре мы так весело жили, что даже не заметили, как оторвались от университета. В какой-то момент мы осознали, что такая модель не имеет перспективы и, скорее всего, мы не достигнем успеха, если продолжим так работать. Мы пришли к пониманию того, что необходимо начинать работать в рыночной модели, создавать службы маркетинга, продаж, структурировать свои услуги.

Было непросто осознать необходимость перемен, но, когда мы к этому пришли, началось серьезное внутреннее развитие, создание модели управления, выстраивание отношений в компании. На определенном этапе мы начали использовать новые методы управления компанией, внедрять специальную матричную модель, что фактически привело к серьезным изменениям культуры компании: исчезла семейственность, клановость. Мы стали гораздо более организованными, ориентированными на бизнес-результат. И сегодня наша компания построена по более или менее стандартным принципам, которые позволяют осуществлять управление, распределенное в пространстве (у нас 20 филиалов по стране), по функциям (есть функциональная модель управления) и проектам (есть еще проектное управление).

Внедрение такой многомерной модели управления резко повысило требования к персоналу, к профессионализму каждого конкретного участника. Взаимодействуя с различными участниками процессов, понимаешь, что фактически тебя оценивают с разных сторон. И от того, насколько ты профессионален, зависит реализация многих процессов, взаимосвязанных друг с другом. Поэтому твоя оценка становится более критичной и высокой. Важно отметить, что в этой модели совершенно по-другому оценивается и качество сотрудников.

Одна из особенностей нашего бизнеса - в том, что ключевой моделью реализации наших проектов является командная работа, и умение работать в команде - критический фактор успеха каждого сотрудника. Поэтому при подборе персонала мы обращаем особое внимание не только на профессиональные качества специалистов, но и на их психологические качества. У хорошего сотрудника эти качества должны дополнять друг друга. Если технарь не умеет коммуницировать с коллегами, то его эффективность будет низка, и наоборот - просто хороший человек, умеющий общаться, но не имеющий технических навыков, не станет качественным сотрудником. Мы делаем ставку на коммуникабельных профессионалов, которые могут образовывать для реализации сложных проектов большие, ориентированные на результат команды.

Думаю, что навык умения работать в команде является слабым местом не только для нашей компании, но и для страны в целом. К сожалению, у нас слабо развита культура совместной работы на общие цели. На рынке много амбициозных специалистов, зачастую не умеющих работать в команде. Наша основная работа заключается в обучении совместной работе, во внедрении процессов, организующих эту работу, и в пропаганде такого подхода. Для ИТ-индустрии это критический фактор успеха.

"УП" - В каждой компании есть своя специфика управления персоналом. Какова она у вас?

- Если говорить о нашей компании и ИТ-сфере в целом, то одна из специфических черт - это наличие большого количества амбициозных, талантливых сотрудников. Как следствие, одна из важнейших задач - организовать управление талантами. Решения, которые мы предлагаем заказчикам, могут делать только очень сильные специалисты. Сегодня ИТ-компании фактически конкурируют в умении управлять персоналом и собирать в одну команду талантливых специалистов. Количество амбициозных сотрудников в компании - это показатель, который будет определять лидерство на рынке высоких технологий.

Каждый специалист, входя в нашу компанию, обычно имеет амбициозные планы, и мы это поощряем. Я считаю, что это важно для компании, это способствует развитию. В связи с этим основная моя задача, с точки зрения управления персоналом, состоит не только в разработке принципов развития персонала, его обучения, управления квалификацией, карьерой и т.д. Это должно быть в каждой компании. Моя задача - реализовать управление талантами, что является более специфичным с точки зрения кадрового менеджмента.

"УП" - На ваш взгляд, за какими персонал-технологиями будущее?

- В целом я очень скептично отношусь к инновациям в области подготовки и подбора персонала, потому что считаю, что за последнее тысячелетие человек не сильно изменился и все, что было успешно в предыдущий период, будет успешно и в будущем. Больших изменений не произошло, кроме интенсивного внедрения технологий в жизнь человека. Но на психологию людей это сильно не повлияло, просто изменились возможности, а не методы подготовки кадров.

Поэтому в ИТ-индустрии все, на мой взгляд, очень просто. Если говорить о технологическом персонале, то следует ориентироваться на ту модель, которая была в Советском Союзе и существует в мире. А именно - работать с университетами, учебными заведениями, формировать собственные университетские программы и брать молодежь на дипломную практику. Фактически это инструмент для регулярного подбора и ввода в компанию технической молодежи. Причем это наиболее эффективный инструмент для компании большого масштаба, и других способов я просто не вижу. Привлекать "технарей" с рынка невыгодно и неэффективно. Поэтому мы готовим технический персонал для себя сами и будем продолжать этим заниматься.

С точки зрения подбора менеджеров - очевидно, что существуют два пути: это внутренний рост, чем мы активно занимаемся, и поиск талантов на рынке. Оба способа равнозначны, и мы их активно используем, при этом, все-таки отдавая предпочтение выращиванию собственных специалистов. Мы всегда стараемся дать шанс построить карьеру внутри компании.

Известно, что стабильность понижает активность сотрудников. И с этой точки зрения нам важно, чтобы сотрудники работали максимально долго, но при этом периодически меняли позиции внутри компании. Кроме того, важно поддерживать творческий интерес и желание сотрудников развиваться. Это очень серьезный момент, потому что через несколько лет работы на одной позиции происходит то, что называется замыливанием взгляда, когда на любой вопрос знаешь заранее ответ. Приводит это к тому, что прекращается развитие, снижается активность, возникает некая усталость, несмотря на то, что это может быть работа интересная.

В этой ситуации возникает идея внутренней ротации, которая позволяет компании оставаться живой, даже если люди в ней работают долго. У нас достаточно много сотрудников работают по 5-10 лет, но они сделали такую внутреннюю карьеру, которая сохранила их интересы. Необходимость поддерживать интерес - это тоже особенность ИТ-индустрии. У нас высокая степень увлеченности сотрудников работой. Заниматься нашим бизнесом, не будучи увлеченным человеком, просто невозможно, так как это слишком конкурентная область. Поэтому либо ты увлечен своим делом, либо уйдешь в другую сферу. А уж менеджеров, имеющих опыт работы в сфере ИТ, с удовольствием покупают многие компании. С этой точки зрения я считаю, что вопрос ротации - это вопрос поддержания увлеченности. Если же человек устал от компании, то шансов его сохранить мало. Психологическая совместимость компании и человека - это тоже важный вопрос. Бывает, что компания слишком динамична для специалиста или, наоборот, слишком консервативна, недостаточно заботится о сотрудниках, не дает им раскрыться и т.д.

Мы проводим почти треть сознательной жизни на работе, поэтому выбор компании и работа в ней являются очень важными для каждого из нас. И было бы неразумно тратить это время без личного удовлетворения и заинтересованности, без желания это делать каждый день. Поэтому я совершенно честно говорю сотрудникам, что, если неинтересно и не хочется, не надо терять время, жизнь и без того коротка.

Таким образом, вопрос ротации становится вопросом сохранения заинтересованности и активности сотрудников в реализации тех целей, которые стоят перед компанией. А цели мы ставим простые. Если компания будет динамично развиваться, то сотрудники будут иметь больше шансов для профессионального и карьерного роста, а значит, и больше шансов для реализации своих материальных планов и амбиций. Именно с этой точки зрения мы пытаемся организовать мотивацию сотрудников. И тогда управление талантами - это, скорее, управление целями специалистов, нежели ежедневное планирование и контроль.

"УП" - Как вы выстраиваете имидж компании на рынке?

- Выстраивание имиджа на рынке труда - для нас одна из основных задач в развитии бизнеса. Мы прекрасно понимаем, что для того, чтобы в компанию привлечь таланты, мы должны быть интересными для них.

За 15 лет жизни компании мы пережили разное: были и кризисные ситуации, мы реструктурировали бизнес, менялся наш имидж как работодателя. Но, как говорят, за одного битого двух небитых дают. За эти годы мы многому научились и пришли к пониманию того, какие ценности должны быть в компании для того, чтобы она имела серьезный имидж на рынке.

Сегодня моя личная позиция такова, что компания должна обладать определенными моральными ценностями. Наличие этой корпоративной морали серьезно влияет на имидж компании. Важно быть последовательными в моральных и этических принципах, которые оцениваются и сотрудниками, и рынком. Тем более в ИТ-сфере все крупные компании достаточно прозрачны благодаря большому количеству сотрудников и их связям с рынком. Кроме этого, сегодня мы являемся базовым предприятием для ряда технологических вузов: через нас проходит около ста дипломников каждый год, и они формируют свое представление о компании. Часть из них мы оставляем работать у нас, а другая часть уходит на рынок к конкурентам и клиентам. И именно эти люди будут оказывать влияние на формирование имиджа нашей компании на рынке.

Мы часто обсуждаем вопрос репутации компании на рынке труда как работодателя, как компании, которая имеет большой потенциал только благодаря своим сотрудникам. В наших планах - активное развитие, и мы понимаем, что должны быть настолько интересными специалистам, чтобы могли успешно конкурировать за них с другими компаниями.

В планах на текущий год предусмотрен целый комплекс шагов по улучшению имиджа компании, внесению изменений в социальную программу, мотивацию, во внутрикорпоративную культуру с тем, чтобы наша компания становилась все более интересной, чтобы мы могли говорить о динамичном и качественном развитии. Наша заинтересованность в сотрудниках понятна. Мы стремимся к тому, чтобы и сотрудники были заинтересованы в нашей компании.

"УП" - Можно сравнить уровень российских и западных специалистов в области IT?

- Сравнивать можно, но никаких различий, кроме конкретного опыта, я не вижу. С точки зрения знания технологий и конкретных технических навыков отечественные специалисты не хуже, а часто лучше, потому что техническая школа в СССР и в России - это одно из наших преимуществ, которое было и остается.

Что является слабым местом? Всего лишь наличие опыта использования технологий для бизнеса. Мы не просто работаем с технологиями - эти технологии мы прикладываем к конкретным проблемам, связанным с решением различного рода задач, возникающих в компаниях, обществе, государстве. Именно этот опыт пока не во всех областях у нас адекватен опыту, который есть у специалистов в зарубежных компаниях. Причина в том, что некоторые проекты и задачи пока в России не реализовываются в том виде, в каком они реализовываются в мире. Но там, где возникает аналогичный опыт, мы быстро догоняем и выходим на мировой уровень.

Есть много примеров, когда российские специалисты в зарубежных компаниях или работающие по контракту с зарубежными компаниями начинают работать по всему миру, и эта тенденция нарастает. В том числе она проявляется на рынке оффшорной разработки. Рост этого рынка показывает, что квалификация российских специалистов не различается или не имеет критической разницы с квалификацией западных коллег, иначе российских специалистов не использовали бы в этой области.

"УП" - Спасибо!

"Управление персоналом", N 16, август 2006 г.