Перегрузки в деятельности руководителя - снижение производительности труда на предприятии (Т. Овчинникова, В. Штефан, В. Скородумова, "Управление персоналом", N 16, август 2006 г.)

Перегрузки в деятельности руководителя - снижение производительности
труда на предприятии

Командная работа, а именно таковой является деятельность в организации, полагается на сильные стороны руководителей, авторитетного лидера и является фактором успеха работы организации. На протяжении последних двух лет нами проводились исследования влияния перегрузок в работе руководителя на эффективность деятельности предприятия.

Перегрузками в деятельности руководителя, по нашему мнению, называется неэффективно используемый трудовой потенциал руководителя: перенапряжение психофизиологических возможностей участия в общественно полезной деятельности, невозможность нормальных социальных контактов, отсутствие способности к генерации новых идей и методов, нерациональность поведения. Все это снижает производительность управленческого труда и увеличивает затраты рабочего времени руководителя.

Эффективная система управления основана на экономическом использовании всех видов ресурсов (в том числе резервов рабочего времени). Проверялись следующие положения:

- перегрузки вследствие ошибок руководителя;

- перегрузки вследствие организационных недостатков;

- перегрузки вследствие диспропорции между управленческими функциями и их влияние на потери рабочего времени руководителя. На основе лонгитюдного исследования авторами предложены рекомендации по усилению авторитета руководителя, а, следовательно, управляемости предприятия.

Когда утомляемость руководителя накапливается, он не может поддерживать высокую работоспособность, в результате производительность труда на предприятии снижается, затраты рабочего времени растут. Резервы повышения производительности труда обнаруживаются в способностях руководителя предвидеть возможности развития не только собственного потенциала, но всего когнитивного потенциала работников предприятия. У каждого работника имеются возможности творческого решения поставленных задач в срок. Непонимание этого самими руководителями и подчиненными является постоянным источником конфликтов в трудовом коллективе, а также результатом низкой производительности труда. В результате выборочного опроса 198 руководителей выявлены и исследованы показатели потерь рабочего времени (в процентах) с точки зрения самих руководителей (табл. 1). Нами были выделены виды перегрузок, приводящие к снижению производительности труда на предприятии, и определены три блока деятельности, направленные на исключение как организационных ошибок, так и ошибок в деятельности руководителя:

1-й блок - деятельность, направленная на исключение ошибок руководителя;

2-й блок - деятельность, направленная на исключение организационных недостатков;

3-й блок - деятельность, направленная на исключение диспропорции между отдельными управленческими функциями.

Таблица 1. Характеристика перегрузок и потерь рабочего времени,
обусловленных нерациональными методами управления

Виды перегрузок	Причины	Потери времени, %	Рекомендуемая деятельность
1	2	3	4
1. Перегрузки вследствие ошибок руко- водителя	1.1. Распорядок работ, характеризу- емый неоправданными потерями времени	10	Фотография рабочего времени Анализ фиксированных срывов выполнения плана Децентрализация крупных задач, определение сферы влияния и ответственности Обеспечение необходимой самостоя- тельности подчиненных Предвидение возможных сверхзадач сегодняшнего дня Планирование использования творчес- кого потенциала подчиненных Замена традиционных совещаний современной групповой (коллектив- ной) работой
	1.2. Добровольное взваливание на себя излишних нагрузок	9
	1.3. Неумение вычленить главное и соответствующим образом расставить силы, руководствуясь принципом "куда кривая вывезет"	3
	1.4. Недоверие к своим подчиненным, соблюдение принципа "надеяться можно только на себя"	7
	1.5. Взятие обязательств с необоснованно короткими сроками их выполнения	2
	1.6. Неиспользование инициативы и самостоятельности подчиненных	15
	1.7. Взятие на себя решения таких задач, которые должны выполняться на более высоком уровне управления
	1.8. Нерациональный обмен информацией (длительные совещания, подмена стратегических и тактических проблем выяснениями личных отношений эмоционального плана и т.д.)	18
2. Перегрузки вследствие организацион- ных недостат- ков	2.1. Слишком широкий круг задач	7	Внедрение двухфазной (запрограмми- рованной) системы принятия решения Создание органа (использование персонального компьютера) по подготовке (фильтрации) решений Систематическое внедрение плана- распорядка работ Реорганизация информационной систе- мы Замена личных контактов средствами техники, коммуникаций Разработка идеальных моделей профессионально - квалификационных характеристик с критериями оценок
	2.2. Чрезмерная централизация системы принятия решений	20
	2.3. Увеличивающийся поток информации, не поддающийся анализу	17
	2.4. Привычка к немедленной реакции на возникающие проблемы	20
	2.5. Массовое появление повседневных проблем вследствие организационных неполадок	15
	2.6. Отсутствие плана-распорядка работ	13
	2.7. Неорганизованный, стихийный стиль работы	12
	2.8. Излишняя нагрузка, не связанная с кругом решаемых задач	7
	2.9. Нерациональное распределение выполняемых задач	7
	2.10. Низкий профессионально-квали- фикационный статус подчиненных	8
3. Диспропор- ция между от- дельными уп- равленческими функциями	3.1. Недооценка или переоценка роли отдельных функциональных органов	15	Обеспечение рационального распо- рядка времени Исключение перегрузки путем планирования определенного резерва времени Воспитание потребности в четком ритме жизни (режим дня)
	3.2. Управление, направленное на использование в основном контрольных функций	14
	3.3. Движение по линии наименьшего сопротивления	7
	3.4. Переоценка "узкопрофильности" своего образования	20
	3.5. Ранжирование задач с позиций "группового эгоизма"	15
	3.6. Недооценка "дальних" целей	30
	3.7. Консерватизм в перераспределе- нии функциональных обязанностей	7
	3.8. Периодическое накапливание нерешенных задач	25
	3.9. Волюнтаризм при принятии решений, нарушающий плановые сроки	4
	3.10. Отсутствие у руководителей и подчиненных потребности в четкой организации трудовых процессов	15

Исследования показали следующие потери рабочего времени:

- в результате перегрузок (и, как следствие, ошибок руководителя) - 10%;

- вследствие несоблюдения пропорций между управленческими функциями - 20%;

- вследствие организационных недостатков - 17%.

Потери рабочего времени указывают на резервы повышения производительности труда руководителей. Необходимо:

- анализировать фиксированные срывы выполнения плана;

- делегировать права и обязанности (необходимую долю самостоятельности) подчиненным;

- внедрять двухфазную систему принятия решений (на уровне подчиненных и самостоятельно);

- заменять личные контакты средствами техники и коммуникации;

- обеспечивать рациональный распорядок времени и т.д.

Результаты исследования показали, что современный руководитель должен владеть комплексом методик, позволяющих выявлять индивидуально-психологические особенности своей деятельности, а также возникающих контактов и коммуникаций, от усвоения которых в значительной мере зависит его влияние на коллектив и в целом его авторитет.

В условиях рынка важной является задача сокращения затрат (в том числе временных) на ошибки и переобучение не только персонала, но и руководителей. Динамический подход к управлению персоналом учитывает ориентацию предприятий на творческий потенциал персонала. Считаем необходимым внедрение на каждом предприятии подсистемы методов и форм активизации личностного потенциала работников, которые основаны на учете принципа субъективации. С этих позиций сфера деятельности руководителя по отношению к персоналу, основанная на законе коэволюционного (совместного) развития, определяет методы эталонно-оценочной деятельности менеджера, ответственности и рассогласованности работников, а также формы ценностно-нормативного обмена во влиянии руководителя на подчиненных.

Эталонно-оценочная деятельность, под содержанием которой мы понимаем интернализацию социальных требований в требования личностной необходимости, состоит из двух частей. Первая (эталонная) часть описана многими авторами. Оценочная часть, наблюдаемая во многих коллективах, рассматривается нами как организующее или реорганизующее воздействие на процесс становления личностных особенностей. Эталон в этом случае осознается как цель в саморазвитии. К примеру, проведенное исследование позволило разработать экспертную систему, оценивающую вероятность заключения торговой сделки в зависимости от особенностей характерологических качеств руководителя и сопоставления их с "эталонными" работниками. Для экспертной системы достаточно тех особенностей характера, которые существенны при общении людей в процессе купли-продажи (направленность на себя и на другого). Из предложенных комбинаций сочетания типов агентов выделяются, по нашему мнению, следующие: конкурентная, агрессивная личность, нерешительный тип, эталонный (творческий) тип (табл. 2).

Таблица 2. Зависимость затрат труда работников от типа руководителя

Тип руководителя	Затраты труда по отрасли (соотношение прибыли к общей зарплате работников)
	выше средних	средние	ниже средних
Знающий (1)	+
Жесткий (2)	+
Творческий (3)		+

Выявлена зависимость (по материалам исследования промышленных и торговых предприятий) показателей затрат труда от типа руководства. Зависимости, отраженные в табл. 2, типичны для большинства исследуемых предприятий.

Действия со стороны руководителя неодинаковы по отношению к данным трем типам; они учитывают особенности характера и сложность ситуации (двухконтурная связь между агентом по продажам и менеджером).

Методика определения затрат рабочего времени и влияния субъективного фактора, такого как личностные характеристики руководителя, характеризуют тип производства (экстенсивный или интенсивный с использованием творческого подхода к персоналу).

Совокупность предлагаемых в исследовании методов, в основе которых лежит учет субъективных факторов, является важнейшим элементом организации в совершенствовании управления персоналом.

Т. Овчинникова,

В. Штефан,

В. Скородумова

"Управление персоналом", N 16, август 2006 г.