Индивидуальность не помешает конкурентоспособности (С. Сотникова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.)

Индивидуальность не помешает конкурентоспособности

Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп, и в значительной мере зависит от механизма функционирования человеческого ресурса в производственно-коммерческом процессе. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересовываются в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:

переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия, т.е. переменные, характеризующие особенности и структуру предприятия, виды деятельности, особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;

переменные, связанные с человеческими ресурсами, т.е. переменные, определяющие конкурентные преимущества персонала на рынке (потребность в рабочей силе, структура работающих, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, эффективность труда, вложения в персонал, т.д.);

переменные, связанные с трудовой деятельностью, т.е. переменные, не зависящие от персонала, но влияющие на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могут быть благоприятны для всех разновидностей трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.

Конкурентоспособность на рынке труда - понятие относительное, поскольку рынок труда неоднороден и может быть структурирован на сегменты, различающиеся степенью рыночной потребности в функциональном качестве труда, уникальностью качества рабочей силы, а также особенностью потребительского спроса на рабочую силу.

Региональный рынок труда объединяет сегменты, различающиеся степенью рыночной востребованности того или иного качества труда. Рынок труда включает, прежде всего, внутренние рынки труда, объединяющие лиц с устойчивой занятостью у одного работодателя. Кроме того, в структуре рынка труда можно выделить такие подсистемы, как:

лица с устойчивой занятостью у ряда работодателей, т.е. объединения занятых на ряде предприятий региона высококвалифицированных специалистов, привлекаемых для выполнения работ небольшой продолжительности (профессиональные рынки труда). Организационные формы профессионального рынка труда представлены консультационными фирмами, профессиональными объединениями. Инфраструктура профессионального рынка труда охватывает инновационные центры, технопарки, научные и учебные учреждения, информационные структуры;

лица с неустойчивой занятостью, т.е. наиболее мобильная часть регионального рынка труда (свободный рынок труда). Свободный рынок труда представляет механизм саморегуляции трудовых ресурсов в рыночной экономике со свободным спросом и предложением;

лица с полуустойчивой занятостью, т.е. переходная форма между свободным рынком труда и внутренним образует нерегулярный рынок труда.

Таким образом, различия в степени рыночной потребности в функциональном качестве труда обуславливают соответствующие виды конкурентоспособности персонала (работника): устойчивая, временная (полуустойчивая), неустойчивая.

В зависимости от уникальности потребительной стоимости товара рабочая сила на рынке труда (ее функционального качества) конкурентоспособность персонала (работника) может быть трех видов: эксклюзивная, диверсификационная, селективная.

Эксклюзивная конкурентоспособность персонала предполагает развитие такого личностного потенциала персонала, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню качеству труда и, тем самым, обеспечивает наибольшую выгоду. Работодатель, ориентированный на эксклюзивную конкурентоспособность персонала, несет дополнительные расходы и усилия по его привлечению и созданию условий для ее эффективного использования (защищенность рабочего места от влияния рынка, гарантия занятости на длительную перспективу, удобные дни и часы работы, стопроцентная оплата больничных листов и отпусков, гарантированное пенсионное обеспечение, обучение и переквалификация за счет работодателя, членство в профессиональных союзах и т.д.). Соглашаясь на высокую цену рабочей силы, собственник капитала заинтересован в том, чтобы повышать эффективность управления и производительность путем применения передовых наукоемких технологий с целью компенсации высоких издержек на рабочую силу. Высокое возрастающее качество рабочей силы тем самым обеспечивает наибольшую выгоду, как работнику, персоналу, так и организации, обществу в целом.

Диверсификационная конкурентоспособность персонала определяет качество рабочей силы, которое широкодоступно на рынке труда и предлагается по низким ценам. В основе этой конкурентоспособности лежит многопрофильная подготовка персонала с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ относящихся к разным профессиям. Как правило, это рабочая сила массового спроса, не имеющая особенных трудовых навыков (т.е. без длительной специальной подготовки) и способной выполнять простые, повторяющиеся действия, которые легко запомнить. Основными характеристиками данной конкурентоспособности являются достаточно высокая адаптированность персонала к условиям неопределенности экономической конъюнктуры, нестабильность занятости во времени, низкая цена рабочей силы.

Селективная конкурентоспособность персонала занимает промежуточное положение между двумя названными выше видами конкурентоспособности. Данный вид конкурентоспособности ориентирован на такого работодателя, который предлагает работу требующую более низкой квалификации, чем та, которой обладает собственник рабочей силы.

Потребительский выбор рабочей силы - это выбор, максимизирующий функцию полезности соединения экономических ресурсов (труд, капитал, земля) в условиях их ограниченности. При этом для большинства работодателей характерен эффект присоединения к большинству: наниматель зависит от мнения других, и эта зависимость прямая. Он нанимает тех работников, уровень и профиль подготовки которых ему привычны. Почти каждое новое качество рабочей силы, каким бы полезным оно не было, должно быть ему "навязано".

Для определенной части работодателей характерен так называемый эффект сноба, т.е. доминирует стремление выделиться из "толпы" путем своеобразных форм и видов занятости и труда наемного персонала. Зависимость такого рода покупателя от общественного мнения обратная. И для очень ограниченного круга нанимателей рабочей силы характерен эффект Веблена. Для последнего характерно демонстративное использование способности к труду для произведения неизгладимого впечатления на других работодателей и наемных работников.

Итак, различия в характере потребительского спроса на рабочую силу обуславливают четыре вида конкурентоспособности:

явная конкурентоспособность персонала - характерна при постоянном спросе на определенную потребительную стоимость рабочей силы (профессию/специальность) и направлена на постоянное сохранение наличного качества рабочей силы;

латентная конкурентоспособность персонала, связана с неявным (скрытым) спросом на такое качество рабочей силы, которое четко отличается от уже потребляемого в производственно-коммерческой деятельности и открывает возможности для более полного удовлетворения желаний и предпочтений работодателя;

демонстрационная конкурентоспособность персонала обусловлена претенциозным и иррациональным спросом на функциональное качество рабочей силы при формировании структуры персонала;

перспективная конкурентоспособность персонала связана с возрастающим спросом на качество рабочей силы, обусловленным стратегическими изменениями экономических, технических, организационных, социально-демографических и др. условий.

У каждого работодателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения своей потребности в труде, тем самым, конкурентоспособность приобретает еще и ярко выраженный индивидуальный оттенок в зависимости от времени найма и занятости.

На потребительский выбор рабочей силы оказывают влияние желания и предпочтения работодателей, которые обусловлены особенностями кадровой стратегии, целями кадровой политики. Их изменение влечет за собой смену или корректировку индивидуальных критериев оценки удовлетворения работодателем потребности в труде и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. В зависимости от особенностей кадровой стратегии и целей кадровой политики можно выделить следующие виды конкурентоспособности:

конкурентоспособность при найме;

конкурентоспособность при продвижении на вышестоящую должность;

конкурентоспособность при зачислении в резерв кадров на руководящую должность;

конкурентоспособность при стимулировании труда;

конкурентоспособность при обучении;

конкурентоспособность при высвобождении и т.д.

В зависимости от характера мобильности рабочей силы можно выделить следующие формы и виды конкурентоспособности персонала:

внутриорганизационная;

внешняя (или межорганизационная, которая может выступать как внутри- и межотраслевая конкурентоспособность, внутри- и межтерриториальная и т.п.).

Внутриорганизационная конкурентоспособность персонала связана с таким накоплением человеческого капитала у персонала, которое расширяет возможности повышения эффективности труда за счет перемены труда как в пределах собственного рабочего места (путем обогащения содержания труда функциями и работами, относящимися к другим профессиям), так и за пределами рабочего места. Благодаря внутриорганизационной конкурентоспособности работодатель комплектует штат сотрудниками в соответствии с потребностями производственно-коммерческой деятельности, повышает удовлетворенность трудом работников.

снижает текучесть, а также способствует развитию современных форм совместной деятельности, более эффективному использованию рабочего времени, росту производительности труда.

Рыночная экономика, устанавливая соотношение между человеческими ресурсами и рабочими местами, формирует внешнюю конкурентоспособность персонала. Внешняя конкурентоспособность определяется объемом и структурой человеческого капитала, продолжительностью и этапностью жизненного цикла рабочей силы, величиной ее цены, уровнем эффективности труда.

Внешняя конкурентоспособность исходит из того, что состояние потребности рынка в различных товарах и услугах должно в каждый момент соответствовать структуре производства и занятости, или, наоборот, в каждый момент структура производства и занятости должна соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. В идеале между ними должно быть равенство. А в реальной жизни подобного равенства достичь трудно, так как структурная перестройка в экономике занимает немало времени и требует определенных финансовых средств и человеческих ресурсов. В такой экономической ситуации выигрывает тот предприниматель, который в условиях нарушения спроса и предложения быстрее сможет осуществить перестройку на своем предприятии, приспособиться к спросу на рынке, получить наибольшую прибыль.

Внутренняя и внешняя (межорганизационная) формы конкурентоспособности в зависимости от предмета конкурентоспособности могут быть трех видов: внутрипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая.

Внутрипрофессиональная форма конкурентоспособности предусматривает ориентацию работодателя на формирование монофункциональной квалифицированной рабочей силы и ее непрерывное совершенствование. В условиях, когда предложение рабочей силы выше спроса на нее, рассматриваемый вид конкурентоспособности приобретает особую актуальность. Как работодатели, так и наемные работники выигрывают от расширения инвестиций в человеческий капитал. Первые выигрывают от возможности повысить квалификацию своих работников, взаимодействующих с физическим капиталом, а вторые - как от перспектив служебного продвижения и повышения доходов от трудовой деятельности, так и от расширения своих возможностей на рынке, обеспечиваемых профессиональным образованием.

В основе межпрофессиональной формы конкурентоспособности персонала лежит многопрофильная его подготовка с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям. Практическое применение рассматриваемой формы полезно, когда для сегмента рынка труда работодателя характерны, во-первых, трудодефицитная конъюнктура (спрос на рабочую силу выше ее предложения); во-вторых, низкая покупательная способность основной части реальных и потенциальных потребителей; в-третьих, многоступенчатая, многоканальная, инерционная, чрезмерно централизованная сеть распределения и перераспределения рабочей силы; в-четвертых, высокая мобильность рабочей силы, т.е. способность наемных работников быстро адаптироваться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии; в-пятых, преобладание средне- и малоквалифицированного труда.

Физическая конкурентоспособность персонала определяется, во-первых, соотношением числа рабочих мест и численности наемных работников во времени, обусловленное разными величинами действительных годовых фондов времени работника и единицы оборудования. Во-вторых, зависимостью потребности в рабочей силе от жизненного цикла предприятия или организации региона (т.е. от таких этапов цикла, как становление, функциональный рост, контролируемый рост, банкротство), от их организационной стратегии развития (предпринимательской, динамического роста, прибыльности, ликвидационной, круговорота). В-третьих, особенностью естественного движения трудовых ресурсов региона, связанных главным образом с продолжительностью их трудовой активности.

Забота о физической конкурентоспособности персонала способствует долговременной удовлетворенности работодателя функциональным качеством труда в организации.

Восприятие конкурентоспособности персонала как философии управления внутренним рынком труда означает, что работодателю необходимо периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, находящегося в его распоряжении.

Концепция поддержания конкурентоспособности персонала - это философия, идеология, стратегия и политика работодателя, ориентированная на наиболее полную реализацию конкурентных преимуществ персонала как субъекта экономической жизни. Это - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов, а также организационно-практических подходов к формированию механизма управления конкурентоспособностью наемного персонала в конкретных условиях функционирования организации.

Таблица 1

Классификация стратегических образов (типов) работодателей
по признаку конкурентного их положения в сети субъектов рынка труда

Стратегический тип работодателя	Факторы поддержания конкурентоспособности персонала
	Корпоративная компетенция	Жизненный цикл рабочей силы	Цена рабочей силы	Эффективность труда
Стратегический тип А	Персонал монофункцио- нального назначения, но поливалентной ква- лификации	Стадии - зрелость, насыщение и спад	Испытанные в прошлом модели вознагражде- ния с внесением в них минимума измене- ний	Стремится занять/ сохранить безопас- ную нишу в относи- тельно стабильной области производст- ва продукта/услуги
Стратегический тип В	Персонал полифункцио- нального назначения и узким квалификацион- ным диапазоном	Отличительной чер- той является пос- тоянное приспособ- ление к изменениям среды	Заработная плата как цена труда, включаю- щую суммарный доход, процент и прибыль	Ориентирован на но- вые возможности то- варного рынка: для них важно быть пер- выми в выпуске но- вого вида продук- ции, даже если не все усилия приводят к получению прибыли
Стратегический тип С	Пытается сохранить стабильным персонал	Пытается быстро реагировать на но- вые разработки в отрасли	Призван создать ус- ловия для установле- ния большего соот- ветствия между жела- ниями и предпочте- ниями работодателя, требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабо- чей силой	Стремится к пози- тивной динамике эф- фективности труда
Стратегический тип D	Акцент делается на межпрофессиональное продвижение за счет освоения работником новой (равной или бо- лее высокой сложнос- ти) или смежной про- фессии.	Стадии - внедре- ние, рост, зре- лость	Цена рабочей силы и цена ее потребления	Не имеет постоянно- го продукта
Стратегический тип Е	Направлено на сохра- нение достигнутой ме- ры развития челове- ческого капитала	Стадии - зрелость, насыщение	Персонал слабо моти- вирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрок- ратичностью, конфор- мизмом и аноним- ностью отношений	В своем большинстве это государственные предприятия, кото- рые не интересуются изменениями внешней среды
Стратегический тип G	Стратегия зависит от случая	Насыщение, спад	Основой системы цен- ностей является ува- жение к руководителю	Не могут мотивиро- вать персонал к эф- фективной деятель- ности

В практике отечественных предприятий можно выделить четыре основных этапа в развитии концепции поддержания конкурентоспособности персонала по критериям доминирования "социальная цель - экономическая цель", "персонал как ресурс - персонал как социум":

потребительская концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала;

компетенционная концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала;

карьерная концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала;

традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя.

Практика показывает, что новые приемы в развитии конкурентоспособности персонала появляются не как откровение отдельных организации, а новации рождаются как результат творческого изучения, систематизации, обобщения и оценки функционирования различных субъектов рынка труда.

Воспринимая другие рыночные субъекты как отправную точку для своих собственных подходов, организация разрабатывает и реализует новые стратегии поведения на внутреннем рынке труда. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс, увеличить возможности предприятия, организации для достижения синергетического эффекта в процессе управления конкурентоспособностью наемного персонала.

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет "бенчмаркинг" (от английского термина benchmarking, что означает контрольная точка).

Суть бенчмаркинга персонала состоит в сравнении конкурентных преимуществ персонала различных организаций или их подразделений. Это - сравнение внутренних рынков труда по контрольным точкам (ключевым индикаторам) с последующим выявлением причин их конкурентных преимуществ для дальнейшего внедрения передового опыта на конкретном предприятии.

Факторами, определяющими конкурентную позицию персонала и позволяющими достичь максимального эффекта на рынке труда в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах, являются объем и структура корпоративной компетенции, длительность жизненного цикла, мера совокупных затрат на рабочую силу уровень и динамика эффективности труда персонала (таблица 1).

Анализ конкурентной позиции персонала по ключевым индикаторам конкурентоспособности позволяет выявить его конкурентные преимущества и уязвимые позиции для обоснования выбора того или иного сегмента внутреннего рынка труда в качестве стратегической зоны кадровой работы. Тем самым использование индикаторов конкурентоспособности персонала позволяет выделить стратегические образы (типы) работодателей, исходя из конкурентного их положения в сети взаимодействующих субъектов рынка труда.

Таблица 2

Сравнительный анализ управления соцсоревнованием и бенчмаркинга
персонала

Сравнительные характеристики	Управление соцсоревнованием	Формы бенчмаркинга персонала
		Кадровый реинжиниринг	Маркетинг персонала	Управление знаниями	Стратегический бенчмаркинг
1. Цель	Сделать достиже- ния передовиков производства достоянием всех работающих в от- расли	Проведение ради- кальных измене- ний кадровых бизнес-процессов для повышения эффективности организации	Поиск конкурен- тоспособного работника	Постоянное нако- пление знаний, осмысленное раз- витие умения их использовать	Нахождение, раз- витие и защита конкурентного положения внут- реннего рынка труда в рыночной сети
2. Предмет изучения	Методы труда, отношение к тру- ду	Кадровые бизнес- процессы	Потребности ра- ботодателя в труде	Стратегия субъекта рынка труда	Конкурентоспо- собность персо- нала
3. Объект изу- чения	Отраслевой, внутренний, про- фессиональный рынки труда	Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда предприя- тий-конкурентов	Внешний рынок труда предприя- тий-неконкурен- тов	Внешний рынок труда предприя- тий-неконкурен- тов
4. Основные ограничения	Возможности ра- ботника	Степень удовлет- ворения потреб- ности в труде работодателя	Конкурентные позиции субъек- тов рынка труда	Не ограничен	Не ограничен
5. Степень обоснованности принятия реше- ния	Некоторая	Высокая	Умеренная	Достаточно высо- кая	Достаточно высо- кая
6. Основные источники ин- формации	Работодатели	Отраслевые экс- перты и аналити- ки	Лидирующие предприятия от- расли, а также конкуренты	Лидирующие пред- приятия другой отрасли	Лидирующие пред- приятия другой отрасли

На основании системного подхода модель бенчмаркинга персонала в формализованном виде может быть представлена в следующем виде:

     S = {Е, R, Z, F},

где

S - система бенчмаркинга персонала;

Е - множество субъектов рынка труда;

R - множество отношений между субъектами рынка труда;

Z - целевая функция бенчмаркинга персонала;

F - внешние факторы.

В России теория и методология бенчмаркинга персонала стала формироваться в начале 90-х годов. Однако подход развития кадрового ресурса на основе изучения производственного опыта передовых/продвинутых работников/предприятий не нов для нашей отечественной теории и практики.

Система управления каждой организации в советский период имела функциональную подсистему управления социалистическим соревнованием и внедрением передового производственного опыта. Важнейшей задачей этой подсистемы управления являлось: сделать достижения передовиков производства достоянием всех работающих в той или иной отрасли производства, а, следовательно, обеспечить общий подъем производительности труда.

Управление социалистическим соревнованием и внедрением передового производственного опыта как подход к развитию кадрового ресурса не всегда давало позитивный результат. Поскольку оно сосредоточивалось на автоматизации и ускорении существующих трудовых процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на фундаментальной изначальной неэффективности старого оборудования и замене устаревших трудовых процессов как таковых, в целом.

На наш взгляд, именно теоретико-методологические и методические основы управления социалистическим соревнованием и внедрением передового производственного опыта должны быть положены в основу развития отечественной теории и практики бенчмаркинга персонала.

История развития теории и практики бенчмаркинга в нашей стране - достаточно короткий, но интенсивный процесс, в котором условно можно выделить различные формы становления бенчмаркинга персонала (таблица 2): кадровый реинжиниринг (или ретроспективный анализ кадрового ресурса). маркетинг персонала, управление знаниями, стратегический бенчмаркинг.

Бенчмаркинг персонала представляет непрерывный процесс повышения конкурентоспособности персонала путем поиска и использования инноваций в сфере труда. При этом акцент делается на поиск инноваций, позволяющих снизить совокупные затраты на персонал, удлинить жизненный цикл товара рабочая сила, развить корпоративную компетенцию, повысить эффективность труда за счет использования конкурентных преимуществ персонала.

Итак, персонал в условиях современной рыночной экономики становится центральной фигурой социально-экономической жизни общества. Это политически и экономически свободные наемные работники, деятельность которых направлена на достижение организационных целей путем наиболее полной реализации своих преимуществ как субъекта экономической жизни. Рост конкурентоспособности персонала влечет за собой высвобождение инвестиционного и природного ресурсов, которые могут быть направлены на дальнейшее удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах, а в итоге - на повышение благосостояния всего общества.

С. Сотникова,

д.э.н, профессор Новосибирского государственного университета

экономики и управления, зав. кафедрой экономики

труда и управления персоналом

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.