10 болезней российских call-центров (В. Аниканов, "Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2006 г.)

10 болезней российских call-центров

Российские call-центры переживают период бурного роста, отражающего разворот бизнеса лицом к розничному потребителю. Однако, как и процесс взросления человека, подобное развитие неизбежно сопряжено с болезнями роста. Общаясь со многими российскими call-центрами, я имел возможность наблюдать типичный набор подростковых болезней, о которых бы и хотелось поговорить подробнее.

Взгляд на call-центр как на технологический проект

Развертывание нового call-центра или техническое переоснащение существующего обычно поручается отделу ИТ. Что вполне закономерно - задача корректного "освоения" немалого бюджета создает и немалую ответственность за работоспособный конечный продукт, в котором решены вопросы совместимости оборудования и его интеграции с другими системами и ресурсами.

Однако за сложностью технологических задач часто теряется основная цель проекта. А она не в том, чтобы получить работающее оборудование, а в том, чтобы наладить экономически эффективное взаимодействие с клиентами. Поэтому крайне важно, чтобы проект курировался внутренним бизнес-заказчиком начиная с самой первой стадии - формулирования требований и задач.

В результате преобладания технологического мышления к моменту запуска call-центра случаются недоработки в таких важных бизнес-процессах, как обучение и мотивация операторов, управление качеством обслуживания, прогнозирование нагрузки и планирование смен, создание системы контрольных показателей и интегрированной оценки труда операторов. Без их детальной проработки есть риск получить пусть и работоспособный, но экономически неэффективный сall-центр.

Дальновидный руководитель понимает, что эксплуатационный бюджет call-центра в течение первого года может запросто превысить объем первоначальных инвестиций в его создание. Именно поэтому важно помнить, что создание эффективного центра - задача отнюдь не только IT-департамента.

Проблемы с дозвоном

Многие компании, чей бизнес ориентирован на массового потребителя, сталкиваются с жалобами клиентов на трудности дозвона. Среднее время ожидания в очереди к оператору может исчисляться десятками минут, а доля потерявших терпение и повесивших трубку - десятками процентов.

Поскольку такие ресурсы, как рабочие места и операторские лицензии, обычно могут наращиваться только блоками, типичная диаграмма производственной мощности call-центра похожа на лестницу. К сожалению, строится она часто с опозданием по отношению к потребностям бизнеса. В то время как опережающее наращивание мощности центра может реально подтолкнуть вверх весь бизнес.

Неадекватная кадровая структура

Команда, бригада, группа - эти названия обозначают самую важную "ячейку" коллектива. На ее руководителя - супервайзора возлагаются не только задачи текущего управления, но и долгосрочные цели профессионального развития членов группы.

Понятно, что здесь крайне важны контроль и внимание супервайзора к каждому оператору. К моему большому удивлению, многие российские call-центры считают нормальной команду в 20-25 операторов. Когда приходит понимание, что доля управленческого воздействия, приходящаяся на одного оператора, недостаточна, в помощь супервайзорам назначают помощников из наиболее опытных операторов. Очень скоро "ефрейторы" наделяются целым рядом управленческих полномочий - и начинается полная неразбериха.

При отсутствии четкого разделения полномочий и ответственности у оператора возникает соблазн обращаться к тому, кто может принять более выгодное для него решение или отменить решение другого. Такой дисбаланс ведет к снижению мотивации операторов - со всеми вытекающими последствиями.

Заметно более результативны компактные группы из 8-12 операторов, которыми управляет один супервайзор - здесь гораздо сильнее его ответственность за показатели коллектива, да и на долю каждого приходится более ощутимая доля управленческого внимания.

Неэффективные методы управления качеством

Многие российские call-центры еще не имеют процессов управления качеством обслуживания, хотя и понимают их необходимость. Чаще всего роль мониторинга передается супервайзорам, которые занимаются этим в свободное время в рамках собственных представлений о качественном сервисе. Увы, подобный подход не обеспечивает объективности, сопоставимости результатов и возможности их анализа.

Более развитая система управления качеством основана не на живой "прослушке". Здесь используют записи разговоров, которые при желании можно проиграть несколько раз, чтобы добиться более точной оценки. Некоторые call-центры применяют запись экранного взаимодействия, чтобы оценивать готовность оператора к приему звонка, уверенность при использовании программ и точность вводимых данных.

Четко структурированная оценочная шкала - пока тоже редкость. Она как минимум должна включать такие группы параметров, как содержание разговора и коммуникационные навыки. Для большей объективности следует избегать обобщенных оценок, заменяя их простыми параметрами, которые толкуются однозначно.

Правильно выстроенная система контроля качества позволяет не только выявлять и устранять проблемы отдельных операторов, но и обнаруживать типичные затруднения, вызванные недоработками в учебных программах или справочных материалах.

Отсутствие многоступенчатой системы карьерного роста

Масштабы большинства call-центров предполагают плоскую организационную структуру, где между рядовым оператором и начальником может вообще не быть промежуточных уровней, или есть лишь один управленческий "слой". В таких условиях операторы воспринимают работу в центре как краткосрочный карьерный этап. Это создает немало трудностей для центра: приходится постоянно привлекать новые неопытные кадры, тратить ресурсы на подготовку и через несколько месяцев снова терять их.

Более эффективный подход предполагает наличие для операторов нескольких квалификационных категорий и соответствующих тарифных ставок. Введение прозрачных критериев для назначения супервайзора также устраняет неопределенность, стимулируя целеустремленность и карьерный рост. Такая система может снизить текучку среди операторов в полтора-два раза.

Некорректный набор ключевых производственных индикаторов

"Молодые" сall-центры обычно направляют главное внимание на параметры телефонной статистики: доля потерянных вызовов, среднее время ответа, уровень сервиса. В действительности, реальная цель центра - не отвечать на 80% вызовов в течение 20 секунд, а решать проблемы клиентов или привлекать новых, способствуя росту бизнеса компании.

Поэтому сбалансированный набор показателей включает, помимо телефонной статистики, еще и показатели результативности (продажи, решенные проблемы), замеры удовлетворенности клиентов обслуживанием в call-центре и ряд показателей себестоимости.

Многие из них невозможно посчитать без CRM-системы и структурированной системы финансового учета. Отсутствие данных по важным показателем все же не оправдывает зацикленности на тех десятках параметров, которые предоставляет система телефонной статистики современного call-центра.

Отсутствие интегрированной оценки труда оператора

Операторам call-центра важно понимать, какие требования предъявляет к ним руководство. Чем более понятна и объективна оценка трудовых результатов, тем легче управлять коллективом. Сбалансированная система оценки включает показатели, которые реально зависят от оператора: качество, результативность, дисциплина, личная статистика. Придав им соответствующий удельный вес, можно получить объективную оценку, которая становится основой премиальной системы.

Проранжировав в соответствии с оценкой операторов, можно вести планомерную воспитательную работу. А сравнивая хронологическую динамику индивидуальных оценок оператора из месяца в месяц - понять, насколько такая работа эффективна. К сожалению, подобная практика есть лишь в очень немногих наших call-центрах.

Отсутствие нематериальной мотивации

Помимо бонусных механизмов, в распоряжении руководителя есть целый ряд инструментов "мягкой", то есть нематериальной, мотивации: разнообразные конкурсы, благодарственные письма клиентов, доска почета: Правильный моральный климат, поддерживающий воодушевление и энтузиазм - цель каждого call-центра.

Пока же атмосфера внутри большинства наших центров достаточно унылая, рутинная и совсем не вызывает энтузиазма у сотрудников.

Неадекватная подготовка персонала

При подготовке новых операторов многие call-центры предпочитают натаскивать их по основным параметрам продуктов или услуг, ценам или тарифным планам, вместо того, чтобы учить навыкам переговоров, дикции, управлению ходом звонка или методам общения с раздраженным клиентом. Небольшие центры не могут позволить себе выделенного тренера, и задачи обучения переходят к супервайзорам, которые при всем профессионализме и знаниях не всегда являются отличными педагогами.

Искаженное представление об аутсорсинге

В то время как на западе аутсорсинг call-центров стал стандартной моделью, большинство российских компаний панически боятся отдавать "на сторону" даже самые простые задачи обслуживания вызовов. Отчасти в этом виноваты и сами аутсорсинговые центры, нацеленные на простейшие услуги за минимальную плату и с соответствующим уровнем качества и подготовки персонала.

А законодательство под благородным предлогом сохранения конфиденциальности частной информации устраняет желание аутсорсеров внедрять механизмы управления конфиденциальностью данных - ведь сам факт доступа к ним оператора коммерческого call-центра уже считается нарушением.

Успешно работающая модель аутсорсингового call-центра, выполняющего сложные проекты, пока не востребована в России, хотя она позволила бы многим компаниям сфокусироваться на основном бизнесе, не беспокоясь о качестве обслуживания клиентов.

В. Аниканов,

ведущий консультант в области построения

и управления контакт-центрами

"Банковское дело в Москве", N 11, ноябрь 2006 г.