Реинжиниринг финансовых бизнес-процессов в условиях применения CALS-технологий (В.В. Мыльник, М.Б. Пушкарева, "Финансовые и бухгалтерские консультации", N 12, декабрь 2003 г.)

Реинжиниринг финансовых бизнес-процессов в условиях применения
CALS-технологий

В сложившейся экономической ситуации грамотное использование современных технологий, адаптированных к специфическим особенностям страны, позволит организациям перейти на качественно новый уровень функционирования. Одна из таких технологий - реинжиниринг финансовых бизнес-процессов (Financial Business Process Reengineering) - РФБП.

Сущность реинжиниринга финансовых бизнес-процессов

Нестабильность российской экономической среды - явление привычное. Нередко прибыли и активы рассредоточены между многими юридическими лицами. В этих условиях ухудшение ситуации легко принять за ее временное улучшение. Поэтому объективно оценить работу организации можно только с помощью специальной комплексной системы.

РФБП в такой ситуации незаменим, так как он не требует универсальности внутренней и внешней среды организации.

Финансовый реинжиниринг - разработка и внедрение методов управления финансовыми потоками и финансовыми бизнес-процессами в целом. Он помогает более оперативно проводить реорганизацию субъектов хозяйствования.

В чем же заключается традиционный подход к финансовому реинжинирингу? Обычно рекомендуется полностью перестроить финансовую систему организации, реорганизовать ее учетную политику, внедрить комплексную систему автоматизации, создать параллельную систему оперативно-аналитического учета (наряду с автоматизированной бухгалтерией). Несомненно, это наиболее последовательная стратегия действий, но она требует значительных затрат времени и финансовых ресурсов, предполагает пользование дорогостоящими услугами консультантов. Такого рода затраты связаны с определенным риском, к тому же внедрение комплексной автоматизации само по себе не гарантирует положительного результата.

Можно пойти по иному пути: не дожидаясь внедрения трудоемких процедур калькуляции затрат и отнесения их на отдельные виды продукции, технологические участки и фазы производства, попытаться увидеть, как организация функционирует в целом. Для этого необходимо освоить современные методы управления финансовыми потоками и финансовыми бизнес-процессами, а также экспертные системы, позволяющие выявлять узкие места процесса, задержки в нем, временный избыток ресурсов и их неэффективное использование, время простоев и величину потерь. В результате управлять организацией можно на основе наглядной визуальной картины ее функционирования. Стоимость перехода на такие методы управления организацией на порядок ниже затрат на ее комплексную автоматизацию.

Так как не всегда можно вычислить оптимальный размер запасов и точную структуру себестоимости, руководители часто интуитивно идут именно по этому пути. Обычно менеджеры контролируют общие показатели, следят за ритмичностью производства, а потоки доходов и затрат, текущие резервы оборотных средств и материальных запасов сопоставляются лишь в общем. Руководитель же работает с укрупненными агрегированными показателями - финансовыми и товарно-материальными потоками, что дает возможность оценивать общее положение дел в организации. Точность принятия решений при этом существенно возрастает. Появляется возможность систематизировать целевые и отчетные нормативы, привести к единому формату оперативные сводки и оформить принятые решения.

Единая картина финансовых потоков и финансовых бизнес-процессов позволяет оперативно решать многие из указанных выше задач, а также помогает в создании платформы для долгосрочного финансового планирования и реорганизации внутреннего финансового механизма организации.

РФБП основывается на коренной перестройке финансовых процессов, изменении подхода к навыкам организации работ, квалификации и способностей персонала, корпоративной культуре и т.д. Внедрение каждого финансового процесса может занять несколько месяцев (на внедрение всего комплекса финансовых процессов может потребоваться от двух до пяти лет), причем изменения затронут и внутреннюю, и внешнюю среду организации. Заметим, что реализация данной задачи ложится на менеджеров высшего звена, посвященных во все детали бизнеса. В случае успеха предполагается революционное повышение эффективности конечного результата. Но одновременно требуется привлечь значительную часть знающего процесс персонала и крупные инвестиции.

Очевидно, что РФБП имеет огромное значение, так как он охватывает все аспекты финансовой деятельности организации.

Если РФБП ведется в больших размерах и комплексно, то обычно применяется смешанный подход: некоторые процессы подвергаются лишь незначительным изменениям, другие - перестройке на более низком уровне, третьи нуждаются в полной переделке.

На платформе, созданной в процессе проведения РФБП, можно осуществлять полный реинжиниринг, т.е. поменять учетную политику и аналитические подходы, внедрить новое программное обеспечение. Менеджеры высшего звена, занимающиеся РФБП, ежедневно сталкиваются с реальными финансовыми потоками организации, а поэтому вероятность достижения успеха возрастает в несколько раз.

Цели реинжиниринга финансовых бизнес-процессов

Специфика целей РФБП зависит от их мобильности и гибкости по отношению к организации. Нет универсального подхода к определению целей (к тому же в течение РФБП они могут меняться), но обычно выделяют:

снижение затрат на выполнение какого-либо бизнес-процесса;

повышение качества продукции, усовершенствование взаимодействия с поставщиками и клиентами, формирование новых возможностей бизнеса, причем достигаются они путем глубокого изучения направления движения и состава финансовых потоков.

Цели РФБП и других технологий, связанных с совершенствованием функционирования организации (TQM, Benchmarking, CIP), схожи. Поэтому к перечисленным выше целям следует добавить:

повышение эффективности функционирования организации;

постоянная ориентация на пожелания заказчика, в частности путем улучшения качества продукции (работ, услуг), с одновременным увеличением прибыли и уменьшением затрат.

Однако пути их достижения несколько отличаются, так как область применения РФБП - финансы.

Структура реинжиниринга финансовых бизнес-процессов

В литературе, посвященной бизнес-процессам, приводится структура РФБП как технологии, которая выглядит следующим образом:

набор основополагающих принципов (признаков) РФБП;

процесс РФБП (набор действий, выполняемых в его рамках, и взаимосвязь между этими действиями);

набор методов и инструментов, используемых в РФБП.

Основные признаки реинжиниринга финансовых бизнес-процессов

Технологии РФБП присущи следующие основные признаки.

1. Внесение радикальных изменений в процесс функционирования организации. Особенность РФБП - перепроектирование бизнес-процессов, замена существующей иерархической организационной структуры на групповую, что ведет к одновременному изменению индивидуальных функций каждого работника. Это требует использования новых технологий.

2. Качественное улучшение функционирования организации. Руководство организации обычно берется за РФБП, если его уже не удовлетворяют небольшие изменения в отдельных подразделениях и областях деятельности, и ставится задача получить более ощутимые результаты (уменьшить длительность производственного цикла, сократить издержки производства, повысить качество продукции (работ, услуг)).

3. Высокая потенциальная прибыль организации. РФБП часто позволяет создать условия для увеличения прибыли организации в будущих периодах, так как повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль внутри организации и между организацией и заказчиками, обеспечивает информационную поддержку бизнес-процессов.

4. Организация деятельности на базе бизнес-процессов. Организационная структура обычно не обладает достаточной гибкостью, а поэтому неперспективна для современного делового мира. Эта проблема решается путем организации работ таким образом, чтобы они выполнялись пересекаясь, но вдоль направления основного производственного потока.

5. Ориентация на пожелания заказчика. Цели РФБП определяются нуждами заказчика, а каждый элемент финансового бизнес-процесса создается с учетом его требований.

6. Использование информационных технологий как инструмента РФБП. Информационные технологии - наиболее важный инструмент РФБП, так как они помогают принимать альтернативные, экономически обоснованные решения.

7. Высокий риск. Некоторые исследователи отмечают, что количество неудач при внедрении РФБП доходит до 70% от их общего числа. Однако, растущие издержки, конкуренция, внутренние организационные проблемы и уменьшающиеся прибыли заставляют руководителей организаций рисковать.

Стадии реинжиниринга финансовых бизнес-процессов

Манганелли и Клейн*(1) считают, что РФБП имеет шесть стадий:

1) подготовка (выясняются цели РФБП, прогнозируются ожидаемые результаты, определяется способ предоставления данных на выходе);

2) идентификация РФБП (ранжируются финансовые бизнес-процессы, выбираются центральные финансовые бизнес-процессы, выясняется степень взаимодействия организации с внешней средой и поддерживающими финансовыми бизнес-процессами);

3) обследование финансовых бизнес-процессов (определяются операции и переходы, выполняемые в рамках анализируемых финансовых бизнес-процессов, перемещения потоков информационных и материальных ресурсов внутри каждого финансового бизнес-процесса, рассматриваются ограничения, возникающие в процессе перемещения финансовых потоков, что требует проработки задач производства, особенно трудно решаемых при существующей структуре финансовых бизнес-процессов, и позволяет выбрать правильную стратегию внесения изменений в финансовые бизнес-процессы);

4) принятие решений по внесению изменений в финансовые бизнес-процессы: техническое проектирование (выбираются технические средства и технологии, позволяющие изменять финансовые бизнес-процессы);

5) принятие решений по внесению изменений в финансовые бизнес-процессы: социальное проектирование (определяются требуемые трудовые ресурсы, изменения в обязанностях работников, разрабатываются концепции мотивации работников обновленной организации);

6) апробация измененных финансовых бизнес-процессов (устанавливается эффективность внесенных в финансовые бизнес-процессы изменений).

Следует заметить, что организации могут сами выбрать финансовые бизнес-процессы для реинжиниринга. Однако наибольшие эффект и риск связаны с реинжинирингом центральных финансовых бизнес-процессов, от которых зависит ежедневная деловая активность, и сети финансовых бизнес-процессов, охватывающих множество внешних участников.

РФБП следует считать началом революционных преобразований, так как он может являться начальной стадией полного реинжиниринга организации, носит радикальный характер и влечет минимальные временные затраты.

Особенности проведения реинжиниринга финансовых бизнес-процессов в
России

В российских условиях РФБП имеет специфику. Система управления любой организации состоит из нескольких составляющих, например, систем стратегического планирования, маркетинга и сбыта, бухгалтерского учета и т.п., многие из которых могут быть достаточно хорошо оснащены (создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д.). Как правило, хуже всего обстоит дело с консолидацией всех этих систем в систему управления. За такую консолидацию несут ответственность менеджеры высшего звена организации, но именно для них обычно хуже всего бывает подготовлена регламентирующая документация. Деятельность таких специалистов чаще всего не формализована, и нигде не указаны стандартные средства управления организацией, которые они должны постоянно использовать.

Работы по РФБП ведутся в такой последовательности:

1) принятие решения по проведению РФБП в организации;

2) диагностика системы управления организацией;

3) формирование сети финансовых бизнес-процессов и назначение их владельцев:

обучение высшего звена менеджеров основам процессного подхода к структуре организации,

создание сети финансовых бизнес-процессов,

корректировка схемы структуры организации, закрепление финансовых бизнес-процессов за их владельцами;

4) детальное планирование и организация работ:

создание рабочих групп (для каждого финансового бизнес-процесса),

обучение рабочих групп методикам процессного подхода к структуре подразделений организации,

детальное планирование деятельности рабочих групп,

выделение ресурсов, необходимых для выполнения РФБП;

5) разработка последовательности проведения РФБП:

разработка положения о РФБП организации (политика организации по управлению финансовыми бизнес-процессами),

разработка документированных процедур,

разработка системы документооборота РФБП,

разработка регламента выполнения РФБП:

- определение входов/выходов РФБП,

- определение объема ресурсов, необходимых для выполнения РФБП,

- установление последовательности проведения РФБП (разработка текста, таблиц, графических схем),

- формирование матрицы ответственности РФБП,

- согласование РФБП с другими процессами,

- определение показателей РФБП, его результатов и положительных откликов клиентов,

- детальная разработка регламентов выполнения отдельных работ (регламента сбора оперативной информации по РФБП, регламента анализа РФБП и подготовки отчетной документации по нему, регламента разработки мероприятий по устранению отклонений),

разработка положений о подразделениях;

разработка должностных и рабочих инструкций,

утверждение документации РФБП;

6) внедрение и апробация РФБП:

обучение и аттестация персонала средствам РФБП,

подбор персонала,

контроль исполнения регламентов РФБП и анализ функционирования РФБП;

7) аудит РФБП;

8) корректировка РФБП по итогам аудита;

9) сопровождение системы управления бизнес-процессами.

Причины неудач проектов

Для удачного осуществления РФБП и получения запланированных результатов полезно учитывать чужой опыт. Результаты использования РФБП в конкретных организациях недостаточно хорошо освещаются в печати. Однако из имеющихся данных можно сформулировать следующие причины неудач РФБП.

1. Много внимания уделяется внедрению новых технологий, хотя проще внести организационные изменения в основные финансовые бизнес-процессы организации. Игнорирование внесения организационных изменений объясняется нежеланием менять налаженный механизм деятельности и взаимодействия подразделений организации.

2. Для выполнения РФБП приглашаются неквалифицированные консультанты со стороны, как правило, не имеющие опыта и специальных знаний об особенностях технологического процесса данной организации, но обладающие инструментарием, необходимым для принятия управленческих решений, который они и используют, не вовлекая работников организации в процесс РФБП.

3. Невозможно определить контрольные точки в центральных бизнес-процессах организации (контрольные точки - области достижения наилучших значений характеристик бизнес-процесса).

4. Неправильное планирование распределения средств при проведении РФБП.

На помощь приходят CALS-технологии

Можно избежать неудач, если использовать при проведении РФБП CALS-технологии.

В настоящий момент термин "CALS" (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) понимается как непрерывная информационная поддержка жизненного цикла изделия (продукта). CALS сегодня - это глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов в ходе жизненного цикла изделия (продукта) за счет информационной интеграции и преемственности информации. Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе которых лежит набор интегрированных информационных моделей изделия (продукта), производственной и эксплуатационной среды и пр. Интеграция информации обеспечивается путем применения компьютерных сетей и стандартизации форматов данных, обеспечивающей их корректную интерпретацию.

Идеальная основа для решения поставленной задачи - использование единой интегрированной модели изделия (продукта) и его жизненного цикла, описывающей объект настолько полно, что это позволяет ей выступать в роли единого источника информации для любых процессов, связанных с жизненным циклом изделия (продукта).

Отличительная особенность CALS-технологий заключается в том, что они охватывают не только производство, но и все остальные этапы жизненного цикла изделия (продукта), но не касаются технологий проектирования, планирования и т.д.

Предмет CALS-технологий - совместное использование информации и обмен ей (информационная интеграция) в ходе процессов, связанных с жизненным циклом изделия (продукта).

Использование CALS-технологий возможно только после стандартизации способов представления, интерпретации и использования информации. Поэтому международная и национальная стандартизация форматов моделей и данных, используемых при разработке, комплектации, производстве, модернизации, сбыте, эксплуатации, сервисном обслуживании и утилизации изделия (продукта) - важная составная часть CALS-технологий.

Информационная интеграция базируется на использовании:

информационной модели изделия (продукта);

информационной модели жизненного цикла изделия (продукта) и связанных с ним бизнес-процессов;

информационной производственной и эксплуатационной среды.

Компоненты CALS-технологий:

системы автоматизированного проектирования (CAD/CAM-системы);

автоматизированные системы управления производством (MRP/ERP-системы);

система хранения и управления информацией о промышленном изделии (продукте) (STEP/PDM Suite).

CALS-технологии позволяют создавать виртуальные организации, взаимодействующие между собой в едином информационном пространстве и обменивающиеся стандартизированной информацией. Во многих развитых странах CALS-технологии используются для выработки стратегии выживания в рыночной среде.

В.В. Мыльник,

заведующий кафедрой "Финансовый менеджмент" "МАТИ" -

РГТУ им. К.Э. Циолковского, профессор, д-р экон. наук

М.Б. Пушкарева,

ст. преподаватель кафедры "Финансовый менеджмент" "МАТИ"

- РГТУ им. К.Э. Циолковского

"Финансовые и бухгалтерские консультации", N 12, декабрь 2003 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Manganelli R.L., Klein M.M. The Reegenineering Handnook: A Step by Step Guide to Business Transformation. - New York NY: AMACON, 1994.