Категорийный менеджмент в розничной торговле
От редакции. В статье рассматривается опыт использования категорийного менеджмента как важного фактора в повышении эффективности работы отдела маркетинга. Показана эффективность использования данного инструмента управления товаром в противовес стандартному способу, когда товаром занимается несколько человек - один закупает, второй - назначает цены, третий - занимается продвижением, четвертый - выполняет функции продакт-менеджера. Практическая значимость статьи заключается в том, что в ней определены основные требования к руководителям товарных категорий, показаны критерии оценки работы категорийных менеджеров.
Традиционные инструменты: особенности управления
В различных компаниях розничной торговли управление ассортиментом, ценами, товарным запасом и продажами строится в зависимости от специфики отрасли, размера организации, исторических особенностей и т.д. Наиболее частым является поэтапная обработка товара по мере продвижения от поставщика к потребителю, т.е. наблюдается примерно следующее (рис. 1), где "ОЛ" обозначает некое ответственное лицо за тот или иной участок работы (группу лиц, отделы). Задачей "ОЛ", как правило, является проведение той или иной процедуры с заданным результатом. На достижение этого результата и строится мотивация сотрудников. Подобного рода схема схожа с производственным конвейером, когда товар как бы "проезжает" от одного участка к другому, по пути следования приобретая новые свойства. Но, если в результате производства из сырья получается готовый продукт, то в нашем случае товар не претерпевает никаких изменений.
В то же время главной целью движения товара от производителя до конечного покупателя являются его продажи и получение прибыли. Именно на этот результат - на прибыль от продаж, нацелены все предприятия розничной торговли. Таким образом, мы получаем определенные расхождения между векторами задач компании и мотивации сотрудников. Работа "ОЛ" в лучшем случае не мешает задачам получения прибыли, но может быть и так, что, ради достижения выгоды отдельно взятого подразделения, прибыль компании может быть значительно ниже возможной.
Например, подразделение, ответственное за ассортимент, может иметь мотивацию от количества заведенных позиций (как-то: довести ассортимент до 10 тыс. позиций к первому числу такого-то месяца). "ОЛ" доведут ассортимент до указанной цифры, не считаясь, например, с тем, что у компании не хватит средств на закупку других нужных товаров, что часть уже заведенных позиций не будет куплена и ее придется уценить, распродавать, а то и списывать по сроку годности. Это и является основным недостатком поэтапного управления в розничной торговле: подразделения компании достигают поставленных целей и даже перевыполняют план на 105%, а фирма в целом - получает убыток.
Другой, не настолько критичный, но достаточно важный недостаток - повышение издержек управления. Как уже говорилось ранее, сам по себе продукт в розничной торговле от прохождения по разным участкам никакой дополнительной ценности не приобретает. Но психологически обосновано то, что подразделения стремятся к доказательству собственной значимости для работы компании, что влечет за собой преувеличение реальных затрат на те или иные операции, получение дополнительных штатных единиц, увеличение бюджета и т.д. Понятно, как сказываются на финансовом благополучии компании дополнительные издержки.
Еще одним из значимых недостатков традиционного подхода является отсутствие понимания происходящего с позициями в целом. Когда в ассортиментном ряду появляются "бреши", то нередко требуется разбирательство с привлечением высшего руководства компании.
Таким образом, при подобной организации труда страдает как компания в целом, так и ее персонал, и причиной этого является различие в направлении векторов общей цели компании и отдельных подразделений ("ОЛ").
Судьба недостатков при новой схеме управления
Изменения, которые произошли при внедрении категорийного менеджмента, представлены на рисунке 2. Как видно из схемы, этапные задачи ввода в ассортимент, ценообразования и т.д., по-прежнему остались. Их выполнение, конечно же, необходимо для нормальной работы фирмы. Но вот векторы целей претерпели коренное изменение. Теперь они полностью однонаправлены с целью фирмы: сотрудникам выгодно то же, что и компании - получение прибыли от продаж, т.е. стала возможна мотивация от полученной прибыли.
Ликвидирован и второй недостаток - раздувание значимости отдела и затрат на те или иные внутренние операции. Это стало невыгодно - ведь тем самым сотрудник повышает не издержки фирмы, а свои собственные, т.к. зарплата - по конечному результату.
Исчезла неопределенность с судьбой и местонахождением той или иной позиции. Всегда есть ответственное лицо, которое владеет информацией по своим товарам. Ему выгодно владеть такой информацией самому в отличие от предыдущей схемы.
Претерпели изменение и отношения в коллективе. Теперь нет соседей, которые плохо справляются на своем участке, а есть коллеги по другим товарным группам, которые всеми силами стремятся минимизировать свои издержки (рабочее время) на получение прибыли по своим товарам и получить позиции коллеги в свое управление. Другими словами, вместо непродуктивной "возни" и препирательств между подразделениями мы получили здоровую конкуренцию: если один из сотрудников не справляется с управлением той или иной категорией товара - она будет отдана более эффективному менеджеру.
Позиция в новой схеме: управляющий товарной группой (УТГ)
Один человек физически не в состоянии эффективно управлять ассортиментов товаров в 5000 и более позиций, даже при учете автоматизации ряда процессов. Ключевым в этом случае является не столько рутинная работа по ценообразованию, формированию товарного запаса, а принятие тех или иных управленческих решений. Поэтому и должность носит название - управляющий товарной группой (УТГ). От качества принимаемых им решений зависит прибыльность по товарной группе.
В должностную инструкцию данного сотрудника в той или иной степени входят все указанные выше в схемах задачи:
- определение ассортимента товарной группы;
- определение уровня наценки на товарную группу и ее отдельные позиции;
- определение нормы запасов;
- принятие решения о порядке выкладки позиций внутри группы;
- рекламная поддержка групп;
- стимулирование сбыта по группам;
- оценка результатов продаж и перспектив развития тех или иных позиций.
Опытным путем мы пришли к тому, что специфика отрасли и уровень автоматизации процессов в нашей компании определяют следующий приемлемый уровень эффективности управления: 1000 позиций на одного сотрудника.
Каковы же основные требования к персоналу, претендующему на должность управляющего товарными категориями? Однозначно - маркетинговое образование. Это необходимо для того, чтобы во главу угла ставились интересы клиента, а не закупленного товара, отдельного производителя и т.д. Предлагать клиенту следует не то, что мы хотим продать, а то, что он хочет купить. Только в этом случае клиент будет доволен, а мы получим прибыль не от единичной продажи, а от серии покупок, который довольный клиент сделает в нашей аптеке. В противном случае он, возможно, и купит то, что ему продадут, но к нам больше не вернется. Наличие специального образования в области фармации для этой должности не обязательно, более того, оно может в ряде случаев даже мешать. Например, негативное отношение к тем или иным категориям нелекарственного ассортимента могут провоцировать неэффективное развитие товарной категории в целом.
Основные принципы в работе УТГ
От УТГ ожидается вполне конкретный результат, а применение любого принципа, модели, инструмента и т.д. должно способствовать достижению этого результата. Если попытаться заставить сотрудников использовать неработающий механизм, они скорее начнут искать пути обхода этого механизма, чем пытаться его использовать. Поэтому в регулярной работе сотрудников используется всего несколько широко известных методов:
- ЖЦТ (жизненный цикл товара). Происходит ежемесячная автоматическая оценка стадии ЖЦТ по всем позициям ассортимента, и УТГ принимает решение о судьбе позиций, находящихся в тех или иных стадиях;
- АВС анализ (мы используем его модификацию с оценкой 2 факторов: штук продаж и получаемой прибыли). Так же проводится автоматически ежемесячно по всему ассортименту. УТГ остается только принять то или иное управленческое решение по его результатам.
- Анализ оборачиваемости (в различных разрезах) - происходит ежемесячно и напрямую влияет на зарплату сотрудника.
Отличительной особенностью нашей компании является подход к формированию товарных групп. Часто группы формируются исходя из удобства управления, интересов общего производителя, ценовой категории и даже фармакологической (химической) структуры товара. Мы изначально отказались от заманчивых в своей кажущейся простоте путей и сделали попытку посмотреть на ситуацию с точки зрения маркетинга, т.е. с точки зрения клиента: фармацевтической рознице для определения потребности больше подходит определение проблемы. Взяв за основу именно "проблемный" подход, мы и сформировали товарные группы.
Пример:
Говорят, что если простуду не лечить - она проходит за неделю, а если лечить - за 7 дней.
Но современные препараты могут свести негативное воздействие простуды на здоровье и самочувствие к минимуму. Одни предпочитают эффективные фармакологические средства, другие - травяные чаи, третьи - гомеопатическое лечение. Все эти позиции входят у нас в одну товарную группу и представлены в разных ценовых категориях. Главное объединяющее свойство группы - проблема клиента, в данном случае - простуда.
Есть и полные совпадения фармацевтических групп и товарных групп. Например - антибиотики. Но и в этом случае мы исходили из маркетинговой точки зрения. Просто в данной ситуации группа сформирована
