Вся ценность в людях. Управление персоналом: тотальный менеджмент качества (TQM) (Ю. Одегов, Е. Шубенкова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.)

Вся ценность в людях. Управление персоналом: тотальный менеджмент
качества (TQM)

Компании переживают своего рода конец тысячелетнего ренессанса и приходят к осознанию того, что приоритетом в принятии стратегических решений становятся люди и их профессиональные качества - сначала делают людей, а уже потом - продукцию.

Другой важнейший аспект вызова, на который нужно найти ответ, если компания хочет выжить в условиях возрастающих требований, - это потенциал коллектива и людей, его составляющих. Следовательно, в основе достижений конкурентного преимущества в меняющейся и волнующейся внешней среде лежит личное и коллективное творческое участие в процессе производства.

Исходя из того, что в промышленно развитых странах система всеобщего управления качеством, получившая мировое признание благодаря стандартам ИСО серии 9000, рассматривается как основа нового подхода к управлению, по мнению авторов, именно она должна стать концептуальной основой (ядром) для формирования интегрированной системы менеджмента качества и персонала, см. рис. 1.

"Рис. 1. "Интегрированная система менеджмента качества, безопасности труда и персонала"

Проблемы внедрения TQM в организации

Таким образом, для успешного внедрения TQM требуются существенные изменения в менеджменте персонала. Эти изменения нельзя рассматривать отдельно. Они должны быть частью TQM и идти рука об руку с изменениями процессов. Изменения требуются в таких областях, как наем работников, их обучение и развитие, оценка профессиональных качеств и система вознаграждений. Расширенные возможности поощрения и признания составляют часть концепции всеобъемлющего качества. Если работники вносят большой вклад в организацию, они должны получать что-то взамен. Достижения и вклад должны публично признаваться, получать похвалу и отмечаться.

Лидерство руководителей высшего звена, вовлечение в работу над качеством всех работников организации, обучение персонала, его мотивация, - все это вошло в содержание международных стандартов серии ИСО 9000.

Потенциально серьезная проблема при внедрении TQM - утрата внимания к практике управления персоналом - человеческими ресурсами (ЧР). Согласно опросу, руководители бизнеса считают, что фактор ЧР наиболее важен при рассмотрении методов улучшения качества. Недостаток внимания к этому фактору может вести к потере эффективности в усилиях по всеобъемлющему качеству. Таким образом, динамичное развитие на современном этапе теории и практики управления качеством и изменения его содержания, выраженные в стандартах серии ИСО 9000, закономерно привели к формированию в его составе актуальной проблемы "человеческого фактора" (ЧФ).

В 1987 г. Американское общество по контролю качества провело опрос руководителей 307 крупных компаний и 308 малых фирм. Их попросили ранжировать по десятибалльной шкале восемь направлений в деятельности по улучшению качества: 1) мотивация работников; 2) изменение общей корпоративной культуры; 3) обучение работников; 4) контроль производственного процесса; 5) вложения в капитальное оборудование; 6)усиление контроля за поставщиками; 7) расширение технического контроля; 8) усовершенствованная административная поддержка. Респонденты проявили завидное единодушие. Наибольший рейтинг получили направления, связанные с "человеческим фактором", а не с машинами и процессами: мотивация; корпоративная культура и обучение. И хотя данными о более поздних исследованиях данной проблемы авторы не располагают, можно предположить, что современные руководители суть акцентов не изменили бы - при сохранении технико-экономического содержания процесса обеспечения качества в нем все более четко реализуется инновационный "человеко-ориентированный" подход.

Так, обследование, выполненное Центром исследований и разработок (штат Джорджия, США) с охватом 350 производственных фирм имело целью выявить, как предприятия внедряют TQM и в какой степени они меняют практику управления персоналом в результате принятия философии TQM. Обследование было анонимным, что позволяло надеяться на полную открытость. Но это же обстоятельство не дало возможности судить, насколько выборка была репрезентативной, поскольку предприятия оценивали себя сами, и никакого дальнейшего тестирования не было*(1). Его результаты приведены в табл. 1.

Деятельность персонала, использующего сложную технику в условиях многокомпонентной производственной среды социотехнических систем (систем "персонал-техника-среда") должна обеспечиваться всесторонним учетом функциональных ограничений. особенностей и преимуществ человеческого звена (отдельных работников и персонала в целом) таких систем.

Проблемы качества "человеческого фактора" в авиации

В этом контексте ЧФ рассматривается как значимый "вклад" человеческого звена в результативность и качество функционирования социотехнических систем различного масштаба (вплоть до сложноструктурированных фирм и корпораций). ЧФ характеризуется комплексом биологических, психологических и социально-психологических особенностей человека, влияющих как положительным, так и отрицательным образом на результаты его функциональной деятельности. Так, например, в авиации крайне важным является контроль за состоянием здоровья всех сотрудников как летных специальностей, так и наземных служб. Это объясняется тем, что причиной многих аварии и катастроф становится плохое самочувствие или невнимательность работников при эксплуатации и обслуживании авиационной техники.

Таблица 1

Изменение практики управления персоналом в результате принятия
организацией философии TQM

(Цифры указывают процент респондентов, согласных с тем, что изменения произошли в результате внедрения TQM).

А. Внедрение TQM		Б. Результаты внедрения TQM
Элемент	Количество ответов фирм, %	Результат	Количество ответов фирм, %
Обучение навыкам работы	94	Повышение качества	94
Обучение решению проблем	94	Лучшее участие работников	91
Расширенное признание работников	85	Расширение командной работы	91
Формирование рабочих групп	79	Улучшение рабочих отношений	89
Перекрестное обучение	74	Повышение удовлетворенности пот- ребителей	88
Изменение процедур найма работ- ников	68	Повышение удовлетворенности ра- ботников	88
Изменение в оценке профессио- нальных качеств	65	Повышение производительности	80
Признание вклада работников пу- тем использования доски почета	55	Улучшение взаимодействия	77
Расширенные возможности оплаты труда	46	Повышение прибыльности	65
Внедрение премий командам	29	Расширение доли рынка	53

По данным ИКАО о состоянии безопасности полетов в авиакомпаниях мира, наблюдается общая тенденция: снижается удельный вес авиационных происшествий по техническим причинам и увеличивается из-за ошибок и нарушений со стороны экипажей. В Аэрофлоте, как свидетельствуют анализы безопасности полетов за 1986-2006 гг., причинами летных происшествий являются:

низкий уровень профессиональной подготовленности и тренированности летного состава;

индивидуально-психологические и моральные качества пилотов, диспетчеров, инженеров, техников, проявившиеся в безответственности, недисциплинированности, чрезмерной самоуверенности и тому подобных поступках и действиях;

психологические особенности поведения членов экипажей, обусловленные коллективным характером труда (отсутствие взаимодействия и несработанность членов экипажа);

психофизиологическое состояние летного и диспетчерского состава (утомление в условиях монотонии, нервно-эмоциональная напряженность).

Удельный вес отмеченных причин значительно больше, чем технических.

Данные зарубежных авиационных специалистов показывают, что именно по причине физиологических и психологических особенностей деятельности летного состава в последние годы произошло до 47% авиационных происшествий, главным образом из-за того, что авиационная техника требует в ряде случаев мобилизации всех физиологических и психологических возможностей человека. Из этой информации можно сделать вывод о том, что проблемы безопасности полетов трансформируются из технической в психофизиологическую, психологическую и социальную, которые в обобщенном виде трактуются как проблемы "человеческого фактора" в авиации, включающие широкий круг профессионально значимых качеств, которыми должны обладать авиаспециалисты.

В практической деятельности авиационному командиру очень важно знать диапазон психофизиологических возможностей летного состава, на основе которых определяются мероприятия по повышению устойчивости организма пилота в неблагоприятных условиях и намечаются пути совершенствования необходимых профессиональных качеств. В этой связи наибольшее значение приобретает качественное управление персоналом.

Проблема вовлечения персонала в деятельность организации по улучшению, в том числе и в деятельность по созданию, внедрению и поддержанию эффективного функционирования систем менеджмента качества организаций стала на сегодняшний день достаточно актуальной (табл. 2).

Только обеспечивая вовлеченность всего персонала, организация может добиться эффективного улучшения своей деятельности, что является основой, соответственно, для успеха на рынке продукции и услуг.

Таблица 2

Роль персонала в системе качества TQM-ориентированной организации

Принцип концепции TQM	Характеристики системы качества	Функции и роль персонала в рамках подсистем:
		управляющей	управляемой
1. Ориентация на потребителя	Определение (установление) целей, задач и функций, учитывающих потребности потребителей (1 - внешних и 2 - внутренних), выделение соответствующих ресурсов, необходимых для проведения политики качества и дости- жения целей	Подбор (подготовка) персо- нала, по своим профессио- нально-квалификационным ка- чествам соответствующего стратегии удовлетворения потребительских запросов; формирование системы управ- ления персоналом, ориенти- рованной на внешних и внут- ренних потребителей	Совершенствование, развитие рабочей силы, необходимое для производства соответст- вующей продукции (услуг), (самообучение)
2. Лидерство	Инициирование разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии и разви- тия системы качества. Ответственность руководите- ля	Обеспечение лидерства и от- ветственности через дости- жение заинтересованности руководства, создание соот- ветствующих "органов" (ру- ководящий совет) и т.п.	Восприятие инициативных действий руководства, их адаптация и реализация
3. Вовлечение работников	Партисипативный стиль уп- равления, коллективное участие	Обеспечение условий вовле- чения (мотивация, организа- ция работы групп, обучение, продвижение, информирование и т.д.)	Саморазвитие, самореализа- ция, повышение качества вы- полнения работ, самоконт- роль
4. Процессный подход	Взаимосвязь системы качест- ва со всеми видами деятель- ности организации, со всеми этапами цикла жизни продук- ции; все виды деятельности в рамках системы качества - суть процессы	Процессное управление всеми видами деятельности органи- зации и этапов, постоянство управляющего воздействия	Функционирование рабочей силы - процесс создания ка- чества на всех этапах жиз- ненного цикла продукции
5. Системный подход	Наличие комплексных планов, увязывающих все процессы, их составляющие.	Комплексное, системное воз- действие на управляемую подсистему	Персонал - важнейший эле- мент каждого вида деятель- ности организации по созда- нию качества
6. Постоянное совершенство- вание	Наличие непрерывного улуч- шения качества, метод "кай- зен" (kaizen), не отказы- ваясь и от системы "кай- рио" - (kairyo)	Обеспечение непрерывного и инновационного улучшения, вовлечение всего персонала в этот процесс, обеспечение персонала возможностями постоянного совершенствова- ния	Непрерывность развития, со- вершенствования трудовых процессов, методов труда, в т.ч. саморазвития; непре- рывность восприятия улуч- шающего воздействия управ- ляющей подсистемы
7. Принятие решений, осно- ванных на фак- тах	Осуществление регулярного внутреннего аудита, само- оценки и внешней оценки; строгая документация всех элементов системы качества, всех процессов	Организация, проведение и учет результатов внутренне- го аудита, самооценки, внешней оценки, анализ дан- ных опросов, пожеланий ра- ботников	Самоаттестация, самооценка и саморазвитие на их осно- ве, совершенствование рабо- чей силы, методов работы в результате аудита
8. Взаимовы- годные отноше- ния с постав- щиками	Наличие стратегических аль- янсов с поставщиками, обес- печивающих конкурентные преимущества организации	Формирование и управление стратегическими отношениями с поставщиками, обеспечение своевременной и бездефект- ной поставки продукции	Функционирование, сотрудни- чество по схеме "поставщик - потребитель" внутри орга- низации (в коллективе, в процессе производства това- ров и услуг, в процессе труда)

В современных российских компаниях выше всего ценятся следующие качества работника:

Образованность 5%

Профессиональная компетентность 53%

Коммуникативная компетентность 15%

Лояльность и преданность компании 22%

Лидерство 5%

Таким образом, как показывают результаты опроса, в современных российских компаниях высоко ценится профессиональная компетентность (на это указали 53% опрошенных). В то же время такое качество, как лидерство, пока еще недостаточно востребовано. По всей видимости, владельцы и руководители компаний предпочитают видеть в числе своих сотрудников квалифицированных специалистов, работающих качественно, но не претендующих на участие в принятии управленческих решений *(2).

Но для того, чтобы превратить простых наемных работников в квалифицированных сотрудников, необходимо, чтобы они стали партнерами организации и были бы заинтересованы в ее успехе. Но достичь этого не так просто. Такой подход требует "перелома" сознания и выработки нового менталитета у персонала. Люди не сразу воспримут эту идеологию. Поэтому сначала необходимо подготовить людей к радикальной смене ориентиров высшего руководства при управлении персоналом, разъясняя им все аспекты новой стратегии, политики организации в отношении персонала, обучая их правильно применять новые принципы управления, проводя различные семинары по данной проблеме, где могли бы выступить ведущие специалисты.

Положительные результаты взаимодействия персонала и организации при управлении качеством, в частности, удовлетворение ожиданий внутреннего пользователя путем создания оптимальной производственной среды и применения высококачественных средств деятельности должны обеспечить выпуск организацией конечного продукта, соответствующего требованиям внешнего (конечного) потребителя.

Таким образом, в системе "среда процесса - персонал - средства деятельности - продукт деятельности" персонал позиционируется как пользователь внутреннего продукта организации и как производитель качественного продукта для внешнего конечного потребителя.

Управление качеством "человеческого фактора"

Изложенное выше представляет социально-технический аспект управления качеством, связываемый с ЧФ и обеспечивающий решение основных задач взаимоотношений и взаимодействия организации и персонала, исходя из основной цели: удовлетворение ожиданий потребителя в высококачественном конечном продукте.

Предложенная концепция, по нашему мнению, соответствует формирующейся в условиях развивающихся рыночных отношений тенденции социального партнерства между работающими и работодателями.

Ориентация на групповые методы, использование структурированного инструментария принятия решений и концентрация на усовершенствовании процесса действительно являются частью TQM, но только одной его частью. TQM - это скорее способ управлять или философия управления, а не программа или набор методик и методов. Эта философия подчеркивает приверженность качеству сосредоточенность на клиенте, непрерывное усовершенствование и, самое главное, опору на талант и способности каждого для более полной реализации потенциала организации. Использование команд и отдельных инструментов принятия решений - это лишь некоторые из методик, помогающих организациям осуществить фундаментальные перемены в своей культуре.

Именно этот широкий диапазон и разнообразие методов управления, их полномасштабность делает TQM таким уникальным и мощным инструментом реструктуризации организаций и служит причиной многих трудностей при их освоении.

Исходя из того, что философия ориентирована на постоянное совершенствование, - общим интегрирующим стержнем, вокруг которого можно осуществить интеграцию "нового и старого", единой обобщенной целью существования людей в организациях и организаций во внешней среде авторы считают стремление к развитию.

Развитие, являясь и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы, осуществляется в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом. Данное обстоятельство позволяет говорить о том, что управление персоналом в условиях перехода на TQM должно быть развивающим.

Развивающее управление персоналом (РУП). как отмечает В.А. Спивак, - это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналам, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Построение отношений между организацией и работниками базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости организации (рис. 2)*(3).

Формирование компетентности персонала организации в рамках TQM

Необходимым условием, обеспечивающим это развитие, является внутрифирменное формирование компетентности персонала, что позволяет превратить стратегические цели бизнеса в модели эффективного поведения работников организации.

Согласно стандарту ИСО 9001:2000, персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом

Для обеспечения этого организация должна:

определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

оценивать результативность предпринятых мер;

обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Необходимо обеспечить, чтобы все члены организации, участвующие в работе системы менеджмента качества, обладали достаточными способностями для успешного выполнения возложенных на них обязанностей. Это означает, что все сотрудники должны быть способны выполнять свои служебные обязанности так, чтобы эффективно решать задачи, стоящие перед ними, перед той группой представителей подразделения, в которую они входят, и перед организацией в целом, и обеспечивать предоставление потребителям образовательных услуг, соответствующих установленным требованиям.

/----------------------------------------------------------\ |Развивающее управление персоналом создание и поддержание в| | организации развивающей атмосферы | \----------------------------------------------------------/ /---------------------------\ | | /----------------------------\ |Общеорганизационные факторы|---/ \---|Личностные факторы менеджера| \---------------------------/ \----------------------------/   /---------------------------------\ /---------------------------------\ |Миссия, стратегия развития, виде-| |Саморазвитие трудового потенциала| |ние будущего организации, филосо-|---|менеджера | |фия, цели и политика в области| |Работоспособность и стрессовоус-| |персонала | |тойчивость | \---------------------------------/ |Профессионально-квалификационный |  |потенциал | /---------------------------------\ |Нравственно-мотивационный потен-| |Программы и условия развития пер-| |циал | |сонала | |Творческий потенциал, умение ре-| |Развитие команд и работа в коман-| |шать проблемы | |дах | |Коммуникативный потенциал | |Качество трудовой жизни | |Лидерский потенциал | |Социально-психологический климат | |Ассертивность | |Организационная культура | |Административный потенциал | |Управление разнообразием | |Гибкость | |Развитие менеджмента | \---------------------------------/ |Развитие гибкости работников |  |Применение японских методов уп-| /---------------------------------\ |равления | |Практическая деятельность менед-| |Повышение квалификации, обучение | |жера | |Планирование карьеры | |Накопление данных о работниках | \---------------------------------/ |Формирование лояльности и сопри-|  |частности | /---------------------------------\ |Выявление потребностей работников| |Традиционные функции по управле-| |Обогащение труда | |нию персоналом | |Делегирование полномочий | |Анализ содержания труда, опреде-| |Индивидуальный подход | |ление потребности в персонале,| |Видение будущего группы | |подбор, адаптация, профориента-| |Обратная связь | |ция, перемещения, оценка резуль-|--|Персональные интервью с работни-| |татов, выявление мотивов трудово-| |ками | |го поведения и стимулирование,| |Поддерживающие коммуникации | |организация труда, нормирование| |Дистанционное управление персона-| |труда, социальная защита, разви-| |лом | |тие индивидуального потенциала | |Урегулирование конфликтов | |работников, учет и контроль | | | \---------------------------------/ \---------------------------------/

                  /-------------------------------------\

                  |Вовлечение  персонала и его улучшение|

                  \-------------------------------------/

 Помогает проще ввести ко- |                    Помогает улучшить достиже-

 манды в рынок             |                   | ния, если бенчмаркинг идет

                                              | по правильному пути

                  /-------------------------------------\

                  |         Бенчмаркинг персонала       |

                  \-------------------------------------/

 Инструменты, изученные  в                    | Позволяет  командам  лучше

 TQM  помогают на аналити- |                   | увидеть,  что   может  или

 ческой фазе бенчмаркинга  |                    должно быть достигнуто

                  /-------------------------------------\

                  |Тотальное  управление качеством (TQM)|

                  \-------------------------------------/

Рис. 2. Структура развивающего управления персоналом и ее связь с TQM

Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязанностей, непосредственно влияющих на качество образовательных услуг, должен осуществляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетентности нанимаемых кадров.

В организации необходимо регулярно проверять соответствие опытности, квалификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками наличия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожидаемых в будущем потребностей организации и ее клиентов. Анализ должен способствовать установлению целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма сотрудников.

Следует выбрать соответствующую методологию подобного анализа с тем, чтобы можно было выявлять потребности в индивидуальном и групповом повышении квалификации персонала. К числу подобных методов анализа можно, например, отнести опенку эффективности работы сотрудников, аудит их квалификации, анализ информации, поступающей по каналам обратной связи с потребителями, собеседования с вновь нанимаемыми сотрудниками и т.д.

В процессе проверки квалификации и эффективности работы необходимо убедиться в том, что каждому сотруднику известно:

о целях и задачах организации в области качества;

о значении его деятельности в занимаемой должности для достижения целей в области качества, стоящих перед организацией в целом и перед тем подразделением, в котором он работает;

о значении его работы или должности для потребителей.

В результате проведенного анализа может потребоваться осуществление программы обучения или переподготовки кадров, нацеленной на повышение (усиление):

уровня преподавательского мастерства;

навыков в части коммуникаций;

знаний и квалификации в области менеджмента;

знаний и квалификации по отдельным дисциплинам;

знаний и навыков в области менеджмента качества.

Эффективность обучения и повышения квалификации сотрудников должна оцениваться так, чтобы на основе получаемых оценок можно было:

проверить достаточность компетентности работников для выполнения новых или развивающихся в сторону усложнения должностных обязанностей;

подтвердить окупаемость расходов на переподготовку кадров;

совершенствовать будущие методы оценки квалификации персонала, программы и методы его обучения и переподготовки.

Сотрудникам должны быть предоставлены время и средства для самосовершенствования посредством:

участия в конференциях, семинарах и т.п. мероприятиях;

проведения научных исследований:

получения образования.

В любой момент организация должна быть способна выявить текущее состояние дел с уровнем образования, компетентности и эффективности работы всех сотрудников, деятельность которых влияет на качество. Этому может способствовать система информации о кадрах. В ней должны составляться и храниться соответствующие обобщенные отчеты. Альтернативой подобным отчетам могут быть индивидуальные отчеты сотрудников или отчеты о повышении квалификации кадров. Перечисленные отчетные материалы должны:

подтверждать достигнутые каждым сотрудником уровни квалификации, опытности и эффективности работы;

подтверждать реализацию согласованных мероприятий по развитию персонала и его подготовке;

подтверждать эффективность обучения и переподготовки сотрудников;

обеспечивать выявление слабых мест организации в части квалификации персонала с целью внедрения изменений в технологию работы, производственные процессы или в структуру организации.

Ю. Одегов,

д.э.н., профессор, заслуженный деятель науки РФ,

заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами

Е. Шубенкова,

д.э.н., профессор кафедры управления человеческими

ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Среди опрошенных лиц были президенты фирм (24%), заводские менеджеры (24%), вице-президенты (15%), а также менеджеры по качеству и обучению персонала. Среди ответивших фирм 38% в момент обследования уже внедрили TQM, причем значительная часть из них (45%) насчитывает численность работников от 100 до 500 человек. Кроме того, большинство из этих фирм являются отдельными подразделениями больших корпораций. В ходе обследования было также выявлено, что 94% фирм считают главной движущей силой во внедрении TQM высшее руководство компании. Были опрошены и компании, не внедряющие TQM. Оказалось, что 49% из них просто не знакомы с данной концепцией. Ряд фирм (38%) знают о концепции TQM и рассматривают вопрос о ее внедрении. Но 36% фирм, рассмотрев возможность внедрения TQM, отвергли эту идею для себя. Те фирмы, которые ответили, что не применяют методов всеобъемлющего качества, как правило, представляют собой малые частные предприятия с численностью персонала от одного до 50 человек.

*(2) По результатам опроса журнала "Персонал-Микс": 2004, N 2

*(3) В.А. Спивак. Концепция "развивающее управление персоналом" и сфера компетентности менеджмента // Управление персоналом, 2004, N 13