"В удобстве сервиса мы видим залог успеха" (Интервью с А. Морозовым, заместителем председателя правления ОАО "Московский нефтехимический банк") ("Банковское дело в Москве", N 9, сентябрь 2006 г.)

"В удобстве сервиса мы видим залог успеха"
(Интервью с А. Морозовым, заместителем председателя
правления ОАО "Московский нефтехимический банк")

- Андрей Александрович, розничное направление сегодня развивают многие банки. В чем особенность стратегии Московского нефтехимического? Как вы думаете, что важнее для успешного построения розничного бизнеса: профильные специалисты, сильный менеджмент и маркетинг или технологии?

- Чтобы успешно реализовать проект или выстроить новый бизнес, необходимо иметь все эти составляющие. Сильный менеджмент, способный разработать и принять дальновидную маркетинговую политику, должен опираться на высококвалифицированных специалистов, вооруженных современными технологиями. В то же время технологии должны позволять менеджменту оптимизировать кадровый состав, что особенно актуально для розничного бизнеса с присущей ему необходимостью расширять количество отделений и дополнительных офисов банка.

Наш банк позиционирует себя как кредитное учреждение московского региона: на территории столицы и области у нас открыты четыре отделения. Модернизируя технологические процессы, мы стремимся продлить время работы отделений и заслужить доверие еще большего числа клиентов, живущих в районах, где расположены наши подразделения.

Современный технологический процесс и эффективное программное обеспечение позволят банку унифицировать продуктовый ряд, что в свою очередь, приведет к единству учетной политики в банке в целом и возможности прогнозировать работу отделений. Мы поставили перед собой задачу программно перевооружить все действующие отделения банка и создать технологию "клонирования" отделений. Это позволит нам воплотить в жизнь бизнес-стратегии, намеченные Советом директоров банка на 2006-2008 годы.

- Расскажите, пожалуйста, какие бизнес-задачи стояли перед МНХБ перед началом проекта по построению новой IТ-инфраструктуры для розницы?

- С "R-Style Softlab" банк сотрудничает c 1997 года. Долгое время в работе с физическими лицами мы использовали модуль "Вклады". Его адаптацию под требования банка делали сами. За годы эксплуатации было реализовано множество доработок и "дописок". Причем в каждом отделении делались какие-то специфические настройки, которые носили локальный характер и не применялись повсеместно. Процедуры не документировались. Получилось так, что в каждом отделении работало свое собственное розничное решение, с автономной базой данных и чуть ли не со своими принципами учета. Иногда специалисту, перешедшему из одного отделения в другое, нужно было потратить пару дней на адаптацию к тому же самому, по идее, комплексному продукту, с которым он работал прежде.

Такая разница в технологиях работы отделений и головного офиса не могла не сказаться на эффективности розничной деятельности. Было сложно осуществлять поддержку модулей, адаптировать их к новым технологическим процессам и требованиям. Настройки и изменения стали носить все более обременительный характер. К тому же аналитику мы получали в виде сводных таблиц.

Прежде чем приступить к проекту по внедрению в банке системы RS-Retail/Pervasive, мы выделили следующие основные задачи:

в первую очередь автоматизация учета и операций с пластиковыми картами;

автоматизация расчета процентов, начисляемых по вкладам;

автоматизация причисления процентов по вкладам;

автоматизация формирования отчетов для Банка России и Агентства по страхованию вкладов;

соблюдение единства технологических процессов во всех отделениях, общность процессов архивации данных, ведение единой базы данных.

- Какие возможные варианты автоматизации рассматривались, и почему банк остановился на решении "R-Style Softlab"?

- Когда банк приступает к автоматизации определенных процессов "с нуля", как получилось у нас с пластиковыми картами, то выбор можно делать из всего многообразия имеющихся систем.

Мы изучили весь доступный на тот момент рынок программных продуктов, нацеленных на реализацию задач по обслуживанию физических лиц в целом и пластиковых карт в частности. При анализе учитывались: актуальность и перспективность данного продукта; прозрачность и достаточность функциональной части; возможность гибкой настройки под требования заказчика; опыт разработчика на рынке IТ-услуг; умение работать с заказчиком-банком; наличие успешных реализованных проектов; наличие четкого и доступного механизма сопровождения своих продуктов; поддержка продукта с точки зрения соответствия требованиям регуляторов рынка.

В тот период "R-Style Softlab" активно развивала и продвигала свой продукт RS-Retail. Компания сделала нам интересное комплексное предложение, и это убедило нас остановить свой выбор на системе от "R-Style Softlab". Не последним фактором, повлиявшим на это решение, стало желание руководства банка избавиться от "зоопарка" в IТ-инфраструктуре и оптимизировать ее как в головном офисе, так и в отделениях. Важно также было стандартизировать бизнес-процессы для минимизации основных технологических и операционных рисков. Все это мы смогли сделать в рамках внедрения системы RS-Retail.

- Что именно было сделано? Из каких этапов состоял проект?

- После окончательного выбора продукта нужно было определить состав рабочей группы, составить календарный план ее действий, перейти к предметным переговорам с компанией.

К выполнению проекта мы приступили в конце 2003 года. На тот момент для нас особо актуальной была задача автоматизации пластиковых карт. Некоторое время было затрачено на выработку оптимального формата его реализации. В результате процесс внедрения мы разбили на два этапа: первый - обследование и внедрение модуля по работе с пластиковыми картами, второй - автоматизация вкладов. Первый этап был завершен в мае 2004 года, ко второму мы подошли в середине 2005-го. Специалисты компании "R-Style Softlab" провели обследование и осуществили внедрение RS-Retail "под ключ". Эксплуатация модуля началась в апреле 2006 года, а уже в июне были включены в работу все отделения банка.

- После "пластикового" этапа был сделан большой перерыв. С чем это связано?

- При реализации первого этапа - пластиковых карт - работа, на мой взгляд, была очень интересна обеим сторонам: мы накопили много полезного опыта, выступив в качестве банка - постановщика задачи разработчику продукта. Это, в свою очередь, потребовало от нас нового, более глубокого взгляда на механизм реализации второго этапа нашего проекта. Ведь в ходе внедрения предстояло модернизировать и оптимизировать технологические и бизнес-процессы по действующему и новому продуктовому ряду. И, что еще очень важно, внедрение RS-Retail на втором этапе должно было проходить в отделениях практически "вживую", не прерывая текущей работы по обслуживанию клиентов. Поэтому мы взяли небольшую паузу, подготовились - а затем вернулись к выполнению проекта.

Автоматизация операций с пластиковыми картами была достаточно сложной, нужно было учесть много разных деталей и тонкостей. Банк является ассоциированным членом платежной системы VISA и работает через процессинговый центр Банка Москвы. Напомню, что весь учет мы автоматизировали "с нуля". Ранее весь бэк-офис пластиковых карт был практически несистемным и поддерживался в MS Excel. Необходимо было перевести часть карточек с других платежных систем - MasterCard и UnionCard и из процессингового центра "Автобанка".

На начало проекта в банке обслуживалось порядка 1 500 карт. После автоматизации их количество выросло более чем в три раза - сейчас поддерживается около 5 000 карт. Причем обслуживание по пластиковым картам развивается и как отдельная услуга, и в рамках зарплатных проектов.

- Что в проекте было самым сложным, и как удалось преодолеть трудности?

- Второй этап проекта внедрения RS-Retail, конечно, был более сложным. На первом мы просто автоматизировали бэк-офис пластиковых карт. Я говорю "просто" потому, что при этом не нужно было ничего ломать. Единственная сложность - конвертация данных. Хотя эта задача была в компетенции "R-Style Softlab" и основная нагрузка по ее решению лежала на сотрудниках компании, мы также участвовали в процессе. Как я уже говорил, в отделениях банка технология учета различалась, поэтому типовой конвертор приходилось каждый раз дорабатывать.

Другой сложностью для нас был перевод отделений на единый формат работы. Это уже наши внутренние трудности, связанные опять-таки с некоторой разницей между продуктами, эксплуатируемыми ранее. Внедрение единого решения потребовало провести достаточно длительное предварительное обучение персонала и ежедневную "разъяснительную" работу. Фактически мы перешли на новый продукт.

Конечно, переход на новую бэк-офисную систему отличается от перехода на новый фронт-офисный продукт. У специалистов бэк-офиса нет прямого контакта с клиентом. В то время как сотрудник фронт-офиса, обслуживающий посетителя, испытывает психологическое давление, если что-то не удается сделать. Поэтому очень важно, что специалисты "R-Style Softlab", участвовавшие во внедрении, обеспечили оперативную поддержку персонала фронт-офиса.

- При внедрении системы сталкивались ли вы с сопротивлением сотрудников?

- Это хороший вопрос. Иногда - да. И в этом нет ничего удивительного. Если вы годами работаете с одной программой, даже смена интерфейса будет для вас стрессом. Кстати, второй этап проекта мы провели после значительного перерыва еще и потому, что посчитали необходимым как можно лучше подготовить организационную часть с компанией-поставщиком.

У нас не было больших проблем при обучении фронт-офисных специалистов. Больше трудностей переход на новую систему вызвал у бэк-офисных служб и подразделений. Поскольку теперь все формализовано, им пришлось реструктуризировать отдельные бизнес-процессы, поменять технологию работы. Людям приходилось одновременно осваивать новую систему и учиться работать по-новому. Это непросто.

- Как вы считаете, насколько связаны IТ и бизнес-стратегия? Как IТ-решение повлияло на бизнес банка в целом?

- Как мне кажется, роль IТ в современном бизнесе трудно переоценить. Разумеется, на старте она меньше, поскольку на тот момент главенствует бизнес-идея. Но в целом информационные технологиии имеют огромное значение.

Подчеркну, что любые бизнес-процессы, включая банковские, должны четко и детализированно пониматься участниками. Лишь в этом случае их можно успешно интегрировать с IТ. Однако четкое понимание всего процесса обеспечит команде успех при реализации любой бизнес-стратегии.

Одна из задач реализации IТ-решений в банке - при растущем объеме операций и услуг оптимизировать бизнес-процессы с возможностью сохранения разумного штата сотрудников. Я думаю, это нам пока удается.

- Каким образом вы оцениваете эффективность вложений в информационные технологии? Как вы думаете, когда окупятся вложения в розничную инфраструктуру?

- Часто инвестиции в IТ обусловлены требованиями регуляторов, соображениями безопасности, естественного износа оборудования и другими причинами. Поэтому их эффективность не всегда следует оценивать по общепринятым характеристикам, но необходимо обязательно планировать в бюджете. Конечно, изменения в требованиях регуляторов труднопрогнозируемы, но неизбежны, поэтому на них тоже стоит закладывать определенные суммы.

Однако некорректно, на мой взгляд, рассматривать вложения в развитие IТ-инфраструктуры в рамках определенного бизнес-проекта вне общего бизнес-плана банка. IТ-инфраструктура в данном случае выступает как неотъемлемая часть инструментария проекта в целом. Так что если банк решается на реализацию новых идей, то и окупаемость проекта нужно рассматривать в совокупности, исходя из поставленных бизнес-целей.

- Вы позиционируете себя как банк московского региона. Осталось ли в Москве место для экспансии?

- В Европе количество отделений банков значительно больше, чем в России. Но при этом во многих из них даже для того, чтобы оплатить телефон, нужно отстоять небольшую очередь. В Москве, как мы видим, в банках нет очередей. Кроме Сбербанка. С одной стороны, это объясняется отсутствием привычки или неприспособленностью россиян к финансовым услугам, а с другой - с недостаточно гибким подходом банков к обслуживанию населения. Значит, потенциал для роста есть. Возможно, в целях популяризации банковских услуг и повышения финансовой грамотности необходима государственная программа поддержки развития финансовых услуг населению. Может быть, стоит смягчить требования к формату отделений и операционных касс, чтобы они были более доступны для средних банков?

Но ритейл, на мой взгляд, - это не число отделений. В Москве практически некуда двигаться - уже сложно найти подходящее помещение. Речь скорее идет о наполнении отделений клиентами и услугами. Чтобы все, что люди хотели сделать со своими деньгами, можно было сделать в любом банке. Но для этого нужна определенная унификация и стандартизация. Посмотрите, например, на количество различных систем денежных переводов. Каждый претендует на собственный стандарт. И никто не спешит ни с кем договариваться.

- Как вы думаете, возможен ли для России сценарий, который прочат западные аналитики: количество филиалов будет уменьшаться и вскоре - лет через 40-50 - мы перейдем к бесфилиальному банкингу?

- О чем вы говорите?! Директ-банкинг возможен только при широкой доступности технологий, а также высоком общем благосостоянии населения и возможностей, которые ему предлагаются, в частности, на рынке связи. Вот когда будет "каждой семье - доступ к оптоволокну", тогда об этом можно будет говорить. А сейчас из-за отсутствия адекватной инфраструктуры сложности порой возникают со связью отделения с головными офисами:

Я не думаю, что в России мы в ближайшее время увидим резкое увеличение числа пользователей интернет-банкинга. В том числе юридических лиц. Конечно, многие банки уже сейчас предлагают удаленное управление счетами. Ведь это серьезно уменьшает затраты на обслуживание. Но некоторые клиенты до сих пор пользуются "гонцами", чтобы привезти платежки.

Ближайшая перспектива директ-банкинга в определенной мере зависит от унификации и стандартизации банковских операций и признания этого клиентами, а также от развития социальных составляющих: фискальной и иной прозрачности клиента, наличия доступной и актуальной базы кредитных историй и так далее.

- Планируется ли развивать IТ-инфраструктуру дальше, и если да, то по каким направлениям? С какими планами это связано?

- IТ-инфраструктура нашего банка находится в непрестанном развитии. В перспективных и ежегодных планах этому уделяется важное место.

Для частных клиентов мы предлагаем ипотеку, кредитование на потребительские цели, покупку автотранспорта. Кроме этого, планируем расширить возможности наших пластиковых карт. Поэтому в ближайшее время, в рамках дальнейшей систематизации ритейловых IТ-продуктов, мы планируем внедрение системы автоматизации кредитной деятельности банка RS-Loans/Pervasive, которая будет работать в связке с RS-Retail.

Хочу подчеркнуть, что мы ставим перед собой задачу повышения технологичности, чтобы дать возможность нашим отделениям повысить оперативность и качество обслуживания клиентов. Именно в удобстве банковского сервиса мы видим залог успеха розничного направления.

"Банковское дело в Москве", N 9, сентябрь 2006 г.