Стратегия компании в цифрах (Н. Смирнова, "Консультант", N 17, сентябрь 2006 г.)

Стратегия компании в цифрах

Чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический план развития на ближайшие несколько лет. Однако недостаточно просто сформировать стратегию. Необходимо совместить ее с финансовым планом фирмы. В противном случае она не будет согласована с работой всей компании. О том, как скоординировать стратегию с прогнозированием будущих поступлений и расходов, автор рассказывает в своей статье.

Прежде всего следует заметить, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке. Таким образом компания может прогнозировать свою деятельность на длительный период.

Рассмотрим процесс согласования стратегии с финансовыми показателями на примере. Строительная организация "Альфа" работает на рынке коммерческой недвижимости. Одновременно компания может выполнять три крупных заказа или пять средних. Чтобы выполнить один заказ, ей требуется примерно 11-12 месяцев. Для средних объектов сроки меньше - около 10 месяцев. Следует отметить некоторые показатели работы "Альфы", такие как доля строительства средних и крупных объектов в общей выручке компании и их доля в прибыли фирмы. Так, 60 процентов общей выручки "Альфы" приходится на средние объекты, 40 процентов - на крупные. Доходность последних выше, поэтому доля в прибыли практически одинакова для обеих категорий проектов.

Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года, "Альфа" пригласила специалистов консалтинговой фирмы, которые проанализировали динамику и потенциал рынка строительства средних и крупных торговых центров, оценили возможности "Альфы" и составили финансовый план предприятия на три года. Рассмотрим общий вид стратегии, которую консультанты порекомендовали "Альфе", и согласование ее с финансовым планом фирмы.

Характеристика отрасли

Чтобы оценить состояние строительной отрасли, специалисты рассмотрели показатели динамики рынка, планы развития конкурентов и клиентов (имеющихся и потенциальных) компании "Альфа" и других участников рынка.

Анализ собранной информации показал следующее.

1) Рост рынка торговой недвижимости предположительно будет сохраняться на высоком уровне в течение ближайших трех-пяти лет.

2) По количеству квадратных метров торговых площадей на душу населения Москва приближается к странам Европы. Однако остальные российские города заметно от нее отстают. Поэтому в ближайшие несколько лет в регионах ожидается высокий спрос на строительство торговых центров.

3) Конкуренция в рассматриваемой области будет достаточно жесткая в сегменте средних торговых центров (менее 10 000 квадратных метров). В отношении больших по площади объектов коммерческой недвижимости конкуренция не столь острая. Поэтому специалисты посоветовали "Альфе" постепенно переходить в сегмент крупных проектов.

После диагностики потенциальных и уже имеющихся клиентов консультанты порекомендовали компании следующую схему работы:

Первый год: "Альфе" нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время аналитики предложили начать активное взаимодействие с несколькими крупными девелоперскими предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.

Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый сегмент рынка - строительство крупных объектов.

Перспективы компании

Два клиента, которых "Альфа" выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют построить 15 объектов разного масштаба - средних и крупных. Зная о лояльности заказчиков, компания, скорее всего, сможет получить заказ на строительство всех запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке со строительства трех-четырех крупных объектов. Такой вывод консультанты сделали на основании данных о выходе других торговых сетей на российский рынок в прошлые годы. В отношении новых клиентов прогнозы специалистов менее оптимистичны. Консультанты полагают, что "Альфа" сможет получить заказ только на строительство одного-двух объектов.

Портфель проектов

Поскольку "Альфа" не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все заказы по строительству, которые может получить от клиентов. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие заказы по показателям прибыльности, длительности строительства и т.д.

В результате исследований консультанты пришли к выводу, что в ближайшие три года компании нужно будет построить:

за первый год - пять средних объектов;

за второй год - один крупный объект и четыре средних;

за третий год - три крупных объекта и три средних.

В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль. Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, "Альфе" придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов.

По прогнозам аналитиков, на второй год "Альфа" сможет получить один крупный заказ от нового клиента. Поэтому количество средних проектов желательно сократить до четырех. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае "Альфа" будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.

Финансовый план

Согласно финансовому плану, за первый год "Альфа" построит пять средних объектов стоимостью 3 миллиона долларов каждый. Параллельно компания будет расширять строительный отдел. Консультанты рассчитали, что для этого фирме потребуется дополнительно шесть специалистов с окладом 1000 долларов и два менеджера по проектам с зарплатой 1500 долларов. Также предприятию придется обзавестись оборудованием стоимостью 150 000 долларов. На каждый средний проект организация затратит порядка 2,64 миллиона долларов.

На второй год по плану "Альфа" должна построить один крупный объект стоимостью 8 миллионов долларов и четыре средних по 3 миллиона долларов каждый. В том же году компания должна приобрести дополнительное оборудование на сумму 200 000 долларов.

В течение третьего года "Альфа" планирует выполнить три крупных проекта по 8 миллионов долларов и три средних - по 3 миллиона долларов.

Как видно на графике, первые два года прибыль "Альфы" будет расти медленно, поскольку компании придется закупать новое оборудование. Начиная с третьего года прибыль возрастет вдвое. Основная цель компании - выполнение крупных проектов - приобретает финансовое обоснование. Таким образом, компания "Альфа" переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.

Следует заметить, что каждой компании необходимо разрабатывать стратегию, исходя из специфики области, в которой она работает, и индивидуальных особенностей самой фирмы. Пример, рассмотренный выше, позволяет понять, что любое стратегическое решение компании должно иметь финансовое обоснование. Безусловно, в реальных условиях при разработке стратегии предприятию следует учитывать гораздо больше факторов, чем рассмотрено для компании "Альфа".

В заключение хотелось бы обратить внимание на то, что подобную "оцифровку" стратегии можно применять и при оценке стоимости компании на основе доходного метода.

Финансовый план строительной компании на три года (в долларах США)
	1 год	2 год	3 год
Выручка, в т.ч.	15 млн	20 млн	33 млн
средние проекты	15 млн	12 млн	9 млн
крупные проекты		8 млн	24 млн
Расходы, в т.ч.	13,959 млн	18,569 млн	30,129 млн
средние проекты	2,64 млн х 5 = 13,2 млн	2,64 млн х 4 = 10,56 млн	2,64 млн х 3 = 7,92 млн
крупные проекты		7,2 млн	7,2 млн х 3 = 21,6 млн
Иные расходы (ЗП, технология и т.д.)	6 х 1 000 + 2 х 1 500 + 150 000 + 600 000 (те- кущие расходы) = 759 000	600 000 + 1 000 х 6 + 1 500 х 2 + 200 000 = 809 000	600 000 + 1 000 х 6 + + 1 500 х 2 = 609 000
Прибыль	1,041 млн	1,431 млн	2,871 млн

"Динамика прибыли строительной компании"

"Цель стратегии - переиграть конкурентов..."

Елена Каркашадзе,

начальник отдела стратегического консультирования

Energy Consulting

Термин "стратегия" означает "искусство полководца" (от греч. stratos - войско, ago - веду). В военном деле основная цель стратегии - победить противника, разработав и реализовав боевые операции. В бизнесе противником является конкурент. Поэтому любая стратегия должна быть сформирована так, чтобы в условиях изменяющейся внешней среды обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке. Как правило, стратегия развития предприятия представляет собой совокупность последовательных элементов:

Система целей. Первая и самая главная задача компании - сформировать систему, которая включает в себя видение, миссию и непосредственно цели фирмы. Для этого предприятие может использовать традиционный принцип постановки целей SMART. Он гласит, что цель должна быть конкретна (Specific), измерима (Мeasurable), достижима (Achievable), реалистична (Realistiс) и определена во времени (Timed).

Стратегический анализ. На этот этап, как правило, приходится большая часть материальных и временных затрат компании. Поскольку стратегический анализ является информационной основой для принятия решений при разработке дальнейших элементов. Его качество существенно влияет на последующий выбор стратегических альтернатив.

Ключевые факторы успеха компании на рынке (КФУ). КФУ предприятия - компетенции, которыми компания владеет лучше конкурентов. Они позволяют фирме достичь превосходства над "противниками".

Основные стратегические приоритеты и ограничения - система ориентиров и допустимых границ. В частности, компании необходимо определить целевые сегменты рынка, лимиты расхода ресурсов, предпочтительные инструменты инвестирования, политику в области персонала, интересующих фирму партнеров и т.д.

Программа реализации стратегии - план мероприятий, которые позволят компании достичь поставленной цели. В него обычно включены экономические показатели деятельности компании в разных областях бизнеса (объемы продаж, рентабельность, цены, прибыль, эффективность).

Финансовый план. Это заключительный этап формирования стратегии. Он отражает суть предыдущих элементов в денежном выражении: прогнозный объем реализации, прогнозный баланс, план доходов и расходов, и т.д.

Я бы посоветовала компании "Альфа" выявить ее конкурентные преимущества, ведь это имеет немаловажное значение. Когда на целевом рынке компании появятся новые конкуренты или активизируют свои силы уже существующие, она рискует потерять часть планируемых проектов. Если это произойдет, организация не сможет выполнить свой финансовый план. Поэтому при разработке стратегии советую предприятиям продумать, как минимизировать такие риски.

На мой взгляд, специально "оцифровывать" стратегию нет необходимости. Ведь финансовый план - ее неотъемлемый элемент. Он формируется в соответствии с поставленными целями фирмы и является заключительным этапом разработки стратегии. Также финансовый план - один из инструментов контроля ее последующей реализации.

Н. Смирнова,

консультант аудиторско-консалтинговой группы (АКТ) "РСМ Топ-Аудит"

"Консультант", N 17, сентябрь 2006 г.