Сбалансированный подход (И. Константиновская, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2006 г.)

Сбалансированный подход

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) на сегодняшний день является одной из наиболее проработанных концепций управления на основе Ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Система позволяет связать финансовый результат всей компании и эффективность труда каждого работника в отдельности.

Четыре проекции Balanced Scorecard

Balanced Scorecard переводит общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и определяющих степень их достижения показателей в контексте четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Проекция финансов

Данная проекция является одной из ключевых составляющих BSC, потому что именно финансовые результаты в большей степени определяют успешность (или неуспешность) предприятия. Как правило, в качестве типичных финансовых целей выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, прибыли и др. Финансовые цели ставятся в вершину иерархии задач компании и задают направления трех других проекций.

Проекция маркетинга

В рамках проекции маркетинга определяются ключевые сегменты рынка, в которых компания намерена сосредоточить усилия по продвижению и реализации продуктов или услуг. Это является первым шагом построения структуры данной составляющей системы. Затем определяются основные "драйверы эффективности" (performance drivers) и оценивающие их показатели. Как правило, основными драйверами в маркетинговой проекции являются достижение удовлетворенности и удержание покупателей, приобретение новых клиентов, увеличение доли рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition) и во многом влияющие на лояльность клиентов поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя - это весьма непростая задача, требующая досконального анализа потребностей. Здесь следует ориентироваться не на представления компании о достоинствах ее продукции, а в первую очередь на мнения клиентов.

Проекция внутренних бизнес-процессов

Указанная проекция идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. От эффективности бизнес-процессов в компании в значительной степени зависит успешность привлечения клиентов и в конечном итоге - прибыльность всего предприятия. В первую очередь выявляются ключевые процессы, далее определяются "драйверы", характеризующие их, и разрабатываются показатели эффективности. Подобным показателем в отношении производства может быть количество и частота поломок станков, процент бракованной продукции и т.д. Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения перспектив ее повышения. Именно поэтому инновационные идеи должны рассматриваться в рамках этой проекции прежде всего.

Проекция обучения и роста

Четвертая проекция системы, обучение и рост, определяет инфраструктуру, необходимую для обеспечения роста в долгосрочной перспективе. При этом методы, используемые компанией в текущий момент, не всегда подходят для этого. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должна инвестировать средства в повышение квалификации персонала, информационные технологии, другие инновационные решения. Именно эти факторы и связанные с ними цели рассматриваются в четвертой проекции BSC. На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую оценить эффективность реализации стратегии в четырех перечисленных областях.

Алгоритм составления карты показателей

Построение карты показателей состоит из семи основных шагов.

       /-------------------------------------------------------\

  /----|      Уточнение видения основных целей организации     |   Шаг 1

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

  /----|                 Определение стратегий                 |   Шаг 2

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

  /----|Определение действий, необходимых для достижения успеха|   Шаг 3

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

  /----|                    Создание метрик                    |   Шаг 4

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

  /----|            Определение целевых значений               |   Шаг 5

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

  /----|             Составление плана действий                |   Шаг 6

  |    \-------------------------------------------------------/

  |

  \-----------------------------------------------------------\

       |            Развитие и управление картой               |   Шаг 7

       \-------------------------------------------------------/

Шаг 1. Уточнение видения основных целей организации

Конкретные механизмы описания целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых позволяет максимально увеличить эффективность применения системы BSC. Среди них:

- Планирование от возможного, а не достигнутого.

- Использование и учет всех доступных фактов - в том числе результатов анализа финансовых рынков, внутри- и межотраслевых обзоров, опыта своей и сторонних компаний и т.д.

- Рассмотрение поставленных задач в контексте конкурентной ситуации на рынке.

- Оценка соответствия целей и задач, проводимых в организации "сверху вниз", реальным возможностям совершенствования деятельности "снизу вверх".

- Наличие механизмов, позволяющих поднимать планку по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Пример целей компании в четырех проекциях

Финансы:

- Повысить товарооборот

- Увеличить эффективность бизнеса

- Увеличить стоимость компании

Маркетинг:

- Обеспечить максимальное покрытие рынка

- Увеличить долю на рынке

- Повысить лояльность и увеличить число постоянных покупателей

Внутренние бизнес-процессы:

- Обеспечить возможность покупки продукции через

- Интернет

- Снизить срок разработки изделия

- Создать систему сертификации партнеров для создания в перспективе коммерческих альянсов

Обучение и рост:

- Усовершенствовать систему развития персонала

- Автоматизировать деятельность предприятия

- Создать систему контроля качества

Шаг 2. Определение стратегий

В качестве иллюстрации, финансовые стратегии могут описываться следующим образом: "рост дохода и расширение деятельности", "сокращение издержек и рост производительности", "использование активов и активизация инвестиционной деятельности". С течением времени стратегии могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять актуальности и важности для компании. Несмотря на то что руководители высшего звена зачастую делегируют разработку финансовых целей своим подчиненным, их непосредственное участие на начальных этапах жизненно необходимо.

Шаг 3. Определение действий, необходимых для достижения успеха

На этом этапе нужно выделить конкурентные преимущества компании, на которые следует опираться в дальнейшей деятельности, и выбрать соответствующие им линии поведения. Одним из них, к примеру, может быть какой-либо уникальный продукт компании. Значит, предпочтительная линия поведения - акцентирование внимания клиента на неповторимости данного товара.

Шаг 4. Создание метрик

Метрики (или показатели эффективности, KPI) - это количественные и качественные показатели, по которым можно оценить, насколько успешно компания решает те или иные задачи. На каждом организационном уровне должно быть не более 5-10 KPI, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора KPI является их соответствие общим целям компании, сбалансированность по проекциям, возможность влияния на них сотрудников, а также простота и понятность.

Дополнительные условия при выборе KPI.

- Обязательно должна существовать связь со стратегией и возможность влияния на нее.

- Предпочтительно выбирать количественные (измеримые) KPI.

- Все KPI должны быть хорошо понятны и одинаково интерпретируемы сотрудниками одного уровня.

- KPI не должны противоречить друг другу.

- Требуется, чтобы KPI были релевантны процессам, протекающим в компании, - то есть измеряли только то, что необходимо.

- Результаты измерения KPI должны давать достоверную картину происходящего.

- KPI должны предусматривать наличие пороговых значений.

Пример перевода целей компании в KPI

Финансы

- Сделать управление капиталом более эффективным -> рассчитать рентабельность капитала и чистую прибыль, определить желаемые значения.

- Повысить инвестиционную привлекательность -> рассчитать доход от инвестиций и выбрать наиболее прибыльные направления.

Маркетинг

- Создать наиболее благоприятный имидж продукта -> выяснить уровень соответствия выделенных производителем и потребителем достоинств продукта, исправить несовпадения.

- Использовать все конкурентные преимущества -> подсчитать количество отмеченных потребителем конкурентных преимуществ и продумать план мероприятий по информированию аудитории о них.

Внутренние бизнес-процессы

- Повысить стабильность производства -> уменьшить частоту поломок производственной линии и количество брака.

- Повысить прозрачность управления -> построить четкую иерархию взаимодействия руководителей разного уровня.

Обучение и рост

- Обеспечить возможности карьерного и профессионального роста сотрудников -> изменить систему ассессмента и принимаемых по его итогам решений об изменении должностей.

- Ориентировать персонал на инновации -> фиксировать количество новых идей и увеличивать объем их успешной реализации.

Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система KPI бизнеса должна представлять собой набор индикаторов, начиная с общих результатов ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая конкретными операционными параметрами на уровне линейных подразделений. При этом важно, чтобы система KPI на разных уровнях была взаимосвязана, то есть каждый следующий "слой" показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий с учетом конкретных факторов, подконтрольных руководителям соответствующих рангов.

Показатели должны легко складываться в иерархию, чтобы можно было составить наглядную схему их взаимосвязи. На рисунке на примере транспортной компании цветом показано, как конкретный менеджер влияет на цель фирмы и какие KPI могут отражать результаты его деятельности.

                                      /--------------------\

 Требуемый     /----------------------|Финансовый результат|---------------------------\

 результат,    |                      \--------------------/                           |

 цель          |                                                                       |

               |                      /--------------------\      /------\             |

 Показатели    |                      |  Расход на капитал |-----|Прочее|             |

 эффективности,|                      \--------------------/      \------/             |

 отслеживаемые |                                                                      |

 параметры     |                      /--------------------\         /------\          |

               |       /-------------|Затраты на логистику|--------|Прочее|          |

               |       |              \--------------------/         \------/          |

               |       |                                                             |

               |       |                         |       \----------------\            |

 Факторы,      |/-------------\    /----------------------------\      /-------------\ |

 определяющие  ||  Основные   |    |Вспомогательные транспортные|--\  | Расходы  на | |

 KPI           ||транспортные |    |          расходы           |   |  | обслуживание| |

               ||  расходы    |    \----------------------------/   |  |   грузов    | |

               |\-------------/                                  |  \-------------/ |

               \---------------------+-----------+-------------+----+------------------/

                                     |           |             |    \--------------------\

                /----------------------\ /-----------------\ /---------------------\ /------\

                |Планирование маршрутов| |Конфигурация депо| |Режим ремонтных работ| |Прочее|

                \----------------------/ \-----------------/ \---------------------/ \------/

                             |                          |                  |

 Действия       /----------------------------\   /----------------\   /------------------------\

 менеджера      |Закрыть 5% длинных маршрутов|   |Закрыть 20% депо|   |Активизировать ремонтные|

                |  с малой численностью      |   |малого размера  |   |работы                  |

                |        клиентов            |   \----------------/   \------------------------/

                \----------------------------/

Разработка KPI для конкретных сотрудников - это достаточно сложная задача. По мнению руководителей, имеющих практический опыт внедрения Balanced Scorecard, главная трудность состоит в том, чтобы объяснить каждому работнику критерии выбора оценок, связь его целей и общего результата и то, как новая система повлияет на его компенсации.

Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны персонала, необходимо максимально тесно взаимодействовать с каждым не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Нелишним также будет совместно сформулировать цель работы и конкретизировать задачи. Для начала выбирайте только те показатели, влияние работника на которые очевидно для него самого и которые он может изменить.

Для каждого KPI составляется карта показателя, которая должна включать:

1. Название.

2. Единицы измерения.

3. Описание измеряемой цели.

4. Частоту измерения.

5. Алгоритм расчета значения.

6. Данные, используемые для расчета (описание, источник, вероятность получения).

7. Ссылку на подразделение, ответственное за достижение KPI.

8. Указание на то, какие значения KPI можно считать высоким, а какие - низким результатом.

Шаг 5. Определение целевых значений

Перед проведением непосредственно оценки следует определить целевые уровни всех показателей. Например, их может быть два: необходимый (базовый) и желаемый (опережающий). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и большие - за опережающие значения) эффективно стимулирует персонал и к достижению максимального результата.

Шаг 6. Составление плана действий

На данном этапе необходимо сформировать задачи для подразделений и сотрудников, запланировать действия для их решения, оценить результаты этой работы и внести необходимые коррективы.

Шаг 7. Развитие и управление картой

Создав первичную карту показателей, не стоит останавливаться на достигнутом. Наверняка вы вскоре поймете, что некоторые показатели стоит добавить, а от каких-то, наоборот, отказаться. Кроме того, начав с простого варианта карты, постепенно следует все более детализировать ее.

В процессе модификации карты старайтесь учитывать следующие рекомендации.

- Старайтесь полностью проработать структуру всей системы, даже если поначалу будете использовать упрощенные KPI. Многочисленные недоработки и переигрывание сценария работы с большой вероятностью вызовут непонимание и отторжение у персонала.

- Не начинайте внедрение KPI, когда компания переживает кризис.

- Для каждого сотрудника следует назначать не более 5-7 KPI, соответствующих его позиции в организационной иерархии.

- Старайтесь выбирать простые и понятные показатели, которые при необходимости можно было бы сравнить с аналогичными KPI конкурентов.

- Не увлекайтесь только количественными или только качественными показателями: важно найти подходящий именно вашей компании баланс между ними.

- Каждая цель должна занимать свое место в пирамиде корпоративных целей. В этом случае вы сможете четко отследить, какие подразделения и сотрудники влияют на ее достижение.

Влияние системы Balanced Scorecard на успешность компании

	Компании внедрившие систему BSC	Компании не имею- щие системы BSC
Корпоративная культура
Ориентированность на стратегию	93%	37%
Высокий уровень развития коммуникаций	60%	8%
Высокий уровень информационной открытости	71%	30%
Развитие бизнеса
Лидерство в отрасли в течение трех лет	74%	44%
Положение в высшей трети отрасли по финансовым результатам	83%	52%
Успешность по основным показателям	97%	55%
Источник: Morgan&W.Schirwin "Measuring People & Perfomance Closing the Gap", Progress. |

И. Константиновская

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2006 г.