Помощь кадрового аудита (А. Софиенко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.)

Помощь кадрового аудита

Российским производителям мебели за последние полтора десятилетия удалось пройти путь, который их иностранные коллеги преодолевали в течение чуть ли не целого столетия. Сегодня этап, когда наши фабрики конкурировали друг с другом в используемых технологиях и оборудовании, в применении новых материалов и комплектующих, в ассортименте и качестве продукции, можно считать освоенным. Наш мебельный рынок вплотную подошел к освоению нового конкурентного преимущества в сфере услуг, которое звучит как лозунг: "Предвосхищать желания клиента!". В этой ситуации невозможно переоценить значение персонала, вступающего в непосредственный контакт с покупателем и по роду своей деятельности обязанного эти самые желания выявлять и угадывать. Между тем статистика показывает, что после общения с продавцом-консультантом в торговом зале более 60 процентов посетителей уходят, не сделав покупки. Отсев колоссальный!

Обычно, стремясь разобраться в проблеме, компании устраивают клиентские опросы. Но сложность в том, что покупатели, как правило, охотно оценивающие ассортимент продукции, ее качество и дизайн, не склонны детально излагать свое недовольство торговым персоналом. Не удается выявить ни конкретных претензий, ни общих тенденций. Соответственно, невозможно понять, почему один сотрудник работает эффективно, демонстрируя стабильный рост продаж, а другой, с виду ничем не хуже, не может продать и одного изделия. А есть еще третий, продажи которого скачут то вверх, то вниз, вне зависимости от сезонности, ассортимента и личной мотивации. И все эти люди работают в одном отделе, под началом одного руководителя, ходят на одни и те же тренинги по технике продаж.

Понятно, что покупательские опросы и не могут дать полной картины, хотя бы потому, что респондентами выступают реальные, состоявшиеся клиенты. Посетители, не совершившие покупки, то есть основные источники негативной информации, остаются вне пределов изучения. Тем не менее, анализ показывает, что от 10 до 20 процентов реальных покупателей имеют претензии к работе персонала.

Когда качество, ассортимент, цена продукции и объем сервисных услуг у основных игроков на рынке примерно одинаков, профессиональный уровень сбытового персонала играет очень важную роль. В момент контакта происходят сложнейшие процессы, которые либо удовлетворяют потребителя, либо нет. Есть целевые аудитории, для которых качество контакта с персоналом приобретает решающее значение. В первую очередь это касается сферы b2b, где доля постоянных клиентов является одним из важнейших показателей, поскольку основными потребителями мебели выступают не частные лица, а организации, предпочитающие в течение нескольких лет работать с определенным кругом поставщиков.

Что такое контактный персонал?

Как правило, в производственно-торговых компаниях реализация продукции происходит по двум каналам дистрибьюции: через прямые (личные) продажи и через торговую сеть (производители зачастую не располагают большой торговой сетью, но выставочный или демонстрационный зал имеется практически у любой фабрики). Вне зависимости от того, какой канал дистрибьюции использует компания, на протяжении всего процесса обслуживания потребителя происходит его контакт с персоналом.

Персонал организации, по роду своей деятельности непосредственно входящий в контакт с покупателем, назовем контактным. Сразу стоит оговориться, что контактный персонал - это не то же самое, что устоявшееся понятие "сбытовой". Во-первых, не весь сбытовой персонал имеет непосредственные контакты с клиентом (например, бухгалтерия сбыта, отдел планирования сбыта и пр.). Во-вторых, не все, кто входит в непосредственный контакт с клиентом, принадлежат к сбытовому персоналу.

Пример

Если торговый зал находится на территории предприятия, то покупатель может контактировать с вахтером, охранником и пр. Или другой пример, если от покупателя поступает рекламация, с ним контактирует сотрудник ОТК.

Для того, чтобы выявить все точки соприкосновения покупателя и персонала, стоит поэтапно проанализировать бизнес-процесс обслуживания, не упустив ни одного звена.

Пример:

клиент - секретарь-телефонист - продавец - кассир - кладовщик - грузчик - экспедитор - сборщик.

При прямых продажах в эту цепочку добавляется менеджер по продажам, который является главным контактным лицом для клиента.

В каждой компании эта цепочка может выглядеть по-своему. Но даже простой перечень должностей дает представление о том, насколько разные сотрудники объединены понятием контактный персонал. Они работают в разных подразделениях, перед ними стоят разные задачи, у них разные виды деятельности, руководители, системы стимулирования и мотивации, уровни образования. Это создает определенную сложность в контроле деятельности данной группы. Но добиться устойчивого доверия потребителей к поставляемой продукции и услугам компании можно только в случае эффективного управления контактным персоналом. А для этого необходимо четко знать и понимать, как в настоящий момент он выполняет свои функции, насколько высок его профессиональный уровень и каковы личностные качества сотрудников.

Закономерно, что необходимость оценки персонала - для определения степени соответствия организации и ее предложения рыночной ситуации - все более осознается руководителями и владельцами российских предприятий.

Вероятно, самым трудным моментом является выбор метода оценки, поскольку идеального способа определить соответствие персонала требованиям должности просто не существует: поведение индивидуума меняется в зависимости от ситуации, спрогнозировать его реакции во всех возможных обстоятельствах довольно трудно, кроме того, и само предприятие постоянно развивается и меняется.

Многие используемые сегодня методы оценки персонала сложились еще в начале прошлого века. Однако в ходе эволюции они значительно трансформировались. Первые формализованные системы оценки возникли в США в начале XX века под названием "знание результатов" (KR, knowledge of result), к началу 1960-х годов широкое распространение получила аттестация сотрудника руководителем (performance appraisal), вскоре обогащенная управленческим хитом того времени под названием "управление по целям" или "целевое управление" (МВО, management by objectives).

Кадровый аудит в оценке деятельности
контактного персонала

Для анализа деятельности контактного персонала можно предложить использовать кадровый аудит. Он позволяет не только оценить персонал, но и выявить внутренние ресурсы, потенциал роста и перспективы развития каждого сотрудника и компании в целом.

В ходе исследования важно понять, что на практике оказывает влияние на объемы продаж конкретного производителя, а также сформировать пакет рекомендаций, позволяющий увеличить объем продаж. Исходя из целей аудита, ставятся следующие задачи:

1. Выработать критерии оценки контактного персонала.

2. Оценить и ранжировать выработанные критерии оценки путем опроса покупателей и персонала.

3. Оценить работу персонала во всех точках контакта с покупателем по выработанным критериям.

4. Определить "узкие места" контакта с точки зрения покупателя.

5. Сравнить соответствие выработанным критериям контактного персонала организации с основными компаниями-конкурентами.

6. Разработать комплекс мероприятий, направленных на приведение в соответствие персонала, выработанным критериям.

7. Разработать правила поведения контактного персонала.

8. Провести индивидуальное и групповое обучение персонала правилам поведения с клиентом.

9. Разработать эффективную постоянно действующую систему оценки контактного персонала.

10. Все выработанные показатели оценки перевести в количественные и закрепить в системе мотивации.

11. Разработать систему найма и отбора контактного персонала в соответствии с выработанными критериями.

12. Ввести действенную систему обучения нового персонала.

13. Придать всему комплексу задач особую значимость со стороны руководства.

В результате проведения аудита руководители получают оценку персонала по профессиональным и личностным качествам, а также инструмент контроля качества и результата работы сотрудников, а сотрудники - рекомендации по улучшению своей деятельности с возможностью реального увеличения заработка. Более того, рассматривая контактный персонал, особенно менеджеров по продажам, как один из инструментов маркетинга, можно увидеть, как на самом деле ваши сотрудники продвигают бренды и поддерживают PR-программы, так тщательно продуманные отделом маркетинга, а может быть, и внешним рекламным агентством, которому заплачены немалые деньги. Вполне возможно, что отдел маркетинга позиционируете компанию сам по себе, а персонал - сам по себе.

Небольшой опыт консалтинговых агентств в проведении аудита контактного персонала не позволяет представить массив статистических данных. Пока немногие компании воспользовались этой услугой, и еще меньше фирм, которые провели весь комплекс мероприятий, предложенных аудиторами. От аудиторов нельзя ждать чуда. Только после претворения в жизнь всех рекомендаций, следует ожидать результатов. На сегодняшний момент уже есть компании, которые прошли все этапы аудита, и полученные результаты их вполне удовлетворили.

Способы проведения кадрового аудита

Необходимо осознавать, что кадровый аудит всего штата организации - работа довольно большая. Она может включать в себя управленческий аудит, аудит трудовых показателей, аудит рабочих мест, аудит найма, увольнений, вознаграждений, условий труда, безопасности и здоровья, интеллектуального капитала и проч. Такая работа потребует и много времени, и достаточно большого количества средств. На сегодняшний момент опытных аудиторских фирм, которые специализируется именно на кадровом аудите, совсем немного. Тем не менее, на рынке услуг действует множество компаний, декларирующих готовность провести кадровый аудит.

Из краткого анализа предложений подобных услуг в Москве можно сделать следующие выводы. Заявляемый "кадровый аудит" заключается в оценке соответствия кадровой документации и работы с персоналом организации требованиям действующего законодательства и стандартам профессиональной деятельности в области управления человеческими ресурсами. В первую очередь, речь идет об анализе документального обеспечения работы с персоналом и приведении его в соответствии с требованиями действующего законодательства. То есть, предложения по кадровому аудиту почти не отличаются от аудита бухгалтерского. В основном консалтинговые и аудиторские фирмы формулируют свои предложения, исходя из того, что необходимость в данной услуге возникает, когда нужна объективная оценка организации кадровой работы в компании, либо когда фирма готовится к проверке контролирующими органами.

Кто проводит аудит?

После принятия решения о проведении аудита, после четкого осознания целей и задач, возникает вопрос об исполнителях. Вариантов тут не так уж много - всего три. Первый - когда аудит проводится самой организацией, то есть силами какого-либо отдела или группы лиц (самоаудит). Второй - привлечение внешнего консультанта. И вариант третий - совместная работа внешнего консультанта и привлеченных сотрудников организации-заказчика.

Самоаудит. В этом случае работы поручаются одному из подразделений предприятия. В качестве экспертов выступают специалисты предприятия. Обычно самоаудит фирма проводит тогда, когда не хватает времени и средств на привлечение внешних экспертов, либо если идея о необходимости дополнительных затрат на оценку персонала не созрела в умах высших руководителей, хотя сама по себе проблема оценки соответствия персонала поставленным перед ним задачам реально существует.

Необходимо понимать, что самоаудит гораздо менее эффективен, чем аудит внешний, хотя бы потому, что его результаты предоставляются руководителям, которым подчиняются сами аудиторы. Кроме того, все сотрудники организации невольно вовлечены в бизнес-процесс обслуживания покупателей, у всех сложилось определенное (и не всегда верное) мнение, как именно нужно обслуживать клиента, у всех есть свои симпатии и антипатии к коллегам, что не может не влиять на оценку. Крайне сложно, проводя самоаудит, рассмотреть вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры на предприятии.

Составив отчет о работе, аудиторы должны настоять на публичной презентации итогов своего исследования на уровне руководства компанией. Уже своим выступлением они фактически начинают процесс внедрения рекомендаций самоаудита. Но нельзя не учитывать, что своих, внутренних аудиторов слушают не все сотрудники, и их выводы не всегда воспринимаются как руководство к действию: "нет пророка в своем отечестве".

Внешний консультант. В этом качестве могут выступать независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, небольшие фирмы и, наконец, консалтинговые агентства. В России консультационные услуги предлагают сейчас и западные фирмы с громкими именами, и отечественные компании, представленные в большом количестве.

Существенным плюсом услуг независимого консультанта является их сравнительно доступная цена. Независимый консультант более оперативен и проводит аудит лично, а не с помощью третьих лиц. Но остается риск, что привлеченный эксперт может неожиданно исчезнуть в самый ответственный момент.

У консалтинговой компании - свои плюсы. Во-первых, финансовая устойчивость и надежность: у агентства есть адрес, офис, расчетный счет и т.д. Еще один плюс - агентство предоставляет комплекс услуг, в который входит и организационный, и кадровый аудит. Оно же потом может провести обучение персонала, разработать и осуществить комплекс мероприятий по улучшению ситуации в компании. Но при этом агентские услуги дороже, процесс бюрократичней, и есть риск, что к работе будут привлечены не слишком профессиональные работники.

Что касается западных консалтинговых агентств, то они по карману только очень крупным богатым компаниям. Есть еще одна негативная особенность западных аудиторских компаний - очень широкое использование стажеров. Фирма может быть именитая, а работают русские стажеры.

Каким образом и где найти внешнего консультанта? Самый распространенный способ - это информация от третьих лиц - рекомендации коллег и друзей, которые уже пользовались услугами конкретного внешнего консультанта - это довольно надежный источник сведений об аудиторах.

Второй источник - личное общение с консультантом на каких-либо мероприятиях (выставки, тренинги, конференции, рекламные акции и пр.). Очень важным фактором является доверие, которое заказчик оказывает консультанту. Аудит персонала - достаточно деликатная работа, требующая большого такта, знания психологии людей и особенностей рынка, на котором работает организация-заказчик.

Возможен вариант заочного знакомства с внешним аудитором. Скажем, аудитор ведет какую-либо научную работу, которая сопровождается публикациями материалов. Знакомясь с этими работами, руководство видит, что автор мыслит в нужном направлении, и поэтому есть смысл пригласить его как внешнего консультанта.

Нельзя исключать и вариант рекламного источника информации: почтовая и электронная рассылка, СМИ, выставки и т.д.

Говоря о достоинствах и недостатках привлечения внешнего консультанта, необходимо рассмотреть методику отбора приглашенных специалистов и понять, зачем вообще нужен внешний консультант.

Есть две основные причины, которые порой сводят полезность внешнего аудита практически к нулю. Первая: аудитору по различным причинам не предоставляется необходимая информация (возможно, ее просто нет). Поэтому прежде чем внешний аудитор возьмется за работу, он должен совершенно четко представлять, какие из необходимых ему материалов он получить может, а какие - нет. Не исключено, что уже на стадии переговоров станет ясно, насколько глубоким будет аудит.

Вторая причина - недостаточная готовность главы компании или ответственных лиц оказывать содействие внешнему аудитору в процессе проведения аудита.

Совместная работа. Это довольно распространенный вариант проведения аудита персонала, когда часть работы выполняет одно из подразделений компании, а часть поручается внешнему аудитору. Совместный вариант проведения аудита обладает преимуществами как самоаудита, так и аудита, проводимого внешним аудитором. Экономятся средства, благодаря тому, что одно из подразделений компании принимает часть работы на себя. А профессиональный подход и опыт внешнего аудитора гарантирует качество процесса. При этом сотрудники подразделения, работающие с консультантом, получают ценные навыки проведения оценки персонала и повышают свою квалификацию. К тому же, привлечение к аудиту своих сотрудников позволяет более оперативно получать аудитору необходимые данные и разработать более эффективные мероприятия по итогам аудита.

При совместной работе нужно учесть следующее. Если статус сотрудника, представляющего итоги исследования на защите отчета, не высок, то и значимость представленных результатов будет скромной по определению. Соответственно, вероятность использования предложенных рекомендаций также будет низкой. Но даже если с мнением собственных аудиторов в компании считаются, в случае проведения совместной работы, будет гораздо эффективнее, если презентацию отчета проведет внешний консультант.

Критерии выбора исполнителя аудита

Одним из важнейших критериев является объем финансовых ресурсов. В зависимости от денежных средств, которые могут быть выделены на проведение аудита, можно избрать один из вышеназванных вариантов.

Следующим критерием является степень конфиденциальности, которую требуется соблюдать при проведении аудита. Однозначно, что работа внешних аудиторов при проведении оценки контактного персонала носит более конфиденциальный характер, чем в случае привлечения специалистов самой организации. Рядовые сотрудники, участвующие в работе становятся обладателями большого количества деликатной информации. Нет абсолютно никакой гарантии, что в определенный момент она не станет достоянием общественности. Иногда это может привести к дестабилизации обстановки в компании, иногда - к панике. Персонал, не зная целей проведения аудита, может начать беспокоиться о последующих санкциях (изменение заработной платы, снятие с должностей, увольнение). Далеко не все из того, что выявляет проверка, следует знать рядовым сотрудникам. Руководство должно иметь дополнительный информационный ресурс, что позволит ему более оперативно и эффективно управлять компанией.

Напротив, внешний аудитор, выполнив свою работу, покидает фирму. Гарантии конфиденциальности, несомненно, выше. Конечно, возникают опасения, что информация проникнет к конкурентам, прессе и т.д. Но тут проявляется еще один плюс внешнего аудитора. Есть понятие аудиторской этики - профессиональный аудитор дорожит своим именем. Российский рынок кадрового аудита еще не велик, и информация о некорректном поведении той или иной фирмы распространяется быстро. Тем более что в договоре прописываются санкции за нарушение конфиденциальности.

Таким образом, если организация пришла к решению использовать внешнего аудита, следует остановиться на критериях выбора конкретного внешнего аудитора. Назовем несколько, связанных с профессионализмом последнего:

1. после получения технического задания аудитор готов назвать стоимость работ и готов указать клиенту на возможность экономии средств;

2. аудитор достаточно четко определяет сферу своей компетенции;

3. аудитор уже на стадии переговоров помогает выделить и сформулировать наиболее актуальные проблемы, видит "узкие места" в работе компании, подсказывает методы проведения исследований;

4. аудитор предоставляет о себе всю необходимую информацию профессионального характера, готов дать координаты своих клиентов;

5. аудитор готов к обсуждению и защите своих предложений на любых уровнях и при любом составе участников;

6. аудитор вызывает доверие, производит хорошее впечатление.

Презентация итогов аудита

Одним из решающих моментов проведения аудита является презентация результатов. Для того чтобы проведенный аудит принес ожидаемые результаты, руководитель должен крайне тщательно подойти к выбору участников презентации. Кроме того, руководитель компании должен совершенно четко понимать и донести до своих подчиненных, для чего проводился аудит и что последует за оглашением его результатов. Для многих линейных руководителей, в подразделениях которых проводился аудит персонала, это может стать серьезным ударом.

Пример

Начальник отдела сбыта одной из компаний, в которой проводился аудит контактного персонала, не принадлежал к кругу лиц, посвященных в проведение работ. Сбор информации происходил по методу Mystery Shopping. То есть проводились контрольные покупки у каждого из продавцов компании. Работу осуществляли профессиональные психологи. В своих отчетах они указывали, каким образом сотрудники предлагают продукт, оценивали их внешние, эмоциональные, интеллектуальные, психические и др. особенности.

Целью аудита было вовсе не выявление неспособных к работе сотрудников и применению к ним каких-либо санкций, а актуализация проблем в сфере обслуживания клиентов и подготовка мероприятий, повышающих эффективность работы каждого продавца и компании в целом. После презентации отчета аудиторов руководитель компании пожелал ознакомиться с результатами оценки психологов по каждому сотруднику. У аудиторов не было никаких оснований скрывать от главы фирмы результаты оценки. При передаче информации руководитель был предупрежден о необходимости сохранении конфиденциальности. Тем не менее, руководитель передал результаты оценок по каждому сотруднику начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта огласил результаты оценок сотрудникам отдела. Он зачитывал каждому отчет психолога не только о нем лично, но и о коллегах. Разные люди по-разному восприняли информацию. Одни впали в депрессию, другие в агрессию. Таким образом, через пару дней работа отдела сбыта была полностью парализована.

Изначально предполагалось, что информация о каждом сотруднике станет известна только крайне ограниченному числу лиц (гендиректору и директору по персоналу). Использовать сведения предполагалось исключительно для проведения с сотрудниками индивидуальных тренингов, никого не обижая и не унижая. Однако конфиденциальная информация стала достоянием общественности в результате непродуманных действий руководства компании. Более того, результаты оценки уже нельзя было использовать для проведения тренингов. Каждый сотрудник выстроил свою систему защиты и замкнулся.

Зачем начальник отдела сбыта сделал информацию достоянием общественности? Дело в том, что результаты аудита высветили множество ошибок при управлении подразделением, бесконтрольность подчиненных, их нелояльность к компании. Львиная доля ответственности падала на начальника отдела. И он попросту переложил ее с себя на каждого из сотрудников. Вот продажи и не растут. Однако все отмеченные психологами недостатки были поправимы при правильном управлении персоналом. А именно за это и несет ответственность руководитель любого уровня.

В любом случае, не стоит ожидать, что после ознакомления руководства с рекомендациями аудиторов автоматически повысится уровень профессионализма персонала, улучшится качество обслуживания клиентов и увеличатся объемы продаж. Результат могут принести только планомерные усилия всей организации, поддержанные руководством. Поэтому особенно важно придать выполнению решений проблем, выявленных аудитом, особое внимание со стороны руководства.

Стоимость аудита

Стоимость аудита серьезно зависит от целей, которые он преследует, объемов работ, сроков и конкретного аудитора, который может быть независимым аудитором или консалтинговой фирмой с известным или неизвестным именем. Все рекомендации по выбору были рассмотрены выше.

В настоящий момент на рынке есть множество предложений по проведению аудита по методу Mystery Shopping. Прошу учесть, что Mystery Shopping - это не метод проведения аудита, а всего лишь способ сбора данных наравне с опросом и анкетированием. Прозвонив несколько фирм, можно найти предложение, при котором аудит одного продавца будет стоить всего 100 руб. Правда, немного позже можно обнаружить, что эта же фирма публикует объявления о найме аудиторов для проведения Mystery Shopping следующего содержания: возраст претендентов - не моложе 20 лет, образование значения не имеет, опыт работы не требуется, квалификация - не важна и пр. Хотели бы вы, чтобы у вас были такие аудиторы? Полагаю, что нет.

Помимо всего прочего собрать данные о работе сотрудников - это только часть задачи. Главное - сделать из этого правильные выводы и подготовить профессиональные рекомендации.

Можно сказать, что в среднем стоимость аудита в организации с численностью контактного персонала в 50-100 человек, будет стоить от 5 до 7 тыс. долларов. Эта цифра более чем условна, поскольку все расчеты делаются индивидуально для каждой компании.

Как показывает опыт, результаты первого в истории компании кадрового аудита могут оказать шокирующее действие. Возможен "эффект вытеснения", когда руководство предприятия отказывается видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась во многих фирмах в середине 1990-х годов при проведении финансового аудита: объем недостатков бухгалтерского учета приводил в шок. Однако управленческая воля, сознательный поиск возможностей оптимизировать работу предприятия позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского учета. Сейчас эти технологии более-менее налажены, и финансовые аудиторы вскрывают теперь частные нарушения. Появление управленческого аудита бросает руководителям предприятий новый вызов. Принять его - значит добиться долгосрочной эффективности компании; отказаться - значит обречь себя на отставание в сфере управления. А именно в эту область сместится, по-видимому, в самое ближайшее время эпицентр конкурентной борьбы.

А. Софиенко,

директор по персоналу ЗАО "КонТрансСервис"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.