Двусторонняя оценка эффективности бизнеса (Н.Ю. Смирнова, "Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 8, август 2006 г.)

Двусторонняя оценка эффективности бизнеса

Любой субъект предпринимательской деятельности, будь то крупная корпорация или небольшой магазинчик за углом, должен быть в состоянии оценить эффективность бизнеса. Чаще всего в качестве индикатора успешности выступает прибыль (операционная и/или чистая). Но со временем предприниматели начали понимать, что для грамотного управления своим делом недостаточно "проверять" только наличие или отсутствие прибыли. Требуется более разнообразная система оценки, включающая не только финансовые показатели успешности. В статье будут рассмотрены варианты финансовых и маркетинговых показателей, которые могут применить индивидуальные предприниматели для оценки эффективности бизнеса.

Виды показателей

Существует огромное количество критериев, которые предприниматель может использовать для оценки эффективности своей деятельности. Но наиболее важные называются "Ключевые показатели эффективности" или "KPI (key performance indicators)". Иногда предприниматели ошибочно считают, что лучше перестраховаться и использовать для анализа своей деятельности как можно большее количество показателей. Но это неправильно. Ведь в большом массиве информации легко запутаться. Поэтому, чтобы выявить наиболее важные, действительно ключевые показатели, нужно для начала определить цели бизнеса. Для этого предприниматель должен "нарисовать" стратегическую карту BSC (Balanced Scorecard). Эта карта схематично отражает взаимосвязь между целями в четырех разных областях:

1. Финансы.

2. Клиенты и маркетинг.

3. Бизнес-процессы.

4. Обучение и развитие.

Ключевые показатели эффективности измеряют достижение каждой отраженной в карте BSC цели, показывая тем самым, насколько предприниматель приблизился к их реализации. Так, в качестве KPI могут быть использованы следующие показатели:

- финансовые КР1 (выручка, затраты, прибыль и т.д.);

- маркетинговые KPI (удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов и т.д.);

- операционные KPI, отражающие характеристики бизнес-процессов (количество визитов к потребителю в месяц, средняя температура в печи при изготовлении глиняных изделий и т.д.);

- KPI развития (сумма, потраченная на обучение, количество посещенных образовательных семинаров, затраты на закупку абсолютно новых материалов и т.д.).

Чаще всего индивидуальные предприниматели ограничиваются первыми двумя типами показателей, так как они могут дать достаточно четкую оценку эффективности их бизнеса: финансовые и маркетинговые показатели. Совмещая эти два вида ключевых показателей, можно быть уверенным в стабильном будущем бизнеса.

В качестве примера рассмотрим индивидуального предпринимателя - независимого финансового советника Максима Петрова. Максим занимается составлением личных финансовых планов для его клиентов - физических лиц, а также консультированием по формированию оптимального инвестиционного портфеля, выбору кредитных программ, в том числе ипотечных (код вида деятельности по ОКВЭД N 67.13.4 "Консультирование по вопросам финансового посредничества").

Максим оценивал свой успех исключительно по полученной прибыли в отчетном периоде (месяц). Вскоре он пришел к выводу, что прибыль за прошлый месяц никак не гарантировала ему прибыль в следующем месяце, так как этот показатель отражал уже совершившиеся действия. Нужно было выбрать еще несколько KPI, чтобы лучше ориентироваться в тенденциях и перспективах своего бизнеса.

Составление карты BSC

Максим решил сначала составить стратегическую карту своей деятельности, чтобы лучше понимать, какие показатели ему следует использовать (см. Схему 1).

После того, как Максим увидел связь между своими целями, он начал разработку KPI. Однако когда он попытался присвоить показатель для каждой цели, он запутался и решил выделить только самые важные на сегодняшний день показатели.

Финансы:

1. Операционная прибыль.

2. Доля клиента в выручке.

3. Доля клиента в прибыли.

4. Рентабельность услуг.

Клиенты и маркетинг, Бизнес-процессы, Обучение и развитие:

1. Широта ассортимента услуг (оценка клиента).

2. Качество советов консультанта (оценка клиента).

3. Умение консультанта общаться с клиентами (оценка клиента).

Схема 1

Карта BSC независимого финансового советника.

Область	Цели
Финансы	/----------\ /--------------------| Повысить |------------------\ /--------------\ | прибыль | /--------------\ | Повысить | \----------/ | Повысить | | прибыльность | | прибыльность | | услуг | | клиента | \--------------/ \--------------/
Клиенты и маркетинг	| | /--------------\ /-------------\ | Расширять | | Удерживать | | ассортимент | | основных | | услуг | | клиентов | \--------------/ \-------------/
Бизнес- процессы	| | | /--------------\ | \-------------------| Оказывать |------------------/ | качественные | /------------------| услуги |-----------------\ | \--------------/ |
Обучение и развитие	/--------------\ /---------------\ | Регулярно | | Регулярно | | повышать | | читать | | квалификацию | | профильные СМИ| \--------------/ \---------------/

Максим не стал углубляться в специфические показатели качества или обучения, решив, что мнения клиентов о качестве его советов будет достаточно.

Рассмотрим подробнее его логику выбора таких показателей, а также сами показатели и их расчет.

Финансовые показатели

Операционную прибыль (в дальнейшем - прибыль) Максим использовал в качестве единственного показателя эффективности, поэтому определил его без труда: за прошлый период она составила 40 000 руб. Оставалось определить остальные финансовые показатели.

У Максима есть 3 постоянных клиента:

- Цветкова М.;

- Иванова А.;

- Серов О.

Это крупные заказчики, поэтому от них сильно зависит его бизнес. Значит, при выборе показателей нужно было непременно это учесть. Кроме того, Максим предоставляет несколько видов услуг, каждую из которых необходимо каким-то образом оценить.

Максим Петров решил начать с расширения состава используемых финансовых показателей. Он ввел KPI "доля клиента в выручке", "доля клиента в прибыли" и "рентабельность услуги". При этом под рентабельностью услуги понималось отношение прибыли, полученной в результате предоставления услуги, к затратам, которые понес предприниматель при ее оказании. То есть рентабельность в данном случае показывает, сколько рублей прибыли приносит каждый вложенный в выполнение этой услуги рубль. При расчете рентабельности Максим умножал полученные значения на 100 процентов.

Для начала г-н Петров рассчитал рентабельность услуг, которые он оказывал (см. Таблицу 1). Для этого он использовал свой прейскурант, а также средние затраты на выполнение услуги, которые по большей части были связаны с запросом котировок по банковским и иным продуктам.

Таблица 1

Расчет рентабельности услуг

Услуга	Цена за услугу, руб.	Затраты, руб.	Прибыль по услу- ге, руб.	Рентабельность, %
1	2	3	4 = (2 - 3)	5 = (4/3 x 100%)
Выбор ипотечной программы и помощь в оформлении докумен- тов	3 500	500	3 000	600
Составление личного финансо- вого плана (ЛФП)	15 000	4 000	11 000	275
Выбор банковского вклада и помощь в оформлении докумен- тов	1000	300	700	233,33
Выбор кредитной программы (кроме ипотеки) и помощь в оформлении документов	2 500	300	2 200	733,33
Выбор паевого инвестиционно- го фонда (ПИФ) и помощь в оформлении документов	1 500	500	1 000	200

Г-н Петров получил за май 60 тысяч рублей выручки. Из них 9 тысяч принесла Цветкова М., 12 тысяч руб. - Иванова А., 21 тысячу руб. - Серов О. и 18 тысяч рублей были получены от остальных 5 клиентов. Однако затраты на каждого клиента были разными.

Так, Ивановой А. нужно было, помимо прочего, выбрать оптимальную ипотечную программу, подобрать подходящий инвестиционный фонд. Для г-жи Ивановой предприниматель сделал запрос о котировках основных банков по условиям ипотечных кредитов. На это он потратил 1 500 рублей, так как обращался в специализированное агентство. Итак, Цветкова М. принесла г-ну Петрову прибыль в размере 10 500 рублей.

На составление личного финансового плана и формирование инвестиционного портфеля для Серова О. бизнесмен потратил гораздо больше. Он сделал запросы по условиям банковских вкладов, кредитных программ, по доходности паевых инвестиционных фондов и т.д. Всего на запросы советник потратил 7 500 руб.

На Цветкову М. Максим потратил 2 500 руб. Для нее был выбран подходящий инвестиционный портфель, состоящий из банковского вклада и покупки паев в паевом инвестиционном фонде. Помимо прочего, Максим проконсультировал ее по наиболее привлекательным кредитным программам.

Доля клиента в выручке определялась по следующей формуле:

                               Выручка, полученная от клиента

     Доля клиента в выручке = --------------------------------- х 100%

                                   Общая выручка за месяц

А долю клиента в прибыли предприниматель рассчитал так:

                               Прибыль, полученная от клиента

     Доля клиента в прибыли = --------------------------------- х 100%

                                   Общая прибыль за месяц

Итоговые ключевые показатели эффективности представлены в Таблице 2

Таблица 2

Расчет KPI независимым финансовым советником

Клиенты	Выручка, руб.	Доля в выручке, %	Затраты, руб.	Прибыль, руб.	Доля в прибыли, %
1	2	3	4	5 = (2-4)	6
Иванова А.	12 000	20 (12 000 / 60 000 х 100%)	1 500	10 500	26,25 (10500 / 40 000 х х 100%)
Цветкова М.	9 000	15	2 500	6 500	16,25
Серов О.	21 000	35	7 500	13 500	33,75
Прочие	18 000	30	6 500	9 500	23,75
Сумма	60 000		18 000	40 000

Графически сравнение долей клиентов в выручке и прибыли представлено на Схеме 2.

Схема 2

"Доля клиентов в выручке и прибыли независимого финансового советника"

Максим Петров увидел на схеме, что доли клиентов в выручке и в прибыли различаются. Так, Иванова и Цветкова отличались высокой прибыльностью - их доли в прибыли были выше, чем доли в выручке, что означало их высокую прибыльность. Серов был тоже прибыльным клиентом, но его вклад в прибыль Максима был меньше, чем его вклад в выручку.

Однако чтобы разработать стратегию по работе с крупными клиентами и узнать об оценке своих услуг, Максим решил ввести нефинансовые показатели в свою систему оценки бизнеса.

Нефинансовые показатели

Г-н Петров решил узнать, как основные клиенты оценивают его услуги. Для этих целей он разработал небольшую анкету и раздал по экземпляру Ивановой, Цветковой и Серову во время их очередного визита. Анкета поможет предпринимателю проанализировать 3 показателя эффективности его работы (см. Таблицу 3):

- качество советов консультанта;

- умение консультанта общаться с клиентами;

- широта ассортимента услуг.

Кроме того, Максим включил в анкету вопрос по ассортименту его услуг, чтобы понять какие еще услуги, кроме представляемых, нужны его клиентам.

Таблица 3

Анкета оценки услуг независимого финансового советника

N п/п	Вопрос	Иванова А.	Цветкова М.	Серов О.
1	Как бы Вы оценили ка- чество советов по 10- балльной шкале?	10	9	9
2	Как бы Вы оценили уме- ние советника общаться с клиентами (максималь- ная оценка - 10 бал- лов)?	9	9	9
3	Как бы Вы оценили широ- ту ассортимента услуг советника (максимальная оценка - 10 баллов)?	7	8	9
4	Какими услугами Вы еще не пользовались, но хо- тели бы воспользовать- ся?	Инвестиции в драгме- таллы Фонды банковского уп- равления Доверительное управ- ление активами	Фонды банковского уп- равления Выбор пенсионных прог- рамм Выбор страховых прог- рамм

Чтобы все KPI имели единую систему измерения, Максим перевел значения нефинансовых показателей в проценты. Он установил, что баллы от 5 и меньше означают неудовлетворенность клиента, и потому их значение должно быть 0 процентов. Г-н Петров присвоил каждому баллу следующие значения в процентах (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Перевод баллов в проценты по нефинансовым показателям

Балл	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
%	0	0	0	0	0	20	40	60	80	100

Таким образом, Максим получил значения KPI в процентах. Затем он посчитал средний балл по каждому показателю, а потом, используя разработанную шкалу, перевел баллы в проценты (см. Таблицу 5).

Таблица 5

Расчет значений KPI no качеству

KPI	Средний балл	%
Качество советов консультанта	9,3	86,7
Умение консультанта общаться с клиентами	9	80
Широта ассортимента услуг	8	60

Максим удивился, когда получил результаты расчета нефинансовых показателей. Ведь он рассчитывал на оценку не менее 90 процентов, но все значения KPI были не выше 87 процентов. Особенно интересен был показатель "широта ассортимента услуг", который совершенно неожиданно для Максима указал на недостатки в его деятельности. Финансовый советник решил расширять ассортимент услуг, но тут же задался вопросом: какие именно услуги ввести из всех указанных клиентами в анкете? Для ответа на этот вопрос он обратился к финансовым показателям.

Увязка финансовых и нефинансовых показателей

Максим Петров снова обратился к Схеме 1 и увидел, что на сегодняшний день Иванова А. является самым прибыльным клиентом, но и наименее удовлетворенным широтой ассортимента услуг финансового советника (см. Таблицу 4). Цветкова М. - также прибыльный клиент, но ее доли в выручке и прибыли были меньше. В то же время эти две клиентки в своих анкетах внесли практически не пересекающиеся предложения по расширению ассортимента услуг финансового советника. Какую же из клиенток нужно слушать?

Г-н Петров рассчитал прогнозный KPI "рентабельность услуг" по предложениям Ивановой и Цветковой (см. Таблицу 6). Для расчета данного показателя Максим обратился к знакомым финансовым советникам, которые предоставляли подобные услуги, чтобы выяснить примерную стоимость на них, а также средние затраты.

Таблица 6

Расчет рентабельности новых услуг

Услуга	Цена за услугу, руб.	Затраты, руб.	Прибыль по услуге, руб.	Рентабельность, %
1	2	3	4 = (2-3)	5 = (4/3)
Выбор программ инвес- тиций в драгметаллы	1 000	300	700	233,33
Выбор фондов банков- ского управления и по- мощь в оформлении до- кументов	1 500	500	1 000	200
Доверительное управле- ние активами	30 000	Первоначальные за- траты в первый год - 15 000, далее - - 2 000	15 000 (первый год) 28 000 (после первого года)	100 (в первый год) 1 400(после перво- го года)
Выбор пенсионных прог- рамм и помощь в офор- млении документов	1 500	500	1 000	200
Выбор страховых прог- рамм и помощь в офор- млении документов	1 500	500	1 000	200

После составления Таблицы 6 Максим решил ввести 2 услуги:

- доверительное управление активами;

- выбор общих фондов банковского управления (ОФБУ) и помощь в оформлении документов.

Его выбор был основан на следующих выводах:

- доверительное управление активами весьма прибыльно, несмотря на значительные первоначальные инвестиции в получении сертификата и обучении;

- доверительное управление необходимо для удовлетворения одного из основных клиентов - Ивановой А., которая является очень перспективным клиентом;

- ОФБУ позволят удовлетворить потребности сразу двух клиенток.

После того как Максим объявил об открытии двух новых услуг, г-жа Иванова сделала заявку на обе из них. А г-жа Цветкова и остальные клиенты заказали услугу по ОФБУ. Максим получит 40 500 руб. выручки (30 000 + + 1 500 х 7) и 22 тысячи руб. прибыли (40 500 - (15 000 + 500 х 7)) от введения новых услуг. Если спрос на услуги г-на Петрова останется неизменным, то, помимо 22 тысяч руб., он получит, как в прошлом периоде, 40 тысяч руб. То есть суммарная прибыль составит, по прогнозам, 62 тысячи руб.

Подведение итогов

Максим Петров рассчитывал KPI не ради простого любопытства, а для повышения эффективности дальнейшей работы. Он составил сводную таблицу по показателям и запланировал их целевые значения на следующий период (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Значения КР1 для стратегических целей финансового советника

N	Область	Стратегическая цель	KPI		Значения
					1 квартал 2006 г. (план)	2 квартал 2006 г. (факт)
1	2	3	4	5	6	7
1	Финансы	Повысить прибыль	Фи на нс ов ые по ка за те ли	Операционная прибыль	40 000 руб.	62 000 руб.
		Повысить прибыль- ность услуг		Рентабельность услуг
				Ипотека	600%	600%
				ЛФП	275%	275%
				Вклады	233,33%	233,33%
				Кредиты	733,33%	733,33%
				ПИФ	200%	200%
				Доверительное управ- ление	Не было услу- ги	100%
				ОФБУ	Не было услу- ги	200%
		Повысить прибыль- ность клиента		Доля клиента в выру- чке
				Цветкова М.	15%	10,45%
				Иванова А.	20%	43,3%
				Серов О.	35%	21%
				Прочие	30%	25,25%
				Доля клиента в при- были
				Цветкова М.	16,25%	12,1%
				Иванова А.	26,25%	42,74%
				Серов О.	33,75%	21,8%
				Прочие	23,75%	23,36%
2	Клиенты и маркетинг	Расширять ассорти- мент услуг	фи на нс ов ые по ка за те ли	Широта ассортимента услуг (оценка клиен- та)	60%	80%
		Удерживать основных клиентов		Умение консультанта общаться с клиентами (оценка клиента)	80%	90%
3	Бизнес- процессы	Оказывать качествен- ные услуги		Качество советов консультанта (оценка клиента)	86,7%	95%
	Обучение и развитие	Регулярно повышать квалификацию
		Регулярно читать профильные СМИ

Подобная таблица должна составляться по завершении каждого отчетного периода.

* * *

Таким образом, на основании финансовых и нефинансовых показателей Максим Петров смог принять решение, которое позволит ему повысить прибыльность своего бизнеса.

Заметим, что, используя только такой показатель оценки эффективности, как прибыль, Максим не смог бы выявить низкую удовлетворенность клиентов в отношении ассортимента. А это могло привести к потере некоторых крупных заказчиков. Совмещая финансовые и нефинансовые KPI, предприниматель учитывает интересы клиентов и свои, что обеспечивает достижение его целей.

Н.Ю. Смирнова,

консультант, член сети Национальной Гильдии

Профессиональных Консультантов

"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 8, август 2006 г.