Управленческий консалтинг: связь между бизнесом и информационными системами на предприятии (Г. Левитина, "Финансовая газета", N 38, сентябрь 2006 г.)

Управленческий консалтинг: связь между бизнесом и информационными
системами на предприятии

В последние годы непрерывные значительные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, стали вынуждены периодически перестраивать корпоративную стратегию и тактику. В связи с этим на определенном этапе развития предприятия у его руководителей появилась насущная потребность получить ответы на следующие вопросы:

насколько прибыльны или убыточны подразделения предприятия и само предприятие в целом;

почему есть прибыль, но постоянно не хватает денег;

как распределить накладные затраты между различными видами деятельности одного предприятия;

насколько оптимальна ценовая политика на предприятии;

сколько и каких ресурсов требуется для его развития;

как организовать систему бюджетирования.

На перечисленные стратегически важные для бизнеса вопросы невозможно дать ответа, используя данные только бухгалтерского учета, который ориентирован прежде всего на удовлетворение фискальных требований государства. В этой ситуации оказывается полезной, а иногда и необходимой помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консультационных услуг.

Опыт компании РИККОН показал, что к услугам внешних консультантов обращаются чаще всего в следующих случаях:

когда перед руководством встают такие задачи, как определение показателей эффективности работы предприятия, построение взаимоотношений как внутри предприятия, так и собственности и иерархии. Как правило, это крупные предприятия, положение которых на рынке стабильно;

когда важно эффективно позиционировать предприятие на рынке из-за высокой конкуренции с аналогичными товарами и услугами. Характерным для таких предприятий является их развитие от торговой точки до торгово-производственного объединения.

Проблемы руководителей таких предприятий сводятся к отсутствию информации о том, где и как распределены денежные ресурсы, кто и как влияет на финансовый результат, как оперативно можно пользоваться существующими ресурсами. Появляется потребность в том, чтобы что-то изменить, оценить возможные пути этих изменений, перспективы развития. В этот момент действительно нужен внешний консультант, главными достоинствами которого являются его опыт и независимость. Он не является частью какой-либо структуры предприятия, сохраняет определенную дистанцию с персоналом, а значит, может оценить ситуацию как бы со стороны, предлагая объективные рекомендации, свободные от групповых интересов. В то же время профессиональный консультант, работая с разными клиентами, имеет многообразный опыт. Сталкиваясь со множеством меняющихся обстоятельств, он может быстро распознать общие тенденции, стандартные причины проблем и предложить соответствующие технологии построения оптимальной системы управления. Наличие такой системы поможет руководителям и акционерам ответить на вопросы, как работает предприятие, что надо делать для развития бизнеса.

Большинство клиентов компании РИККОН относится к числу холдинговых компаний, специфика которых состоит в следующем:

как правило, холдинги объединяют группу компаний, которые занимаются разными видами деятельности (торговля, строительство, высокие технологии, производство), иногда даже принадлежат к различным отраслям;

в холдингах объединены компании, которые различаются не только по своей отраслевой принадлежности, но и по механизмам и типам своего управления. В рамках одного холдинга часто сочетаются процессные виды деятельности (серийное и мелкосерийное производство или торговля) с проектными, такими, например, как строительство;

юридическая структура включает много юридических лиц со сложной переплетенной системой отношений. Это могут быть отношения собственников в сочетании с независимыми юридическими лицами, обменивающимися взаимными поставками, услугами и платежами;

общее для всех холдингов - это централизованное управление денежными потоками и наличие внутри холдингов перемещений денежных и материальных ресурсов, иногда к этому добавляется еще и наличие зарубежных активов;

часто крупные холдинги имеют филиалы или представительства за рубежом;

большинство холдингов осуществляют инвестиции в новые направления деятельности или венчурные проекты.

Понятно, что при такой сложной структуре нелегко построить корпоративную систему управления и добиться ее высокой эффективности. При решении задач управления в холдингах особо остро стоит вопрос согласования различных, порой противоречивых, требований. Например, главная задача бюджетного управления - это достижение целевых показателей при оптимальном использовании ресурсов холдинга. Ресурсы холдинга рассредоточены между направлениями деятельности, подразделениями и юридическими лицами. Если решать задачу оптимизации структуры таких ресурсов только с управленческой точки зрения, без учета задач бухгалтерского обслуживания юридических лиц, то можно понести большие потери за счет неоправданного увеличения налоговых выплат.

Такие сложные ситуации встречаются в холдингах на каждом шагу. Рассмотрим два достаточно типичных проекта, связанных с комплексным решением проблемы построения эффективной системы управления предприятием.

Проект 1. Заказчик - торгово-промышленная группа, состав которой изменяется по мере освоения новых направлений деятельности и вывода на рынок новых продуктов и технологий, а также в связи с изменением юридической структуры. Так, в 1998 г. компания начала заниматься поставками элитной мебели для дома, в 2000 г. было организовано новое подразделение - Архитектурно-строительное бюро, а с 2001 г. открыто собственное производство.

Цель консалтингового проекта заключалась в разработке методик планирования, учета и анализа результатов торговой деятельности компании. Консультантам РИККОН удалось убедить заказчика, что одной из основных задач оптимизации системы управления является применение системы сбалансированных показателей.

В ходе проекта была формализована клиентская составляющая бизнеса компании, что позволило выработать новый взгляд на ее бизнес-процессы. Были разработаны модели бизнес-процессов, ориентированные на достижение максимально возможного уровня клиентского сервиса.

Другим важным достижением для заказчика стала разработка методики оценки прибыльности товаров и рекомендаций по формированию торговой политики компании. Управление товарными ресурсами на основании показателей прибыльности товаров обеспечило увеличение оборачиваемости товарных ресурсов, повышение привлекательности компании для клиентов.

Внедрение методик управления, рекомендованных консультантами РИККОН, а также оптимизация бизнес-процессов, ориентированная на клиентский сервис, позволили поднять бизнес компании заказчика на более высокий уровень развития.

Разработанные методики и алгоритмы послужили основой для создания информационной системы управления торговой деятельностью компании. Таким образом, естественным продолжением консалтингового проекта стала инициализация проекта автоматизации.

Цель проекта - создание автоматизированной системы планирования, учета и анализа, что дает компании возможность:

повысить ее управляемость;

обеспечить информационную прозрачность бизнеса для руководства;

упорядочить документооборот;

обеспечить сотрудников оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений;

организовать хранение и накопление данных для статистического анализа.

Проект 2. Заказчик - международный финансовый холдинг. Основная его деятельность - инвестиции в различные отрасли экономики, такие, как хлопковая промышленность, строительство, лесная и деревообрабатывающая промышленность, высокие технологии, телекоммуникации, розничная торговля и др. Холдинг имеет сложную юридическую и финансовую структуры.

В ходе консалтингового проекта требовалось разработать единые стандарты и методическую базу для оперативного бюджетного управления холдингом и осуществления централизованного управления денежными потоками.

В результате проекта была создана финансовая структура холдинга, описаны методы бюджетного управления, разработаны структуры и состав бюджетов входящих в холдинг предприятий, сформулированы основные положения внутренней учетной политики, разработана методическая база управления денежными средствами, даны основные характеристики нормативной базы системы бюджетного управления.

Изначально работы по созданию методической базы управления холдингом планировались как основа для разработки функционального облика автоматизированной системы бюджетного управления.

Система состоит из двух тесно связанных между собой блоков. Первый обеспечивает автоматизацию процессов оперативного формирования и контроля изменения бюджетов, второй предоставляет возможность финансовым руководителям оперативно управлять денежными потоками холдинга. Система в целом должна обеспечить информационную прозрачность процессов бюджетного управления для руководства холдинга. В настоящее время идет процесс внедрения автоматизированной системы бюджетного управления на платформе Microsoft Dynamics AX (Axapta).

Таким образом, опыт компании РИККОН показывает, что успешное выполнение консалтингового проекта с большой долей вероятности является началом успешного проекта автоматизации.

Следует отметить, что определяющую роль в пролонгации проекта от консалтингового к ИТ-проекту играют отношения, складывающиеся между заказчиками и консультантами, главной составляющей которых является доверие. Доверительные отношения в начале проекта базируются на положительной деловой репутации консалтинговой компании, впоследствии - на признании и высокой оценке профессионализма специалистов, знании бизнеса и современных технологий управления, творческом подходе в поиске решений, максимально соответствующих потребностям заказчика. Без наличия этих составляющих консалтинговый проект никогда не "вырастет" до проекта автоматизации.

Г. Левитина,

коммерческий директор компании РИККОН

"Финансовая газета", N 38, сентябрь 2006 г.