Попасть в "резервисты". Современный опыт управления карьерой персонала (В. Лапшенков, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2006 г.)

Попасть в "резервисты". Современный опыт
управления карьерой персонала

Важность карьеры для человека объясняется высокой значимостью профессиональной деятельности в его судьбе, и от того, насколько она сложилась удачно ли нет, зависит степень его удовлетворенности трудом и жизнью в целом.

Управление карьерой - и это подтверждается мнением большинства ученых в области управления персоналом - является частью системы развития персонала в рамках системы управления персоналом организации наряду с функциями по адаптации и профессиональной ориентации менеджеров в организации, обучению и оценке управленческого персонала, работе с резервом на выдвижение.

В качестве субъектов управления карьерой менеджера в теории выделяют: линейных руководителей, специалистов кадровой службы и самих субъектов карьеры. При этом их взаимодействие при формировании управленческого воздействия носит характер партнерства. Таковы, в частности, модель триединого "партнерства по планированию и развитию карьеры", схема согласования интересов при планировании передвижений. В то же время, данные модели взаимодействия различных субъектов управления деловой карьерой носят скорее общий описательный характер, не раскрывая конкретного содержания действий каждого из участников

В целом же, характеризуя управление служебно-профессиональным продвижением персонала, можно утверждать, что методология организации данного вида управления не отличается целостностью и полнотой, что сказывается на сложности четкого разграничения функций управления служебно-профессиональным продвижением персонала, выделения системы, механизма управления. Пока не будут разработаны методики формирования системы управления служебно-профессиональным продвижением персонала, в теории и практике невозможно наличие законченной стройной системы как управления карьерой менеджеров со стороны организации, так и самоуправления карьерой со стороны менеджеров.

Значительный интерес в разработке и внедрении системы управления карьерой руководителей может оказать зарубежный опыт управления деловой карьерой. Если раньше карьерная стратегия была присуща только японскому менеджменту, то на современном этапе все большее число компаний, независимо от принадлежности к национальности, начинают исповедовать принципы долговременного найма, внутрифирменного развития и продвижения кадров.

Положительный опыт разработки карьерной стратегии в управлении персоналом имеют такие преуспевающие компании мира, как "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс", "Проктэр & Гэмбл", "Шелл". "Бритиш петролеум", "Тойота", "Хонда", "Сони". "Сатурн", "Бэн & Джерри", "Американ Пресижн Пластике (АПП)" и др. Так, в компаниях "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс" до 90% всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации, которые развивались внутри фирмы и продвигались с более низких звеньев управления.

В транснациональной корпорации "Проктэр & Гэмбл" существует система внутрифирменного движения кадров, "для каждого служащего смена места стала буднями, однако подняться может только подготовивший себе достойную замену", в компании "АПП" имеется должность "советник по карьере".

Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития.

Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством "отладить латентную структуру" деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.

На фирме Goodyear (американский производитель шин) существует программа ротации для выпускников колледжа продолжительностью от 6 до ^месяцев, в рамках которой предусмотрены мероприятия по общей ориентации новичков в организации, обсуждении каждого из них своей будущей карьеры с руководителем или наставником и выбор первых шести назначений. Обучение по программе ротации прошел в свое время Ли Якокка в самом начале своей карьеры в корпорации "Форд моторе". Ротация как метод организации карьеры наряду с повышением, понижением активно используется в корпорациях "Шелл", "Бритиш петролеум", на японских предприятиях "Тойота", "Хонда".

Кроме простого перевода на другую должность в некоторых компаниях применяется метод рокировки. Так, в корпорациях "Сони", "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению. При этом, не увеличивая число должностей, руководство обеспечивает своим менеджерам возможность сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям.

Большое внимание в преуспевающих зарубежных компаниях уделяется обучению менеджеров основам самоуправления карьерой. Личное планирование карьеры сотрудниками поощряется в фирмах "Дельта". "Сатурн", "Федерал Экспресс", в компании "Бэн & Джерри" организованы 4-8-часовые семинары, цель которых состоит в том, чтобы научить думать о карьере и планировать карьеру.

Анализ современного состояния практики управления карьерой руководящих работников в российских организациях показывает, что оно не является удовлетворительным. И это несмотря на важную роль управленческой карьеры в деятельности организации, на наличие теоретических разработок по управлению деловой карьерой, в том числе и отечественных, и богатого опыта зарубежных преуспевающих компаний. По мнению автора, современные принципы и методы в области управления человеческими ресурсами, в том числе развития, оценки и продвижения кадров, плохо приживаются на практике, так как медленно прокладывают себе дорогу в сознание владельцев (акционеров) и высшего правления предприятий. А действительное утверждение таких принципов возможно только при условии понимания их ценности именно на институциональном уровне.

По оценкам Международной академии информатизации лишь 34% организаций России применяют современные методы в работе с персоналом, причем 82% из этих 34% являются преуспевающими, 87% предприятий вообще не проводят тестирование. На многих предприятиях работа служб управления персоналом ограничивается функциями делопроизводства и минимальным соблюдением законодательно-нормативных актов. Следствием этого является невостребованность потенциала кадров, что отражается на степени их удовлетворенности работой.

По данным на 2005 г., уровень затрат большинства российских предприятий на обучение составил 0,5-1% от фонда заработной платы, причем даже "успешно функционирующие" организации тратили 3,5-5%. В то же время такие компании, как IBM. "Техас Инструменте", "Моторола" выделяют на нужды образования от 5 до 10% фонда оплаты труда. А образование является одним из ключевых условий успешной карьеры.

Среди российских организаций, уделяющих большое внимание вопросам подготовки кадров, особенно управленческих, в основном выделяются компании, деятельность которых носит международный характер, связана с высоко конкурентной отраслью либо с совместным с зарубежным партнером владением собственностью. В их числе можно назвать "Газпром".

На большинстве российских предприятий система служебно-профессионального продвижения руководителей отсутствует или не имеет достаточного научного обоснования.

"Рис. 1. Что знает сотрудник, попавший в кадровый резерв?"

Оценивая реальное значение факторов развития карьеры в организации, 72% опрошенных менеджеров указали на приоритетную роль протекции вышестоящего руководства, 58% - на "умение нравиться непосредственному руководителю". При этом в качестве используемых оптимальных факторов большинство респондентов назвали личный профессионализм и хорошо поставленную кадровую работу.

Давая самооценку своему карьерному потенциалу 70% опрошенных ответили утвердительно на вопрос "хотели бы вы занять более высокую должностную ступень?", но только каждый третий из них видит перспективу своему должностному и профессиональному росту. Примечательно, что респонденты, видящие перспективу своей карьеры, более удовлетворены своей карьерой(7-8 баллов по 10-балльной шкале) и работой в целом (6-7 балл.), чем остальные (3-4 балл.) и (2-3 балл.). Такая же корреляция с удовлетворенностью работой обнаружена у лиц. ответивших положительно на вопрос "есть ли у вас план карьеры на ближайшие 3 года?".

Что касается планов карьеры, то на их наличие указали около 70% (59% имеют план карьеры на 3 года и 11% - еще и на пять лет вперед), а на отсутствие - 20% опрошенных. При этом в составлении плана карьеры принимали участие: непосредственный руководитель - в 21% случаев, куратор - в 9%.

Около 21% респондентов ответили, что "точно знают", какой будет их следующая должность, 58% "предполагают, но не уверены" в этом. На вопрос, "кто будет вашим преемником, если завтра вас повысят?" 21% ответили, что "точно знают", 32% "предполагают, но не уверены" в этом.

Таким образом, анализ современного состояния практики управления служебно-профессиональным продвижением персонала в организациях позволяет выявить следующие недостатки:

1) в большинстве организаций профессионально-должностное продвижение руководителей осуществляется бессистемно;

2) в принятии решения о выборе кандидатов на продвижение господствует субъективизм (едино личное принятие решений руководителем);

3) большое влияние на карьеру менеджера оказывает протекционизм, умение нравиться шефу и его "благосклонность";

4) сведена до минимума роль кадровой службы в организации процесса развития карьеры руководителей.

Фактически во всех компаниях сотрудники, которые состоят в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент, проявившийся в практике российских компаний за последнее время: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.

Некоторые компании осознанно проводят политику информирования своих сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы получить от них "обратную связь" и согласовать с ними изменения. Например, менеджер по персоналу одной торговой компании рассказывает: "В ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии "резервного плана" и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в обучающих программах для резервистов".

При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и сам стиль руководства меняется на более демократичный.

В. Лапшенков,

к.э.н., управляющий директор 000 "Паблик Плейс"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2006 г.