Гордость и предубеждение (Б. Артюшин, "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2006 г.)

Гордость и предубеждение

Прежде чем начать этот разговор, я долго обдумывал квалификацию проблемы, которой хочу поделиться. Но ничего лучше, чем название одноименного фильма, мне в голову не пришло. На самом деле эта статья - о карьере и обстоятельствах или причинах, мешающих ее развитию. На первый взгляд связь между названием и сутью поднимаемого вопроса не очевидна, но это только на первый взгляд.

Недавно мы успешно завершили проект по поиску директора по маркетингу для одной средней российской компании. Требования заказчика к кандидату были максимальны, и акционерами ставилась амбициозная задача по увеличению сети и продаж в разы.

Маркетингу отводилась крайне важная роль. Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что менеджеру, не прошедшему аналогичные этапы развития бизнеса, подобную задачу не решить. Поэтому в целевую группу поиска были включены только крупные розничные структуры.

Взаимодействие с директорами по маркетингу этих компаний по поводу возможности перехода к нашему клиенту в более мелкую структуру оказалось делом непростым. Озвученный пакет находился в пределах их нынешней компенсации, да и уровень бизнеса нашего клиента потенциальных соискателей не очень мотивировал.

Нам было сложно даже уговорить их познакомиться с клиентом. Почти все заявляли, что не пойдут знакомиться с компанией, которая представляет собой их "вчерашний день", и мотивацией в данном случае могут быть только деньги. Мы старались объяснить, что предложение не возникает на пустом месте - оно, как правило, адресное и зависит от того, насколько акционер готов доверить направление совершенно конкретному человеку. Но похоже, что знакомиться, вникать в суть проблем нашего клиента, расходовать себя без явной выгоды никто не хотел.

Мы не расстраивались, так как сами понимали, что доля азарта и заинтересованности должна быть присуща нашему кандидату, и продолжали искать нужного человека.

В итоге мы все-таки натолкнулись на руководителя, известного в маркетинге, который заявил, что озвученные задачи довольно интересны, но он не хочет ими заниматься в средней компании. Между кандидатом и нашим консультантом Александрой Наймарк произошел интересный диалог. Александра согласилась, что кандидату в принятии решения стоит руководствоваться собственными интересами. Однако, если задача кажется увлекательной, он не должен идти на поводу предубеждений и лишать себя возможности оценить готовность заказчика пойти ему навстречу. Но для этого надо как минимум встретиться, как максимум - проявить собственную заинтересованность в проекте и обсудить с акционером практические планы его реализации. Таким образом, гордость и предубеждение были повержены. Именно этот человек занял пост директора по маркетингу у нашего клиента. Его предыдущая зарплата была значительно превышена, он получил в распоряжение автомобиль представительского класса, о чем раньше не было и речи. Позже он звонил и благодарил нашего консультанта за то, что она нашла слова, которые убедили его познакомиться с заказчиком.

Другой пример мне хотелось бы привести, чтобы показать, как те же качества мешают клиенту и кандидату договариваться о сотрудничестве.

В этом году для одного банка мы искали топ-менеджера на позицию заместителя председателя правления. С одним из кандидатов все складывалось как нельзя более удачно. Обе стороны были довольны друг другом, и уже обсуждались планы совместной работы. Вот происходит финальная встреча. Все ожидают успешного завершения проекта. Но события не происходит. На встрече оговорены условия компенсации, план по вхождению в должность, ориентировочные даты перехода, и кандидату предложено подумать до возвращения президента из отпуска.

Две недели прошли для нас, как два года. Кандидат обескуражен, так как не понимает, над чем ему думать. У него возникает новое предложение, переговоры по которому ведутся в более динамичном и понятном режиме. Президент возвращается из отпуска, и мой партнер объясняет ему двусмысленность и критичность ситуации. На это президент заявляет, что последняя встреча и была предложением о работе. Жаль, что кандидат этого не понял, а если не понял, то почему не переспросил - что, гордость не позволила?!

Видимо, да, не позволила гордость. Ведь положено, чтобы два взрослых человека, облаченные весомыми должностями, расставались после переговоров в полном понимании, что между ними произошло. Задавать вопросы, проясняющие позицию собеседника, как-то неловко. Вот и расстались они. Один - в полной уверенности, что его послали над чем-то подумать. А другой - с осознанием того, что сделал предложение, но не услышал на него внятного ответа. Этот кандидат был потерян, он принял предложение другой компании, а нам пришлось продолжить поиски дальше.

Все-таки любые переговоры должны стремиться к однозначному толкованию позиции собеседника. Определяться с понятиями, с целью переговоров, с паузами или конструктивными предложениями надо в процессе встречи. Нельзя позволять себе уходить в состоянии полного тумана. Это только добавляет неопределенности и неудовлетворенности друг другом. Однако попытки прояснить ситуацию связаны с некоторой работой над собой. Легко со всем соглашаться, поддакивать и качать головой с многозначительным видом. Мы уже стали подумывать, а не ввести ли нам в состав компании человека, который после переговоров кандидатов с клиентами будет вносить ясность в данное событие для обеих сторон. Странная, но похоже, что необходимая, должность. Конечно, я не призываю трясти партнера по диалогу, как грушу: "Нет, ты мне все-таки ответь:"

Но надо учиться дипломатично и конструктивно общаться, если люди друг другу симпатичны.

Тоже свежий пример поиска генерального директора в компанию. У нас появился очень хороший кандидат. Мы знали, что он в тот момент находился на этапе, когда ему было бы интересно рассмотреть новые предложения, и вышли на него. Рассказ о вакансии вызвал у него явный интерес, мы обговорили все детали и договорились о встрече с акционерами.

Направленный от нас топ-менеджер по своим компенсационным параметрам несколько выходил за рамки предложения, и он это прекрасно знал заранее. Однако, учитывая его неоднозначную ситуацию, мы рассчитывали, что в процессе общения с заказчиком могут быть найдены точки соприкосновения. Обе стороны мы предупредили о потенциальном интересе друг к другу. Тем не менее, встреча оказалась скомканной. Поведение кандидата показалось акционерам высокомерным, а его ответы о причинах его готовности к переговорам - вовсе странными. Кандидат заявил, что он пошел на переговоры только потому, что у него давние и очень хорошие связи с нашей компанией, и ему было неловко отказываться от нашего предложения познакомиться с интересной компанией. Он явно лукавил, набивая себе цену. Но тем самым он не только ее не поднял, но и серьезно затруднил себе дальнейшие переговоры. Его позиция: "Вот я перед вами, такой замечательный - уговаривайте меня" - не прошла. Путем колоссальных усилий мы смогли возобновить эти переговоры. Тем более было обидно, так как мы действительно поддерживали давние отношения, знали порядочность и деловые возможности своего протеже. Потом в течение двух недель мы пытались объяснить нашему клиенту, что это было временное "помешательство". В итоге все получилось хорошо. Наш заказчик до сих пор нам благодарен, что мы добились продолжения так неудачно начатых контактов.

Думаю, не стоит писать мораль к каждому примеру, как к басне. Хочу лишь отметить, что чем выше уровень общения, тем больше сложностей возникает не по содержанию, а по форме ведения переговоров. Слишком много условностей, недосказанности, опасений попасть в неловкое положение, заниженных или, наоборот, излишне завышенных ожиданий. Простота ускользает, мешая всем жить. А жаль.

Один соискатель, направленный нами к клиенту, после батареи переговоров отказался от предложенной позиции, и мы решили направить в компанию заказчика его заместителя. Решение было абсолютно верным потому, что заместитель уже давно "де факто" работал начальником департамента и уступал ему только в отсутствии опыта принятия стратегических решений, которые для данного проекта были не настолько актуальны. Зато он был мотивирован и проявил у нас на встрече большое желание попробовать себя в другом качестве в новой компании. Он был в курсе, что идет к заказчику после своего руководителя, и это его несколько смущало.

Поначалу мы сами не придали этому факту большого значения.

Наш клиент рокировкой был доволен, и встреча прошла удачно. Однако, как оказалось, кандидату была предложена должность и. о. с перспективой "на вырост", и он от такого статуса отказался.

Нам пришлось "отматывать пленку назад" и восстанавливать всю хронологию переговоров. А там произошло следующее. Видимо, находясь под впечатлением значимости предлагаемой должности и осознавая, что на нее уже рассматривался абсолютно достойный человек, наш соискатель пришел на встречу, полный предубеждений.

Встречаясь с первым лицом компании, они долго беседовали на тему ответственности, которая предполагается на должности первого заместителя генерального директора, и наш кандидат проникся пафосом этой ответственности, заявив, что им (нашим клиентам), конечно же, нужен человек такой, как его нынешний начальник:

После этого мы поняли, почему ему была предложена позиция и. о.

Эта история так бы и закончилась ничем, если бы мы не включились в переговорный процесс. После "разбора полетов" уверенность кандидата возросла многократно, он понял ошибки, которые допустил на встрече, и начисто лишился предубеждения относительно своей кандидатуры. Заказчик, осознав, почему ему отказали, с радостью вернулся к переговорам. Убедившись в психологической готовности кандидата возглавить структуру, ему было сделано адекватное предложение, которое последний принял уже без колебаний.

Эти примеры - только часть проблем, которые мешают конструктивным отношениям двух заинтересованных сторон.

Посмотрите на деловые переговоры двух компаний. Они, как правило, проходят в атмосфере полной ясности интересов сторон, разграничения сфер влияния и ответственности, оценки затрат и планируемой выгоды.

Между тем переговоры нанимателя и наемного менеджера должны носить такой же деловой характер, потому что процесс найма - это тоже разновидность подготовки делового контракта между двумя заинтересованными сторонами.

Но конструктивному разговору, как правило, мешает личностный фактор переговорщиков, который часто выходит на передний план.

Мне кажется, что если бы мы в начале переговоров абстрагировались от личностей и научились вести переговоры о найме так же, как в случае ведения переговоров между двумя воображаемыми компаниями - "Компанией нанимателя" и "Компанией соискателя", то это упростило бы проблему.

Деловая характеристика "Компании соискателя" - это наличие необходимых знаний, опыта и качеств. Если "Компания нанимателя" сосредоточится на их корректном выявлении, а также продемонстрирует готовность проявить собственные деловые характеристики, то межличностная неловкость и необходимость излишней дипломатии отпадет сама собой.

Объективизация контакта должна помочь дать правильную оценку каждой из сторон и принять верное решение. Кроме того, личностный аспект не останется в стороне. В конструктивных переговорах он проявится наиболее ярко и однозначно.

Б. Артюшин

"Управление персоналом", N 18, сентябрь 2006 г.