Дело человеком ставится (И. Эсаулова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.)

Дело человеком ставится

Интересы организационного развития изменяют требования к работнику, который должен быть не только отличным профессионалом, но и человеком, обладающим гибким мышлением, широкой эрудицией, высокой культурой, способным понимать и принимать ценности компании, следовать принципам и нормам поведения, принятым в ней, а также поддерживать изменения, происходящие в организации. Поэтому предприятия, стремящиеся занять достойное положение на рынке, должны заботиться не только о совершенствовании управленческих и технологических процессов, но и о том, кто и как будет проводить эти изменения.

Дальновидные организации выделяют развитие персонала в число приоритетных задач. Вместе с тем, опросы руководителей различных уровней управления в разных компаниях (от малого бизнеса до крупных промышленных предприятий) показали, что под развитием персонала, чаще всего, понимается служебное продвижение и обучение работников. Крупные предприятия, как правило, организуют работу с кадровым резервом, и все организации проводят обучение своих сотрудников. На вопрос: "Для чего нужен кадровый резерв?", руководители кадровых подразделений отвечают: "Чтобы у нас на предприятии были квалифицированные руководители". Цели обучения персонала определяются также предсказуемо: "Чтобы у нас были квалифицированные работники". Действительно, и то и другое имеет непосредственное отношение к рассматриваемому нами предмету, поскольку продвижение и обучение - это инструменты развития.

Нам представляется, что развитие работников организации - понятие значительно более глубокое, поэтому вначале мы постараемся раскрыть его сущность и содержание.

Сущность и содержание развития персонала

Термин "развитие" обозначает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому*(1).

Применение такого подхода к персоналу организации основано на учете следующих положений:

- развитие персонала - это процесс изменений, реализуемый в организационной среде;

- поскольку сама организационная среда подвержена изменениям, цели и процессы развития персонала имеют определенную динамику;

- развитие работников преследует цели, определяемые потребностями организации;

- поскольку результаты работы персонала оказывают определяющее влияние на результаты организации, развитие персонала есть процесс, обеспечивающий успех предприятия;

- качественные параметры персонала определяются совокупностью деловых свойств, следовательно, развитие должно направляться на качественное улучшение профессиональных и индивидуальных характеристик сотрудников.

Все это означает, что развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно, непрерывно и быть ориентировано на своевременную подготовку работников к решению новых задач. Это объективная необходимость, связанная с ускорением темпов развития техники и технологий, высокой динамикой вешней среды предприятия. Основной принцип, на котором базируется современная концепция развития персонала - это принцип непрерывности.

Необходимость и цели развития персонала определяются под влиянием ряда внешних и внутренних факторов. Внешние факторы характеризуют условия, в которых функционируют организации и задают политические, экономические, правовые и др. ориентиры деятельности предприятия. Например, снижение предложения квалифицированной рабочей силы на рынке труда вынуждает организацию предпринимать определенные усилия по профессиональной подготовке собственного персонала; появление сильных конкурентов, определяет необходимость развития компетенций сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в сфере управления, производства, персонала и т.д.

Реализация стратегического подхода к управлению требует соответствующих изменений в структуре персонала по профессиональным, демографическим, квалификационным характеристикам и т.д.

Развитие персонала как управляемый процесс оказывает влияние и на работников, и на организацию (рис. 1). Оно позволяет получать как краткосрочные результаты, связанные, как правило, с текущей деятельностью работника и реализацией его стремления к саморазвитию, так и долгосрочные, определяемые целями организационного развития.

               /------------------------------------------------------\

               |                            |        Управление       |

               |    Индивидуальное          |        исполнением      |

 Краткосрочные |      развитие              |          работы         |

  результаты   |                      /-----------\                   |

               |                      |           |                   |

               |                      | Развитие  |                   |

               |----------------------| персонала |-------------------|

               |                      |           |                   |

               |                      \-----------/                   |

  Долгосрочные |      Служебно-             |        Организационное  |

   результаты  |  профессиональное          |            развитие     |

               |     продвижение            |                         |

               |                            |                         |

               \------------------------------------------------------/

                      Индивидуальный              Организационный

                          фокус                         фокус

Рис. 1. Роль и место развития персонала в организации.

Потребности и цели развития персонала

Любые действия, направленные на развитие персонала, должны быть подкреплены реальной потребностью предприятия.

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения сегодняшних и будущих задач.

Другими словами, речь идет о выявлении различий между существующими и будущими компетенциями.

В некоторых случаях объектом развития становится совокупность компетенций, соответствующих определенной должности, например, должности руководителя основного подразделения. Ключевые компетенции не всегда соответствуют руководящим должностям в организации. Ими могут обладать работники, производящие конечный продукт: например, торговые представители в дистрибьюторской компании; специалисты по работе с клиентами и т.п. Ключевой компетенцией всегда обладают руководители высшего уровня управления.

Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон или перспективных направлений работы. В первом случае развитие персонала будет направлено на подготовку работников для повышения профессионального уровня с целью устранения проблем (например, низкое качество услуг), во втором - на выбор и профессиональную подготовку лучших кандидатов для работы по новым направлениям деятельности.

Определение потребностей развития работника происходит в процессе проведения оценочных процедур (аттестации, в рамках управления по целям). Роль оценки персонала чрезвычайно ответственна, поскольку сегодня она должна быть направлена не только на определение текущих результатов работы сотрудника, но и на выявление потребностей его развития.

Цели развития определяются по следующим направлениям:

Улучшение результатов труда предполагает подготовку сотрудников, направленную на развитие компетенций, позволяющих повысить производительность и качество труда. Например, работа на более производительном оборудовании по новой технологии требует освоения определенных навыков.

Управление квалификацией сотрудников ориентировано на повышение или изменение квалификации работников. В случае усложнения требований к исполнителю работы требуется специальная подготовка, направленная на развитие компетенций, связанных с профессиональными знаниями и навыками, специализацией по определенным направлениям и проблемам. В некоторых ситуациях, например при открытии новых направлений деятельности, может быть необходимо переобучение сотрудников для работы в новых должностях.

Управление процессом исполнения работы заключается в выявлении действий работника, оказывающих влияние на эффективность его деятельности, и обучение способам и методам осуществления этих действий. Часто такие ключевые компетенции связаны с особенностями поведения сотрудника. Например, для специалиста по продажам становится ключевой такая компетенция, как умение вести переговоры, поскольку именно этот навык в дальнейшем влияет на общий результат труда этого специалиста.

Управление должностным продвижением связано с развитием профессионализма работника для занятия им в будущем более высокой и ответственной должностной позиции в организации.

Формирование и укрепление корпоративного сознания направлено на развитие системы общеорганизационных ценностей, убеждений и норм (правил), обеспечивающих целевую ориентацию и сплочение коллектива.

На современных предприятиях любое из этих направлений развития обязательно дополняется общекорпоративными программами, поддерживающими процесс усвоения сотрудниками норм, правил и ценностей организации. Целью такого подхода к развитию персонала является формирование лояльности работников по отношению к предприятию.

Система развития персонала

Любая сложная деятельность может быть эффективной только на основе системного подхода. Развитие персонала - процесс многофакторный и многовариантный, поэтому как система он представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов, каждый из которых в той или иной степени способствует развитию значимых в контексте организационного развития профессиональных и личностных свойств работников (знаний, навыков, умений, ценностей, мотивации).

Главные задачи, решаемые в рамках системы развития персонала, направлены на обеспечение:

1) конкурентоспособности рабочей силы предприятия за счет формирования высокопрофессионального персонала;

2) конкурентных преимуществ потенциала человеческих ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе на основе реализации концепции непрерывного развития персонала;

3) гибкости и адаптивности потенциала человеческих ресурсов к изменениям за счет применения соответствующих ситуации методов и инструментов управления.

Структура компонентов системы развития персонала может быть представлена в следующем виде (рис. 2).

1. Цели и задачи организации определяют потребности в профессиональном развитии сотрудников и направления подготовки персонала, занятого в определенных областях деятельности предприятия.

2. Оценка личностного трудового потенциала и результатов труда позволяет выявить направления для лучшего использования работников в соответствии с интересами организации. Кроме того, в ходе оценки устанавливаются возможности более эффективного использования сотрудника в пределах занимаемой им должности за счет развития компетенций, определяющих достижение лучших результатов труда.

3. Обучение является непременным условием и необходимым средством профессионального развития персонала, обеспечивая подготовку работников по программам, ориентированным на решение задач организации.

4. Служебно-профессиональное продвижение как один из элементов системы профессионального развития поддерживает процессы, связанные с изменением должностного или квалификационного статуса работников, в случаях, когда это необходимо.

5. Мотивация и стимулирование позволяют обеспечить необходимый уровень заинтересованности со стороны сотрудников организации в развитии.

6. Стили и методы управления решающим образом влияют на структуру потребностей, содержание и реализацию процесса развития персонала.

7. Корпоративная культура - является основным инструментом регулирования поведения работников через систему целей, ценностей и норм взаимодействия в организации. В условиях стратегического управления чрезвычайно важно инициирование самосовершенствования и саморазвития у работников путем создания социальной среды, в которой поддерживается инициатива, стремление к достижениям, инновационность, сотрудничество и партнерство. Указанные элементы взаимосвязаны и взаимозависимы и составляют целостную систему развития персонала.

                    /-------------------------------------------\

                    |  Цели и задачи организационного развития  |

                    \-------------------------------------------/

                            /----------------------------\

                     /-------------\           /-------------\

                     | Определение  |           |   Оценка     |

                     | потребностей |           |  потенциала  |

                     |  развития    |           | человеческих |

                     |  персонала   |           |   ресурсов   |

                     \--------------/           \--------------/

                            \----------------------------/

                               /----------------------\

                               |  Потребности развития |

                               \-----------------------/

                                     /----------\

            /----------------\       | Обучение  |      /--------------\

            |Организационная |------\-----------/-----|              |

            |    культура    |             |            |Стимулирование|

            |                |------/----------\-----|              |

            \----------------/       |Продвижение|      \--------------/

                                     \-----------/

Рис. 2 Механизм функционирования системы развития персонала.

Практические подходы к управлению развитием персонала

В предыдущем разделе мы показали, что назначение системы развития персонала состоит в инициировании и реализации процессов, способствующих улучшению исполнительских качеств, активизации способностей, совершенствованию компетенций сотрудников. Все это необходимо для укрепления конкурентных возможностей предприятия.

Анализ практики управления развитием персонала выявил ряд проблем, характерных для многих предприятий.

- Часто развитие персонала сводится к "тотальному" обучению сотрудников. Действительно развитие самой организации складывается под влиянием значительного числа факторов неопределенности, при этом обучение проводится по программам, имеющим универсальное содержание, т.е. общее для сотрудников разных подразделений. По сути, - это подготовка "на всякий случай", поскольку точно неизвестно, кого именно и чему нужно учить.

- Повышение квалификации - один из вариантов профессионального обучения, направленный не на конкретные цели организационного развития, а на рост компетентности сотрудников. Безусловно, повышение квалификации необходимо. Однако нужно учитывать тот факт, что оно проводится с продолжительными перерывами от 3 до 5 лет, при этом факторы текущих изменений могут поменять все ориентиры такой подготовки.

- Целью служебного продвижения является обеспечение потребности предприятия в руководителях и эта цель лишь опосредованно связана с целями организационного развития. Кроме того, как бы ни были хороши программы подготовки приемников, они распространяются только на определенный круг претендентов на руководящие должности. Поэтому наличие кадрового резерва в компании не означает, что в ней проводится развитие персонала.

- Основным компонентом системы развития персонала является оценка сотрудников - результатов труда, эффективности, потенциала. Можно справиться с задачей постановки целей развития, разработать программы обучения, соответствующие этим целям, но если не будет обеспечена четкая связь с конкретными компетенциями конкретных сотрудников, система развития не будет эффективной. Добиться такой связи можно, если в компании будет проводиться оценка персонала, ориентированная не только на подведение итогов, но и, в первую очередь, - на выявление проблем в исполнении работы, поиске путей его улучшения и определение будущих задач сотрудника.

На практике существует несколько основных подходов к управлению развитием персонала.

Первый подход к развитию персонала является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников. Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития - работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников (рис. 3).

                                                                           /------------------------\

   /--------------------------------------------------------\              |                        |

   | Разработка требований к профессиональным и личностным  |--------------|  План высвобождения    |

   | параметрам руководителей и специалистов                |              |     должностей         |

   \--------------------------------------------------------/              |                        |

                                     |                                     | (возраст, перспективы  |

   /-------------------------------------------------------\              | продвижения, известные |

   | Отбор кандидатов в кадровый резерв развития            |              |    жизненные планы,    |

   \--------------------------------------------------------/              |   состояние здоровья,  |

                                     |                                     |   сроки освобождения   |

   /----------------------------------------------------------------\     |       должностей)      |

   | Оценка соответствия качеств кандидатов требованиям к преемникам |     |                        |

   \-----------------------------------------------------------------/     \------------------------/

                                     |                                                |

   /----------------------------------------------------------------\                |

   | Разоаботка планов индивидуального развития (мероприятия и сроки)|                |

   \-----------------------------------------------------------------/                |

                                     |                                                |

   /----------------------------------------------------------------\                |

   | Профессиональное развитие преемников: ротация, стажировка,      |                |

   | наставничество, обучение                                        |                |

   \-----------------------------------------------------------------/                |

                                     |                                                |

    /---------------------------------------------------------------------\          |

    |                    Оценка результатов развития:                      |          |

    | работа в занимаемой должности;                                       |          |

    | реализация плана индивидуального развития;                           |          |

    | степень готовности к занятию должности                               |          |

    \----------------------------------------------------------------------/          |

                 |                              |                        |            |

     /-----------------------\     /------------------------\    /----------------------\

     |      Корректировка     |     |        Выведение        |    |       Назначение       |

     |     плана развития     |     |    из состава резерва   |    |      на должность      |

     \------------------------/     \-------------------------/    \------------------------/

Рис. 3 Модель профессионального развития с ориентацией на должностной рост.

Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в большинстве организаций назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают организацию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса (рис. 4). Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.

  /-------------------------\        /----------------------------------------------------\

  |                          -------|                  Внешняя среда                     |

  |   Стратегия организации |        |    (состояние рынка, изменения в организациях-     |

  |                         |-------  конкурентях, потребители продуктов и услуг и т.д.) |

  \-------------------------/        \----------------------------------------------------/

               |

  /--------------------------------------------------------------------------------------\

  |                       Цели и задачи организационного развития                         |

  \---------------------------------------------------------------------------------------/

                      |

   /------------------------------------\        /----------------------------------------\

   |   Определение ключевых компетенций  |        | Определение категорий сотрудников,     |

   |   персонала                         |        | являющихся  носителями   ключевых      |

   |                                     |        | компетенций                            |

   \-------------------------------------/        \----------------------------------------/

                      |                                               |

   /------------------------------------\        /---------------------------------------\

   |   Разработка структуры компетенций -|        |  Анализ    фактических   компетенций   |

   |   профессиональных   и   личностных |        |  сотрудников                           |

   |   характеристик сотрудников         |        |                                        |

   \-------------------------------------/        \----------------------------------------/

                      |                                               |

                      \-----------------------------------------------/

    /-------------------------------------------------------------------------------------\

    |      Оценка качеств сотрудников в соответствии со структурной компетенцией           |

    \--------------------------------------------------------------------------------------/

                                              |

    /-------------------------------------------------------------------------------------\

    |    Определение потребностей развития сотрудников (индивидуальных и групповых)        |

    \--------------------------------------------------------------------------------------/

                                              |

    /-------------------------------------------------------------------------------------\

    |           Разработка планов развития персонала (мероприятия и сроки)                 |

    \--------------------------------------------------------------------------------------/

                                              |

    /-------------------------------------------------------------------------------------\

    |                         Реализация программ развития                                 |

    \--------------------------------------------------------------------------------------/

                                              |

    /-------------------------------------------------------------------------------------\

    |                         Оценка прогресса в развитии                                  |

    \--------------------------------------------------------------------------------------/

Рис. 4 Модель развития персонала с ориентацией на ключевые компетенции.

Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.

В основе третьего подхода - метод управления по целям (MBO), который позволяет регулировать и направлять деятельность сотрудника через определение текущих задач и перспективных целей.

При этом происходит постоянная оценка потенциала работника, и выявляются направления его развития. Безусловным преимуществом такого подхода к развитию персонала является то, что в рамках управления по целям создается эффективный механизм, включающий все компоненты профессионального развития персонала:

- цели и задачи предприятия определяют структуру ключевых компетенций сотрудников;

- оценка сотрудников сосредоточена на определении их профессионального и личностного потенциала и установлении его соответствия с будущими потребностями организации;

- профессиональное обучение базируется на индивидуальном подходе к развитию конкретного сотрудника;

- решение о профессиональном продвижении сотрудника подкреплено результатами систематической оценки его деятельности и потенциала;

- мотивация формируется за счет создания заинтересованности работника в развитии и подкрепляется возможностями профессионального и должностного роста.

Таким образом, отличительными чертами данного подхода являются гибкость, мобильность, обоснованность и ориентированность подготовки сотрудников на решение задач организации. Но он не лишен недостатков. Основная проблема связана с тем, что и работники, и руководители в большей степени сосредоточены на решение задач ближайшего времени, так как деятельность подчиненных планируется на месяц, квартал, год. При этом, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать исключительно формальное отношение к определению целей персонала на уровне подразделений.

Четвертый подход находит выражение в теориях и практике создания саморазвивающихся организаций. Концепция состоит в том, что в организации возможно создание механизма, "запускающего" и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Несмотря на очевидную сложность реализации данного подхода, в мировой и отечественной практике уже накоплен опыт построения организаций такого типа.

Процесс развития персонала в современных организациях рассматривается как стратегически важная задача, поскольку качество персонала часто становится решающим фактором конкурентоспособности. Рассмотренные практические подходы к управлению организационным развитием работников позволяют выбрать тот или иной вариант для решения задач конкретной организации.

И. Эсаулова,

к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга

Пермского государственного технического университета

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Такое толкование дает Толковый словарь русского языка Ожегова С. И., Шведовой Н.Ю., изданный Российской академией наук в 2005 г.