Руководитель как дезорганзитор, или наука и искусство дезорганизационного управления (Е.И. Комаров, "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2006 г.)

Руководитель как дезорганзитор, или наука и искусство
дезорганизационного управления

Авторы разножанровой литературы по менеджменту дают самые разнообразные рекомендации о том, как надо управлять. Но есть и противоположная область, называемая антименеджментом, куда редко кто заглядывает, но которая имеет не меньшее, если не большее, практическое и научное значение.

Организация и дезорганизация

Мы иногда используем или слышим такие выражения: "Это прекрасно организованная система", "Здесь хорошо организована работа", "Как все продумано и четко организовано!". Они означают не что иное, как успешное противодействие дезорганизационным факторам, которым не дают хода или гасят с помощью внесения большего порядка.

С другой стороны, можно услышать и такие оценки: "Какая неорганизованная система!", "Не могут толком ничего организовать!", "Как безобразно все организовано!". Эти оценки показывают преобладание дезорганизации и своеобразное умение дезорганизовать.

Организации всегда противостоит дезорганизация, и наоборот. То, что плохо организовано, представляет собой пример дезорганизационного. Слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного.

Порядок и беспорядок. Четкость и нечеткость. Своевременность и несвоевременность и т.д.

Организовать - это в известном смысле преодолеть дезорганизацию. В свою очередь, дезорганизовать - значит снизить уровень организованности или порядка, четкости, своевременности, процедурной технологичности и др.

Организация, организаторы и организационные методы обладают организационной эффективностью, то есть способностью за счет создания и поддержания порядка, четкости, своевременности, процедурной технологичности обеспечивать необходимые результаты - производственные, научные, социальные, сервисные, жилищно-бытовые и др.

Дезорганизация, дезорганизаторы и дезорганизационные методы способны обеспечивать дезорганизационные результаты в любой области человеческой деятельности, и поэтому они обладают дезорганизационной эффективностью или результативностью.

Главный "генератор" дезорганизации и дезорганизационных методов - дезорганизатор, или мастер дезорганизационного управления (МДУ). И свое знакомство с удивительным миром дезорганизационного мы начнем с этой фигуры.

Руководитель как организатор и дезорганизатор

Для работы руководителя как организатора характерна постановка целей и задач, а также обеспечение их выполнения необходимыми видами и объемами ресурсов (информационными, материальными, человеческими, финансовыми и временными). Применяя различные методы, руководитель превращает цели, задачи в требуемые виды, количество и качество результатов. Поэтому эти результаты принято называть итогами организационной или организаторской работы.

Та же самая схема свойственна и работе дезорганизатора. Но разница заключается в том, что, во-первых, он обеспечивает дезорганизационные результаты, и, во-вторых, для их достижения он использует так называемые дезорганизационные методы.

В принципе любая высокоорганизованная работа содержит некоторые элементы дезорганизации, которые на практике именуют "накладками", "нестыковками", "разрывами", "промашками", "проколами" или "ошибками". И каждая из них имеет свою степень практического проявления в диапазоне "слабо - сильно". Превышение некоей критической величины или черты (что определяется чисто эмпирически) превращает работу в слабо организованную, или сильно дезорганизованную, или в сильно организованную, или слабо дезорганизованную.

Поэтому назначение руководителя как организатора заключается в том, чтобы привнести в работу как можно больше элементов организованности или упорядоченности, слаженности, четкости, определенности, согласованности, скоординированности и т.д.

С другой стороны, предназначение руководителя как дезорганизатора заключается в том, чтобы привнести в работу как можно больше элементов дезорганизованности, или не упорядоченности, разлаженности, нечеткости, неопределенности, рассогласованности, нескоординированности и т.д.

Имеются люди, от природы (или от Бога) наделенные организационными (организаторскими) способностями и даже талантом. Одновременно есть люди с дезорганизационными (дезорганизаторскими) способностями и дезорганизационным талантом. Какой участок работы ни возглавит дезорганизатор, или, по-русски, горе-организатор, со временем он его обязательно развалит.

В некоторых учебных заведениях учат организационной науке и искусству. А нужно ли учить дезорганизационной науке и дезорганизационному искусству?

Основатель организационной школы в 20-х гг. XX века в СССР П.М. Керженцев (1881 - 1940) считал, что "приемы дезорганизационной работы организатору необходимо усвоить по двум причинам: во-первых, чтобы уметь сразу распознать их и искусно бороться с ними, во-вторых, чтобы иной раз самому применять их. Ибо очень часто никакое новое строительство невозможно, пока не уничтожена старая форма организации. Творческая работа неизбежно связана с разрушительной: Организатор обязан уметь сознательно дезорганизовывать, если этого требуют интересы организационной работы" (Керженцев П.М. Принципы организации. М.: "Экономика", 1968. С. 126).

Если бы не было ночи, человек хуже понимал бы смысл дня, и наоборот. Поэтому понимание содержания организационной работы будет глубже, если руководитель будет обучен и так называемой дезорганизационной статике и динамике.

Типы дезорганизаторов

Первый тип - сознательный дезорганизатор. Его своеобразие заключается в том, что ему приходится работать в двух плоскостях. Первая внешняя плоскость - имитация нормальной организационной работы. Вторая скрытая плоскость - собственно дезорганизационная деятельность.

Во время Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. на некоторых захваченных фашистами наших предприятиях (которые не удалось своевременно эвакуировать или взорвать) по решению партии "остались для работы" специалисты и руководители производств. Их миссия была дезорганизационной: имитировать добросовестную работу, собирать и передавать необходимые сведения и одновременно заниматься дезорганизацией производства. Самыми эффективными дезорганизационными методами были "непреднамеренные аварии, "случайные" взрывы, поломка "устаревшего" оборудования и т.д.

С профессиональной точки зрения это очень трудная для практического исполнения роль. С одной стороны, от человека требуется мастерская имитация "труда во благо", а с другой - не менее (если не более) мастерская "работа во вред".

В конкурентных условиях дезорганизационное начало имеет определенный смысл. Предположим, наше предприятие заинтересовано в том, чтобы дела у успешного конкурента со временем начали ухудшаться. Засылаем к нему "казачка-дезорганизатора" с определенным заданием и в соответствии с общепринятыми правилами поступления на работу. Но конкурент по определенной негативной фактуре может вычислить "засланца". Поэтому здесь на первое место выходит фигура высокопрофессионального, или сознательного дезорганизатора, который владеет искусством практической дезорганизации благих целей и задач.

Некоторым руководителям приходится выполнять роль "одноплоскостного дезорганизатора". Типичная ситуация - ликвидация предприятия (учреждения, организации). В такой ситуации необходимо соблюдать узаконенный "дезорганизационный порядок", который, например, определен в соответствующих статьях Федерального закона "Об акционерных обществах". Результат деятельности сознательного дезорганизатора в данной ситуации - "сведение к нулю" того, что было.

Имеется другой тип руководителя-дезорганизатора - бессознательный дезорганизатор, или прирожденный, по-своему талантливый развальщик.

Он бьет себя в грудь, доказывая, что он толковый руководитель, но на самом деле, что бы он ни возглавил, у какого бы организационного руля ни оказался, дела начинают идти вкривь и вкось.

Что только не делали упорные и умелые организаторы для усиления той или иной Системы - предприятия, учреждения, организации, города, района, области, края или страны в целом. Вроде бы запас прочности создан на века. Но приходит бессознательный дезорганизатор - и: разваливает Железобетонную систему!

Как же ему это удается? Какие неведомые дезорганизационные силы он приводит в действие? В чем заключается его дезорганизационное мастерство или талант?

Прежде всего, он берет на вооружение какую-то одну или несколько идей, которые связаны с переделкой системы и импонируют людям, уставшим от "железобетонности" и ее последствий. Всегда были, есть и будут трезвые головы, которые понимают и доказывают нереальность громко-привлекательных идей. Но их голоса заглушает Большая дезинформация (Большая деза), которая льется со всех сторон. Ближнебудущая нереальность "обалдевает" умами. Итак, вбить в головы людей (работников) привлекательную, но, по сути, нереальную идею-дезу - типичный дезорганизационный метод.

Далее дезорганизация находит свое продолжение в механизме подготовки, принятия и реализации решений "во исполнение дезы". Так называемые приятные решения дезорганизатор берет на себя, а неприятные сталкивает на других, те - на третьих, третьи - на четвертых и т.д. Начинает работать механизм Безответственной ответственности, когда каждый его участник озабочен тем, как бы получше сымитировать ответственное отношение к процессу принятия и выполнения решений, но фактически переложить ответственность за этот процесс на другие уровни управления - как вышестоящие, так и нижестоящие. Таким образом, машина управления начинает буксовать в дезах, псевдорешениях и "спихотехнике".

Наступает апогей дезорганизации: все вроде бы нацелено на позитивные изменения, а получается негативный результат - развал системы. Именно в этом и заключалась миссия дезорганизатора - бессознательно он развалил то, что в сознательном режиме вряд ли удалось бы сделать кому бы то ни было. Одно из проявлений искусства дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю толком куда; предложить делать то, не знаю определенно что.

Далеко не каждый руководитель способен принять хорошо работающую систему и со временем превратить ее в развалину. Для этого нужны именно дезорганизационные способности или даже своеобразный дезорганизационный талант!

Виктор Степанович Черномырдин, будучи председателем Правительства Российской Федерации, вошел в анналы дезорганизационной науки благодаря своим образным и ставшим классическими "законам дезорганизации".

Первый закон дезорганизации - хотели как лучше, а получилось как всегда.

Второй закон дезорганизации - хотели как лучше, а получилось хуже по сравнению с тем, когда было плохо.

Третий закон дезорганизации - хотели как лучше, а получилось много хуже плохого, хотя пытались объяснить, что было - больше хорошего или меньше плохого.

Между организатором и бессознательным дезорганизатором находится так называемый промежуточный тип - полубессознательный дезорганизатор.

На практике его именуют неумелым руководителем, то есть уровень его практических знаний, навыков и умений не обеспечивает нужных результатов в их количественно-качественном измерении. Вот эти устойчивые "недорезультаты", "недотяги" или "недоработки" и являются основным признаком данного типа дезорганизатора.

Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М. Керженцев, "организационные преступления", то есть своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

Дезорганизационные методы

Некоторые идеи об этих методах принадлежат видному деятелю НОТ 20-х гг. XX века П.М. Керженцеву. К этим методам он относил нарушение линий "руководство - подчинение"; параллелизм и выполнение несвойственных функций; замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма; искажение элементов организаторской деятельности.

Понятие "дезорганизационные методы" (или "методы дезорганизации" по П.М. Керженцеву) имеет как положительное, так и отрицательное значение.

Бывают ситуации, когда какую-то организованную систему - отдел, лабораторию, институт, предприятие, министерство, агентство и др. - нужно расформировать или ликвидировать. И такая сознательная дезорганизация должна проводиться с соблюдением, как это ни покажется парадоксальным, определенного дезорганизационного порядка, установленного, как отмечалось выше, соответствующим нормативно-правовым актом. Следовательно, дезорганизационные методы в данном смысле - это способы, приемы сознательного, узаконенного разбора, ликвидации какой-либо системы или ее части. Данный вид дезорганизации может находить отражение в законе, уставе предприятия (организации, учреждения).

В отрицательном значении методы дезорганизации рассматриваются как способы, приемы, направленные на расшатывание, нарушение и искажение организационных основ управления, на снижение его уровня (качества), что вызывает дезорганизационную эффективность. Дезорганизационные методы, как и в первом случае, выступают как слуги дезорганизации.

Дезорганизационные методы данного вида руководителю необходимо знать, чтобы, во-первых, распознавать их и умело противодействовать им; во-вторых, помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора и антидезорганизатора; в-третьих, обнаруживать и укреплять наиболее слабые в организационном отношении звенья, уменьшать силу и действие дезорганизационных факторов.

Таким образом, дезорганизационные методы можно разделить на два класса по признаку их положительного и отрицательного значений.

Первый класс - методы расформирования, ликвидации предприятия, организации, учреждения, а также других структур и их составных частей.

Второй класс - методы дезорганизационного воздействия, влияния на организованные системы, в том числе и на процесс управления. Состав этих методов по основным составляющим процесса социального управления ("человек - человек") представлены в табл. 1.

Как видно из табл. 1, на сегодняшний день имеется объемный арсенал дезорганизационных методов, сила которых, как показывает практика управления, увеличивается при следующих условиях:

1) если они попадают в руки умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные. То есть эти методы используются как "сверху", так и "снизу". И в этом заключается их дезорганизующее коварство по сравнению с "нормальными" методами управления, имеющими схему преимущественного действия "сверху вниз";

2) если они творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации. То есть дезорганизация - это своеобразное искусство применения дезорганизационных методов, в котором имеются свои дезорганизационные высоты. На методическом языке это явление называется "получением большего разнообразия и эффекта за счет своеобразия";

3) если они используются не "поодиночке", а как определенная система, или "дезорганизационная обойма", направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

Таблица 1.

Состав дезорганизационных методов управления

Основные составляющие процесса социального управления (менеджмента)	Дезорганизационные методы
1. Информация	Дезинформация - искажение, своеобразная подача сведений, сообщений, данных
2. Цели, задачи	Целевая дезориентация - выбор неправильных целей, задач; отсутствие целей, задач Неправильное и/или несвоевременное выполнение задач, заданий применительно к должности, подразделению, органу
3. Управленческие реше- ния	Дейдезы - действия на основе дезинформации Принятие необоснованных решений Принятие несвоевременных решений
4. Функции и организаци- онная структура	Камуфляж функций - под видом необходимых выполняются посторонние, ненужные виды работ Саботаж - сознательно некачественное и несвоевременное выполнение работником (работниками) своих должностных полномочий Дисбаланс между задачами, обязанностями, правами и ответственностью Нарушение или разрушение связей между элементами, частями системы, особенно линий "руководство - подчинение" Изоляция, ликвидация руководителя, лидера (обезглавливание системы) "Хуторская" (изолированная) система управления, снижение уровня (качества) взаимодействия в системе
5. Персонал (кадры)	Попадание на должности непрофессиональных, неумелых специалистов, руководителей (метод "дилетанта в системе")
6. Ресурсы	Ресурсная изоляция системы, ее частей Ресурсная необоснованность целей, задач, принимаемых решений Слабая ресурсная проработка принимаемых управленческих решений Приукрашивание информации о ресурсах в процессе подготовки и принятия ре- шений
7. Время	Различные системы и приемы "воровства" и "убийства" времени, его нерационального использования
8. Формы и методы управления	Противопоставление руководителя группе/коллективу или группы/коллектива - руководителю
9. Результаты	Подмена практических дел и результатов словами Разрыв между словами и делами
10. Контроль, проверка исполнения, учет	Отсутствие обратной связи Слабая обратная связь Примитивные системы учета, контроля, проверки исполнения

Ударная сила в этом арсенале - дезинформация, которая в числе прочего предназначена для появления дейдезов (термин образован мною в 70-х гг. из трех букв в словах "действия" и "дезинформация"). Для тех, кто предпринимает дейдезы, они кажутся правильными и необходимыми. На самом же деле они фактически привносят дезорганизующее начало, поскольку не соответствуют реальному состоянию дел, обстановке, ситуации.

Дезинформация как основа неправильных ответных действий противника постоянно применялась в войнах и по праву считается частью военной науки и искусства. Например, в период Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. нашими военными руководителями использовались такие методы дезинформации, как ложное передвижение войск, мнимая концентрация сил на определенном участке фронта, имитация наступления, введение в заблуждение противника с помощью "утечки информации" и ее "подтверждения" и др.

Эти методы вызывали такую перегруппировку войск противника, которая для него казалась целесообразной, а для другой стороны была необходимой. В расположении противника появлялись слабые места, по которым наносился концентрированный удар. Аналогичное "оголение", или ослабление, вызывает дезинформация в межгосударственных и деловых отношениях.

Соотношение организационной и дезорганизационной культур

Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение разобрать или ликвидировать какую-то часть предприятия, если того требует ситуация.

На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие "уровень", поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

Эти виды культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

Не выходит из головы пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции. Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив - получение квартальных премий. Все остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.

То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры развиваются процессы дезорганизации. "Убаюкивающий эффект высокого уровня организации" - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить симптомы дезорганизации.

Организационные и дезорганизационные "фокусы" заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой, мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности. Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины! И все потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает все больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют "доступ к уху".

Внешне вроде бы все выглядит как обычно. Но внутри системы начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет свое влияние на конкретного человека, и он "отплачивает" ей своим дезорганизационным поведением.

И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур свое место занимает реакция руководства на "голоса" и "работу" так называемых дезорганизационных петухов, которые начали "клевать предприятие.

Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений. Это самая сложная практическая проблема.

Три постулата дезорганизации

Почти в каждой области человеческой деятельности благодаря накопленному опыту сложились свои железные правила, или постулаты. Дезорганизация не является исключением. И поэтому стоит познакомиться с ее минимально необходимым багажом, который укладывается в три постулата.

Постулат первый: чтобы вызвать дезорганизацию, способствовать ей, поддерживать и воспроизводить ее, необходимо создавать, распространять и использовать дезинформацию.

Враг номер один в управлении (менеджменте) - неопределенность, неизвестность, то есть когда или нет информации, которая внесла бы определенность в ситуацию, или ее объем ограничен. Следовательно, проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. И вот здесь-то и появляется "двуликий Янус", работающий вроде бы на эту потребность - дезинформацию. Поступившая своевременно и в нужное место, она может стать дезориентации и дезорганизации.

Постулат второй: чтобы поддерживать механизм дезорганизации, нужно поощрять и каким-то образом стимулировать соответствующие действия и решения.

Не всякая дезинформация формирует дейдезы, равно как и не всякая достоверная информация является основой правильных действий и решений. Известно много ситуаций, когда именно дезинформация приводила к принятию правильных решений. И, наоборот, достоверной информацией не могли воспользоваться именно как достоверной. То есть "действующий, решающий человек" имеет дело со значительно большим информационным полем, чем только данная достоверная информация или дезинформация. Но чем более это поле становится дезинформационным, тем выше вероятность дейдезов и дезрешений.

Следовательно, искусство дезорганизационного управления, или менеджмента, заключается в том, чтобы создавать и поддерживать неверные действия, решения, неправильный курс, не ту политику, на какой бы основе они не принимались - недостоверной, полудостоверной или достоверной.

Постулат третий: для дезорганизации важны кадры, обладающие дезорганизационными способностями и соответствующими практическими навыками и умениями.

В условиях конкуренции важное значение имеет кадровая разведка, а именно - что представляют собой руководители и специалисты, работающие у "той стороны". Выявленный дезорганизатор - это наш бесплатный агент, которому мы должны оказывать определенную поддержку с учетом его индивидуальной мотивации и психологических особенностей. В принципе подобные "бесплатные дезорганизаторы" подчас обеспечивают заинтересованной стороне такие дезорганизационные результаты, которых сложно достигнуть с помощью других, порой дорогостоящих средств.

Поэтому темной (то есть неофициальной) стороной нашей кадровой политики могут стать меры с определенной степенью конкретизации, относящиеся к выявленным и/или завербованным дезорганизаторам на "той стороне".

Е.И. Комаров

"Управление персоналом", N 18, сентябрь 2006 г.