Технологии информационного доступа (А. Громов, А. Кусова, К. Чубинидзе, "Финансовая газета", N 39, 40, сентябрь, октябрь, 2006 г.)

Технологии информационного доступа

В последние годы компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, с помощью которых можно добиться превосходства на следующем этапе конкурентной борьбы. Недавно особое внимание уделялось качеству, что позволяло той или иной компании получить преимущество над своими конкурентами. Сегодня высокое качество стало для компаний общепринятой практикой и больше не рассматривается как конкурентное преимущество на мировом рынке. Однако для России тема "система менеджмента качества" (СМК) хоть и стала популярной, ее воплощение еще далеко от нормы, и, несмотря на декларированные программы сертификации, реальный мониторинг качества осуществляется в незначительном числе компаний.

Аналогичная участь постигла и другую, "модную" в недавнем прошлом, методологию повышения эффективности бизнеса - реинжиниринг бизнес-процессов. То, что деятельность компании должна представлять собой систему хорошо управляемых бизнес-процессов, ни у кого сегодня не вызывает возражений. Следовательно, и эффективность этих процессов, став общепринятой практикой, вошла в состав "минимальной цены" присутствия на глобальном рынке*(1), что опять-таки справедливо для России только в 5-7% передовых компаний.

По оценке различных консалтинговых источников, в настоящее время значительная часть стоимости компании (от 30 до 80%) состоит из нематериальных активов, применительно для России эта оценка составляет 10-20%. При этом, если 10 лет назад капитализация компании, в которой нематериальные активы превышали материальные, была проблематичной или низколиквидной, то сейчас наиболее передовые технологические и торговые компании "не стесняются" декларировать свои нематериальные активы. Так, компании в секторе международного управленческого консалтинга с годовым оборотом около 100 млн долл. 10 лет назад не могли рассчитывать на капитализацию более 1,5-2 годовых оборотов. Сегодня эти же компании с аналогичным оборотом достигают уровня капитализации в 700-900 млн долл.

Изменения рыночной оценки были в основном обусловлены начавшимся около 15 лет назад проникновением идей и технологий управления знаниями в управленческую среду самых передовых и крупнейших компаний мира, а затем и других секторов экономики и политики. В середине 90-х годов прошлого века конференции и семинары по управлению знаниями стали регулярными и обычными для представителей крупного бизнеса и государственных чиновников различного уровня. К концу 90-х число участников подобных семинаров превысило число участников семинаров по технологиям процессного управления, что не могло не отразиться на рынке продуктов и услуг в области управления знаниями. На рынке появилось много новых игроков - поставщиков технологий управления знаниями.

Знания

Говоря об управлении знаниями, необходимо правильно понимать о каком объекте управления идет речь. "Знание" как семантическая конструкция имеет много неравноценных определений, поэтому мы исходим из понимания (может быть даже интуитивного), что не может существовать универсального определения знания и, скорее всего, для каждой значимой сферы человеческой деятельности должно быть свое определение, в каждом из которых обязательно говорится об информации, точнее, о ее определенном виде или состоянии. Для бизнеса было сформулировано несколько определений, например:

"знания - информация, которая изменила что-то или кого-то либо стала основой действий, создала индивидуальные (или коллективные) различные способности или более эффективные действия". Это определение Питера Дракера*(2) относится к индивидуальным и корпоративным аспектам знаний. Кроме того, оно сфокусировано на достижении более эффективных действий, т.е. конкурентного преимущества;

"знания - информация, материализующаяся в процессе поиска решения наиболее адекватным образом". В данном определении "адекватность образа действия" имеет много общего с понятием "качество действия" и реально означает необходимость выполнения поиска информации за минимально возможное время и максимально релевантной решаемой задаче*(3).

Большинство специалистов по управлению знаниями, проводя различие между знанием и информацией, считают, что данные, которые находятся на каком-либо искусственном носителе, - это информация, а то, что находится "в голове" сотрудника и сопровождается опытом - это знания. Часто к знаниям причисляют также и умения (навыки) сотрудника, хотя более правильно в этом случае говорить о культуре производства. Выделяют два вида знаний - явные и скрытые.

Явные знания могут быть измерены (например, в страницах или мегабайтах) и хранятся на носителях информации. Закодированные в форме знаковых последовательностей естественных и искусственных языков или в форме оцифрованных изображений, звуков или видео, они представляют собой структурированную и неструктурированную информацию. Задача доступа к явным знаниям на первый взгляд выглядит достаточно простой и очевидной, однако реально она оказывается чрезвычайно сложной. Проблема связана с использованием естественного языка для документирования или фиксации знаний, что приводит к неоднозначности понимания одного и того же высказывания различными людьми.

Скрытые знания в неявной форме содержатся в сознании человека, т.е. это информация, которая заложена в его голове и ассоциирована с некоторым опытом, действием или другим образом. Она проявляется через интуицию, восприятие, чувства, физический опыт и др. Если неявные знания не "извлечь" (т.е. не преобразовать к виду явных знаний) из сотрудников с помощью, например, инженеров по знаниям и не формализовать, то они могут быть утеряны, когда сотрудники покинут компанию. Именно поэтому крупные корпорации и предприятия, действующие в условиях, когда пренебрежение операционными рисками может привести к катастрофе, уделяют особое внимание сотрудникам, которые могут уйти из организации, чтобы зафиксировать максимально больший объем накопленного ими опыта. Для этого разрабатываются как технологические, так и организационные мероприятия*(4).

Рассмотренные виды знаний взаимосвязаны. Никакая компания не может существовать без документированных, явных знаний, равно как сотрудники способны оперировать только неявными знаниями, поэтому одностороннее механистическое рассмотрение процессов деятельности без учета интеллектуального ресурса не может дать никакого результата, кроме потери времени и денег. Информация как таковая (данные и/или компьютерные процедуры) не принесет серьезных достижений в деятельности, в то время как при взаимодействии с человеческими возможностями и опытом она может привести к успеху компании.

Таким образом, фактически любая деятельность представляет собой взаимодействие носителей информации и знаний. Оптимальное управление этой системой заключается в интегрированном управлении процессными ресурсами (люди, информация, знания), качеством и рисками.

Имеет смысл остановиться на взаимосвязи между знаниями, качеством и риском. Если с определенными допущениями принять, что знания - это релевантная решаемой задаче информация, качество - это способность системы к адекватной реакции на внутренние и внешние изменения, а риск - это вероятность возникновения негативного для существования системы события, то можно сделать следующий вывод: при возникновении в системе внутренних или внешних изменений адекватность ее реакции, минимизирующая риск негативных последствий от данных изменений, определяется вероятностью доступа к информации, релевантной последствиям изменений.

Знания отличают от информации следующие свойства:

структурированность. Знания должны быть "разложены по полочкам". Для печатных знаний (книг, журналов, так же как и для компьютерных хранилищ) это означает удобную архитектуру и прозрачность хранилища знаний, т.е. наличие ясных названий и заголовков, удобного представления структуры (оглавлений, рубрикаторов);

удобство доступа и усвоения. Для человека - это способность быстро понять и запомнить или, наоборот, вспомнить, для компьютерных знаний - средства доступа, т.е. поиск, краткие аннотации к документам, индексы и пр.;

лаконичность. Это свойство позволяет быстро осваивать и перерабатывать знания и повысить "коэффициент полезного содержания". В данный список лаконичность была добавлена из-за проблемы информационного шума и "мусорных" документов, характерной для компьютерной информации, Интернета и электронного документооборота;

непротиворечивость. Знания не должны противоречить друг другу, что очевидно или по крайней мере желательно. Однако на вход хранилища знаний может поступать противоречивая информация. На этапе сбора знаний необходимо обнаружить противоречия и разрешить их либо присвоить информации характеристику достоверности;

оценка достоверности. Безусловно, сохраняя или используя знания, желательно иметь представление об их достоверности. Хорошее хранилище знаний (учебник или база данных) для своих элементов должно иметь такую оценку, в частности описывать диапазон их применимости;

Процедуры обработки. Знания нужны для того, чтобы их использовать: получать новые знания, передавать их другим, преобразовывать в иную форму, решать задачи и пр. Для этого должны существовать не только процедуры обработки знаний, но и данные, структурированные для такой обработки, т.е. информация должна приводиться к формату знаний.

Управление знаниями

Люди иногда не различают значения терминов "know how" (знать как) и "knowledge" (знания). Этим объясняется, что многие не видят разницы между "интегрированными решениями управления знаниями" и системами управления информацией.

Know how - это процессы, процедуры, технические и инструментальные средства, используемые для того, чтобы что-то сделать. Этот вид знаний не всегда носит целостный характер - весьма проблемно описать, "как кататься на велосипеде". Подобные вещи легче воспринимаются при совмещении "знать как" и опыта. Однако во многих случаях этот вид знаний не может быть отделен от процесса деятельности.

Know why (знать почему) - понимание стратегии, т.е. смысла роли субъекта, его ценности действий и окружающих процессов. Эти знания должны сопровождать процессы и наполнять смыслом существования весь человеческий ресурс, задействованный в системной деятельности.

Know what (знать что) - это необходимая для принятия правильного решения информация, условия ее применения и процессы, которые встроены в системы.

Know who (знать кто) - это знания об отношениях, контактах, взаимосвязанных группах ("я знаю, кто может").

Know where (знать где) - это знания о знаниях, используемые для поиска нужной информации. Можно получить знания в виде консультации, а можно, используя информационные ресурсы, узнать, где требуемые знания могут быть получены, или получить их напрямую из информационной системы.

Know when (знать когда) - это чувство времени, т.е. возможность предвидеть или определить лучший момент для выполнения действия или оперирования знаниями.

Понятие "управление знаниями" родилось в 90-х годах прошлого века как новое направление в менеджменте крупных корпораций, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное "узкое место" - это обработка знаний, накопленных специалистами компании, причем именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами. Первоначальной целью было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала сотрудников компаний. Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует, порождает новое знание.

В прошлом для компаний были характерны иерархическая структура, четкие границы между службами, отраженная система подчинения и наличие документированных процедур и правил, а служащие могли работать на одном и том же месте много лет. Знаниями не управляли, но найти сотрудника, способного выполнить необходимую процедуру, было несложно. Однако теперь, когда появился такой феномен, как портфельные карьеры, когда люди все реже долго работают в одной компании и рано уходят на пенсию, утратить ценные, годами накапливавшиеся знания стало легче, а найти того, к кому можно обратиться за помощью, труднее.

Из-за сокращения штатов и бюджетных ограничений менеджеры работают сегодня с меньшим, чем раньше, числом сотрудников и поэтому должны строго следить за тем, чтобы каждый вносил свой вклад в общее дело.

В прошлом, если служащие компании были разбросаны географически, то ее отделения нередко работали совершенно самостоятельно, и знания, полученные в одном региональном отделении, могли так никогда и не стать достоянием других филиалов. Однако в настоящее время многие компании поняли, что смогут выжить, если только отделения, раскиданные по всему миру, наладят между собой обмен информацией и знаниями.

При слияниях и поглощениях разные компании нередко объединяют свои процессы и накопленную информацию. При этом необходимо знать, кого из наиболее ценных сотрудников необходимо удержать.

"Управление знаниями" привлекает все больше внимания на производстве, в правительстве и, конечно, в информационных технологиях. Существует несколько журналов и книг с заголовком "Управление знаниями" или вариациями на эту тему. Организации все больше стали осознавать важность этого вида управления, сравнимую с другими ценными качествами, доказывающими конкурентные преимущества, хотя все еще существуют разногласия в представлении и определении того, что называется управлением знаниями. Управление знаниями - это не технология и не устоявшаяся дисциплина, а перспективное средство организационного изменения, которое используется для описания и оптимизации системной деятельности организации с целью последующего ее распределения среди сотрудников и смежных объектов.

Термин "управление знаниями" впервые был представлен в 1986 г. в основном докладе Европейской конференции проблем управления. Он сразу привлек к себе внимание и в то же время вызвал критику.

Основными критическими отзывами об управлении знаниями до сих пор являются то, что оно:

ассоциируется с информационным менеджментом и с информационными технологиями, а не с организационными изменениями;

подразумевает, что знаниями можно управлять;

"относится слишком серьезно" к тому, что не относится к производственной части бизнеса;

фокусируется на создании, хранении, распределении, использовании и повторном использовании знаний вместо представления корпоративных стратегий, функционирующих в новой, ориентируемой на знания, экономике.

Кроме того, критики выразили практические взгляды на управление знаниями, большинство из которых описывают его как совокупность процессов управления в "создании - хранении - распределении - исполнении - повторном использовании" знаний. Аналогично управление знаниями рассматривается как стратегия, направленная на предоставление знаний в нужное время тем субъектам, которым они необходимы, для того чтобы повысить эффективность деятельности организации.

Несмотря на критику или благодаря именно ей, управление знаниями - это процесс, в ходе которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний компании. Чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо знать ответы на следующие вопросы:

что для организации является знаниями;

кто в организации обладает знаниями;

кто в организации обладает знаниями о знаниях;

как знания создаются, передаются, обновляются и хранятся;

как организован доступ к имеющимся в компании знаниям;

какая часть имеющихся знаний в компании используется доступно и востребовано;

какие знания нужны теперь и какие потребуются в будущем;

сколько стоят знания и как определить их ценность для организации.

Управление знаниями - это одна из основных концепций управления, влияющая на современные тенденции развития бизнеса. Однако часто в компаниях складывается ложное представление об управлении знаниями, так как оно строится на основе тех инструментов менеджмента, которые используются в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать: "Мы уже управляем знаниями - у нас работает мощная система документооборота...". Но это лишь одна из граней управления знаниями - технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных и корпоративный портал, но это всего лишь инструменты, и только их использование не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны, в компании может также сложиться ложное представление об управлении знаниями, если упор делается на работу с персоналом, проводятся тренинги и другие HR-мероприятия. Корни таких заблуждений следует искать в двух распространенных подходах, продвигаемых идеологами управления знаниями, которые на первый взгляд не связаны между собой.

Персонифицирующий, или интуитивистский, подход исходит из того, что знание содержится в людях, и важно, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями - это сотрудники, их мотивация, связи, корпоративная культура, а технологии - это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того, в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники, лидеры в какой-то области, могли делиться опытом с остальными (например, наставничество и т.д.). Таким образом, основная задача управления знаниями - выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.

Информационный, или технологический, подход подразумевает то, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, которые хранятся в десятках информационных систем в различных функциональных подразделениях. Эта информация в основном представляет собой необработанные и неструктурированные данные, не пригодные для целей анализа. Для выявления знаний в массивах данных и их обработки необходимы соответствующие информационные технологии. Знания рассматриваются как точная информация по конкретной проблеме. В данном подходе информационная система, которая способна предоставить точный ответ на вопрос, это и есть система управления знаниями.

Следование какому-либо из описанных подходов может принести определенные плоды, но не позволит сделать знания ключевым ресурсом компании, т.е. основным фактором, определяющим ее стоимость. Необходимы интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями во всех аспектах менеджмента. Менее болезненно процесс создания "добавленного качества" компании проходит при использовании технологий управления знаниями, которые направлены на создание благоприятных условий для сохранения нематериальных активов и их оперативного применения в бизнес-среде, что не только усиливает конкурентоспособность компании, но и обеспечивает ее долговременный рост. Управление знаниями предполагает возможность создания новых знаний и стимулирования их приобретения.

Основными задачами в стратегии управления знаниями являются выбор, аккумулирование и обработка "ценных знаний" из внутренних и внешних источников, их сохранение и классификация, обеспечение надлежащего доступа всем сотрудникам компании для использования в бизнес-процессах и при принятии решений. Управление знаниями включает также задачу обмена знаниями не только внутри компании, но и за ее пределами, в том числе задачу продажи знаний (ноу-хау, патенты, авторские свидетельства, инновационные публикации, результаты теоретических исследований и т.д.).

Таким образом, управление знаниями - это не автономная деятельность определенного подразделения или сотрудника, а неотъемлемая часть менеджмента всей организации, направленная на капитализацию ее нематериальных активов и оформленная в виде самостоятельного процесса, относящегося к классу стратегических процессов управления.

Одной из ключевых проблем управления знаниями является определение того, что для организации является "полезной" информацией, и выделение "ценных" знаний из огромного количества данных. Не вся информация является знанием, и не все знания являются ценными при решении конкретной бизнес-задачи.

Целесообразно определить три основные задачи системного управления знаниями:

управление персональными знаниями (УПЗ). Эта задача непосредственно связана с тем, что конкретно знает персонал компании и как эти знания могут помочь бизнесу. К УПЗ относятся такие понятия, как компетентность, интуиция, идеи и мотивация. Задача чаще всего возлагается на менеджеров по персоналу и, как правило, решается без применения существующих технологий, в том числе и автоматизированных, которые могут способствовать ее эффективному решению;

целенаправленное управление упорядоченными знаниями (ЦУЗ). Данная задача неразрывно связана с достижением стратегических целей компании при использовании самой значимой, практической и полезной информации, включая нормативную, законодательную, регламентирующую, архивную и др. Как правило, она решается на базе имеющейся в компании структурированной информации с применением классических СУБД и аналитических систем, но объем доступных с использованием подобной методологии знаний во много раз меньше реального, что приводит к ограниченному использованию реально имеющихся актуальных знаний. Задача целенаправленного управления знаниями должна решаться только в комплексе с решением остальных задач, а не доминировать;

динамическое управление знаниями (ДУЗ). В управлении знаниями не существует понятия неизменного закона. Это меняющийся, непрерывный процесс, в котором знания не только накапливаются, но и постоянно тестируются, проверяются на свою актуальность. "Устаревшие" знания должны выводиться из активного использования. В данной задаче вводится понятие "период полужизни знания" по аналогии с периодом полураспада радиоактивных элементов. Результаты исследования многих авторитетных консалтинговых компаний свидетельствуют о том, что за последние 10 лет период полужизни знаний сократился в 4 раза. Это означает, что скорость доступа к знаниями и оперативность их утилизации должны возрасти как минимум в 4 раза.

Итак, в современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, которые требуются компаниям для успешной конкуренции, служат знания, относящиеся к бизнес-среде и смежным областям.

Опыт внедрения систем управления знаниями позволяет выделить следующие проблемы:

люди не любят сложные системы и сложности вообще;

институциональные знания потеряны или неизвестно, кто в организации ими обладает;

инвестиции в технологии доступа к информации не дают ожидаемого увеличения производительности в интеллектуальных сферах деятельности;

при создании систем управления знаниями принимаются непоследовательные и противоречивые решения;

бизнес-процессы, в которых применяются системы управления знаниями не полностью, документированы, описаны и проанализированы;

на реализацию системы управления знаниями выделяется недостаточно ресурсов (людей, времени, денег).

Сбор и структурирование знаний в средствах многократного
использования

Знания организации пополняются и обновляются в результате обучения персонала, проведения исследований, приглашения на работу специалистов, использования опыта собственных ошибок и проверки в деле различных методов работы. Если в организации принято, чтобы сотрудники обменивались друг с другом своими знаниями, то это способствует повышению эффективности их работы.

Коллективные знания обычно отражаются в документах, описывающих бизнес-процессы. Однако, если знания не зафиксированы, не документированы, а сведений об их источнике и местонахождении нет, то использовать эти ценные ресурсы практически невозможно.

Имеющиеся в организации знания иногда называют интеллектуальной собственностью, или интеллектуальными активами. Во многих организациях знания, необходимые для разработки новой продукции, результаты обследования текущей ситуации, выводы при принятии решений в сфере консалтинга и т.д. считаются строго конфиденциальными. Для обеспечения сохранности такой информации и ее защиты от конкурентов используются юридические (регистрация патентов, изобретений, соглашения о конфиденциальности) и организационные (средства защиты от несанкционированного доступа) методы.

Многие организации включают сохранение приобретенного опыта в свои проекты еще на этапе их описания, чаще всего в форме отчетов. К сожалению, отчеты иногда создаются без расчета на последующее использование, носят частный характер или просто теряются. Между тем многие сотрудники могли бы получить ценные знания, если бы документы были правильно составлены, классифицированы и хранились соответствующим образом.

Наиболее простой и действенный способ решения данной задачи - это внедрение корпоративного портала, интегрированного с развитым поисковым механизмом. Однако при этом возникает серьезное препятствие: сотрудники, как правило, к задаче составления отчетов относятся по остаточному принципу, что приводит к нулевому или отрицательному результату всех положительных устремлений. В этом случае эффективными оказываются организационные методы в совокупности с информационно-техническими решениями или внедрение системы класса workflow, выполняющей основные функции административно-организационной практики. Целями таких усилий являются создание удобных средств для многократного применения знаний, принципиально новые подходы к использованию информации и к взаимодействию в коллективе.

Эффективные менеджеры должны быть экспертами в области хранения и обмена знаниями в их коллективе. Хороший менеджер знаний сможет найти способы убедить сотрудников в том, что обмен знаниями не является угрозой их карьере.

Преимущества управления знаниями

Чтобы совершенствовать и развивать бизнес-процессы, снижать издержки и повышать качество, нужно повышать эффективность применения доступных знаний. Сегодня конкурентные преимущества получают компании, в которых новые знания быстро распространяются в коллективе, т.е. сотрудники делятся ими друг с другом. В результате деятельность компании становится более гибкой, и она может адекватно реагировать на происходящие изменения. Новые методы работы и ход реализации новых проектов желательно анализировать и доводить итоги этого анализа до сведения персонала. Становление культуры обмена информацией и знаниями в организации является ключевым фактором стратегического успеха, так как этот процесс не только затрагивает непосредственные аспекты информационного доступа, но и влияет на центростремительные силы, что позволяет повысить эффективность управления на всех уровнях менеджмента.

Обмен знаниями означает постоянную циркуляцию информации в компании по организационным схемам в соответствии с определенными стратегией и процедурами. Культурная среда компании должна способствовать созданию благоприятных условий, которые включают осознание важности человека как носителя знаний и создание в нем заинтересованности в обмене знаниями.

В зависимости от стратегических задач, тактики управления и технологических возможностей компании обмен знаниями может происходить в различных формах:

вербально (дискуссии, "мозговые" штурмы, проблемные совещания и т.д.);

традиционно (с использованием почтовых сервисов и доступных ограниченному количеству сотрудников директорий, проблемно-ориентированных "чатов");

с применением специализированных инструментов управления знаниями, которые доступны всем сотрудникам компании или той их части, для которых эти знания являются критичными.

Если обмен знаниями в компании отсутствует, то сотрудники нередко выполняют двойную работу. Они придумывают способы решения проблем, которые давно решены, и повторяют одни и те же ошибки, а это означает постоянный перерасход ценных ресурсов, особенно человеческих. Так, в начале 90-х годов российские компании, руководство которых было воспитано на традиционных научно-технических формах деятельности, представляли собой фактически мини-исследовательские институты в сфере экономических отношений. Элементарные процедуры и процессы формировались в результате сложной творческой деятельности и, как правило, неверно, так как знания, которые должны были использоваться для решения тех или иных задач, оказывались недоступными в требуемые сроки.

Тот факт, что управленческие решения должны основываться на знаниях, адекватных ситуации, вряд ли может подвергаться сомнению. Грамотное применение знаний способствует принятию лучшего решения практически каждым сотрудником, а не только главными стратегами. Системы поддержки принятия решений помогают анализировать информацию, при этом значительно ускоряются и совершенствуются процессы в организации.

Подходы, применяемые в системах управления знаниями, позволяют значительно увеличить прибыль компании за счет сокращения потерь и рисков, повышения эффективности производства и развития инноваций. При реализации этих систем обеспечивается:

повышение уровня информативности в процессе принятия решений;

увеличение интеллектуального капитала компании;

совершенствование основных процессов и устранение лишних, модернизация процедур и операций;

снижение текучести кадров и отрицательных последствий при увольнении ценных сотрудников;

уменьшение числа операционных рисков и объема издержек от объективных рисков;

поддержка введения инноваций;

повышение эффективности и качества обслуживания клиентов;

качество управления в условиях роста компании.

Инструменты управления знаниями

Говоря об инструментах управления знаниями, следует понимать и различать технологические, культурологические и административно-социальные (организационные) аспекты принимаемых в данной области решений.

Несмотря на то что в литературе и в бизнес-практике наблюдаются существенные разногласия в вопросе о смысле и стиле управления знаниями, практика успешных проектов по реализации системного управления знаниями демонстрирует важность и эффективность использования информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в этой области. Однако необходимо отметить, что внедрение разнообразных средств и продуктов ИКТ само по себе не приводит к решению задачи управления знаниями, более того, зачастую возникает эффект "программной лапши"*(5), требующий самостоятельного решения и соответственно средств.

Технологические и инструментальные средства системного управления знаниями должны обеспечивать решение следующих задач:

повышение эффективности доступа к информации, требуемой для решения текущих процессных задач;

расширение сотрудничества и распределение знаний между элементами бизнес-процессов и между самими процессами;

кодификация, хранение, классификация и категоризация корпоративных знаний;

преодоление организационных и географических границ между сотрудниками и бизнес-процессами;

сокращение времени цикла "проблема - формулировка вопроса - выбор релевантной информации - анализ - уточнение проблемы - выбор уточняющей информации - принятие решения - переход к новой проблеме или временной мониторинг текущей".

В зависимости от компетентности проектных специалистов, существующего бюджета и масштаба предприятия чаще всего для решения указанных задач выбирается аппаратно-программная платформа или их совокупность, относящаяся к следующим классам:

системы управления документами и контентом (DMS и CMS). Сегодня хорошо известны и широко распространены на рынке, поэтому не требуют отдельной характеристики. Они успешно справляются с решением 1-й и частично 4-й задач из перечисленных, но для решения остальных их функционала явно не достаточно;

системы управления потоками работ класса workflow и groupware. В основном используются для повышения эффективности мониторинга бизнес-процессов, что неизбежно приводит к повышению уровня знаний корпорации об архитектуре собственных процессов и способствует процессам формирования новых знаний. Существуют эффективные методы оценки и мониторинга деятельности персонала в рамках бизнес-процессов, реализованные в этом классе систем управления, однако и эти решения не позволяют рассматривать данные системы как полноценные системы управления знаниями;

системы Intranet. Представляют собой архитектурное решение ИКТ в рамках одной организации или корпорации на платформе Интернета. По данным авторитетного исследования в Германии*(6), 78% пользователей используют Интранет для доступа к базам данных, 76% - для организации маршрутизированного обмена документами и данными, 65% - для электронной почты, 65% - для доступа к сервисам реального времени, 52% - для тренингов и обучения, 26% - для доступа к финансовой информации в ERP-системах;

системы класса Business Intelligence, или "деловая разведка". Формируют класс решений для задач, относящихся к аналитическим, которые преобразуют разрозненные коммерческие, организационные и конкурентные данные в целеопределенные "знания". В дальнейшем эти знания могут быть использованы для решения задач конкурентной разведки, управления процессами, персоналом и филиалами, формирования политик действий на внешних рынках и т.д. Примерами подобных систем являются технологии поддержки принятия решений, многомерный анализ (аналитическая обработка в реальном времени OLAP), технологии извлечения данных из неструктурированной информации (различные технологии mining), технологии моделирования бизнеса, а также технологии интеллектуального анализа данных на основе аналогий (CBR);

поисковые механизмы. Этот класс решений позволяет организовать доступ к структурированной или неструктурированной информации, в форматах файлов или таблиц, в графическом или текстовом виде и в зависимости от "мощности" поискового механизма получать релевантный результат. Как правило, поисковые механизмы самостоятельно не используются, а входят в состав решений, организующих интерфейсное взаимодействие с пользователем, которые сегодня называются "технологии информационного доступа".

По данным отчетов компании "Гартнер Групп", термин "технологии информационного доступа" полностью заменяет ранее используемый "технологии корпоративного поиска"*(7). Компания предложила изменить терминологию в связи с тем, что проблемы, решаемые с помощью технологии информационного доступа, простираются гораздо шире традиционного поиска по ключевому слову и включают как непосредственно сам поиск, так и следующие возможности: категоризация и классификация данных, извлечение сущностей и фактографической информации; создание и использование таксономий и онтологий; управление форматом предоставления информации (например, визуализация) для анализа проблемы.

Реальность такова, что для нахождения и обработки имеющейся информации для последующего принятия решений требуются все более сложные и инновационные стратегии. В последние годы рынок развивался именно в этом направлении, что только подтверждает назревшую необходимость в разработке технологий доступа к информации и извлечения знаний из нее.

А. Громов,

генеральный директор

А. Кусова,

эксперт по управлению знаниями

К. Чубинидзе,

директор по науке

Компания CONVERA

"Финансовая газета", N 39, 40, сентябрь, октябрь, 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Адлер Ю., Черных Е. Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ: Материалы QUALITY: Менеджмент качества и ISO 9000.

*(2) Drucker P.F. The Age of Social Transformation, in: The Atlantic Monthly, Vol. 274, N. 5, 1994, 53-80.

*(3) Громов А.И., Чубинидзе К.А. Поиск знаний как основа управления деятельностью // Информационные технологии в проектировании и производстве, 2005, N 3, с. 24-35.

*(4) Громов А.И., Чубинидзе К.А. Поиск знаний как основа управления деятельностью // Информационные технологии в проектировании и производстве, 2005, N 3, с. 24-35.

*(5) Применение несогласованных друг с другом разнородных программных средств для решения определенной задачи.

*(6) Jestczemsky F., Deutscher Markt fur Intranets, Technology & Management, Vol. 46, N 3, 1997, 24-26.

*(7) Magic Quadrant for Information Access Technology. Gartner. October 2005.