Центр оценки: противоречия, опыт и ошибки (О.Г. Добровольская, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 1, январь 2007 г.)

Центр оценки: противоречия, опыт и ошибки

Что такое Центр Оценки?

Центр Оценки основан на техниках отбора, использовавшихся еще в начале двадцатого века. Но существенное развитие данная методика приобрела в семидесятых годах прошлого века. Пионерами в ее использовании стали немецкие военные после Первой мировой войны, когда необходимо было создать новую армию. Именно в то время появились схемы отбора и обучения, которые включали в себя практические задания.

В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки (далее - ЦО), а также интерес к технологии его разработки. Растущий интерес к ЦО связан со следующими факторами:

- повышается потребность в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки сотрудников и кандидатов, с тем, чтобы бюджеты учебных схем могли быть использованы эффективно и результативно;

- техники, применяемые в процедурах отбора и продвижения, должны быть объективными и не дискриминирующими;

- появляется осознание того, что не только менеджеры по персоналу, но и руководители должны нести ответственность за размещение персонала в своих подразделениях;

- существует потребность в методах оценки, нацеленных на результат.

Центр Оценки - это процесс оценивания, который можно использовать для определения будущего потенциала работников, кандидатов на должности.

Оценка персонала - более широкое понятие, одним из вариантов оценки является ЦО. Кроме этого, к оценке персонала относятся аттестация и плановая регулярная оценка выполнения сотрудниками стандартов работы, проводящаяся непосредственно в реальных рабочих условиях на рабочем месте.

И еще одно важное отличие ЦО от непосредственно оценки персонала заложено в причине его появления. Перед разработчиками стояла задача минимизации возможных ошибок при подборе сотрудника. То есть нужно было сделать процедуру отбора более просчитанной, технологичной и объективной. Для этого было решено проводить диагностирование интересующего критерия в более чем трех оценочных процедурах.

Структура разработки оценки персонала и Центра Оценки

Как мы уже говорили, у ЦО существует ряд принципов и стандартов, отличающих эту процедуру от любой другой процедуры оценки.

Рассмотрим этапы проведения данной методики и сравним их с обычной оценкой персонала (см. Рисунок 1).

Рисунок 1

Структура ЦО

                         /------------------------\

                         |    Определение цели    |

                         \------------------------/

                         /------------------------\

                         |     Анализ должности   |

                         \------------------------/

                         /------------------------\

                         |  Определение критериев |

                         \------------------------/

                         /------------------------\

                         |Выбор оценочных процедур|

                         \------------------------/

/---------------------\  /------------------------\  /------------------\

|Инструктаж кандидатов|-|  Разработка программы  |-|  Выбор экспертов |

\---------------------/  \------------------------/  \------------------/

/---------------------\  /------------------------\  /------------------\

|  Выбор кандидатов   |-|  Проведение оценочных  |-|Обучение экспертов|

\---------------------/  |       процедур         |  \------------------/

                         \------------------------/

                         /------------------------\

                         |         Отчет          |

                         \------------------------/

Определение целей

Оценку персонала можно проводить как силами компании (специалисты службы управления персоналом), так и при помощи внешних консалтинговых компаний с различными целями. Она может быть как регулярной, так и плановой.

Например, проводят оценку:

- с целью подбора сотрудника на вакансию (как из числа уже работающих в компании сотрудников - "внутренний конкурс", так и из числа внешних кандидатов - "открытый конкурс");

- менеджерского потенциала для формирования кадрового резерва;

- с целью формирования программы обучения;

- выполнения персоналом стандартов работы (оценка на рабочем месте);

- в виде аттестации, основная цель которой - выявить соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- для присвоения сотрудникам категорий или для их подтверждения.

В отличие от непосредственно оценки персонала, главной целью ЦО является поиск нужного человека.

Анализ должности

Как говорят эксперты, "главная цель процедур отбора - предсказать, как некто будет функционировать на новой работе. Чтобы это сделать, необходимо знать должность изнутри и определить, какие варианты поведения должен продемонстрировать кандидат, чтобы успешно справиться с поставленными задачами. После того, как варианты поведения определены, они должны быть собраны в категории, чтобы их легко можно было измерить и интерпретировать во время отборочного процесса. Эти категории понимаются под критериями во время критериеориентированных интервью (интервью по компетенциям)".

Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд вопросов:

- что представляет собой должность (деятельность)?

- почему она существует?

- на какие сферы деятельности влияет?

- в какой корпоративной культуре существует?

- как оценивается и вознаграждается деятельность на этой должности?

- какого рода изменения могут произойти в будущем?

Ответ на эти вопросы можно получить, применяя методы анализа должности (деятельности). Среди них - профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность (деятельность)), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, "фотография рабочего дня" (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, различные специальные методики (опросный лист Липмана, метод критических инцидентов), опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.

Основная цель анализа должности (деятельности) - это формулирование профессионально важных критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.

ЦО, как и любой другой тип процедуры отбора, теряет свою эффективность, если должность тщательно не проанализирована. Поспешное начало оценки без достаточной подготовки приводит к тому, что оценщики не знают, что искать во время самих сессий и, что гораздо хуже, не знают, как интерпретировать то, что они пронаблюдали. При таком способе ЦО не обеспечит желаемых результатов.

Критерии

Согласно различным исследованиям при справедливой оценке персонала ее критерии должны максимально полно и достоверно описывать деятельность. Они должны быть измеримыми, система должна использовать четкую шкалу оценок.

Оценщики должны иметь возможность часто наблюдать оцениваемое поведение и уметь эффективно оценивать соответствие критериям. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков.

В свою очередь кандидаты должны быть проинформированы об используемых критериях. Они должны иметь право апелляции и право инициирования оценки (в случаях продвижения или перемещения в компании).

Кто же должен формировать критерии? Менеджер по персоналу, руководитель? И как это делать? Существуют, как минимум, два подхода: первый - это формирование критериев исходя из анализа должности, второй подход - это ориентация на лидера отрасли.

Менеджеру по персоналу не всегда легко понять, насколько проверен тот или иной критерий, по которому планируется оценивать сотрудника. Если ЦО осуществляет консалтинговая компания, прошедшая обучение непосредственно у разработчиков, то, скорее всего, критерии достоверно и достаточно проанализированы.

Кстати, пока нет общепринятых стандартов для выбора компаний, которые предоставляют подобные услуги., и поиск такой консалтинговой фирмы осуществляется с помощью метода проб и ошибок. Например, нужно разузнать о создателях ЦО. Если менеджеры по персоналу в какой-либо компании самостоятельно организовали ЦО, то могут возникнуть сомнения в необходимости, достаточности и достоверности критериев. Конечно, критерии могли быть позаимствованы из уже имеющихся ЦО. "Проверенность" критерия - результат не одной и даже не двух процедур оценки.

Но и на "универсальные" критерии, взятые из работающих ЦО, тоже не стоит полностью полагаться. Ведь должность, организация и окружающая среда, в которой будет работать сотрудник, постоянно меняются и, тем более, различны в различных компаниях. Однако почему-то многие менеджеры по персоналу уверены в том, что "универсальные" критерии смогут полно охарактеризовать должность (деятельность).

Выбор методов оценки

После того как определены критерии, необходимо подобрать под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому критерию было уделено максимально возможное внимание. Для этого необходимо оцениваемый критерий диагностировать как минимум в трех разных процедурах. Выбор методов оценки определяется характером работы на претендуем ой позиции. То есть они должны позволить оценщику увидеть поведение кандидата в реальных рабочих условиях.

По описанию применяемых стандартных ЦО существует оптимальный стандарт оценочных сессий. Они должны длиться 1-2 дня для каждых 6-8 кандидатов и в них должны быть задействованы как минимум 3 или 4 эксперта. При этом за кандидатом должны одновременно наблюдать не менее 3 экспертов. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки. Группы наблюдающих за одним кандидатом экспертов должны меняться.

Разработка программы ЦО

При разработке программы важно подготовить основных участников процесса оценки:

- кандидатов;

- экспертов;

- ролевых игроков (если нужно);

- руководителя ЦО.

Кандидаты

Предварительно осуществляется первичный отбор (отборочный тур) с целью повышения качества выборки кандидатов. Затем кандидатов предварительно инструктируют о целях данного мероприятия, форме проведения и оценочных критериях.

Основные ошибки оценщиков:

- кандидаты не всегда предупреждены о форме проведения мероприятия и времени, необходимом для участия;

- кандидатов предупреждают о проведении тестирования, но не говорят, какие критерии будут оцениваться;

- компания организовывает тренинг и просит тренера-психолога оценить сотрудников. Как правило, это происходит сразу после тренинга и без предварительного информирования участников.

Все вышеуказанные ошибки являются нарушением профессиональной этики специалистов по управлению персоналом.

Эксперты

Руководителю ЦО необходимо определить и назначить экспертов ЦО (оценщиков). Эксперт должен четко понимать, что именно он оценивает и о чем свидетельствует то или иное поведение кандидатов.

Не каждый сотрудник компании и не каждый руководитель может быть оценщиком. Существует ряд требований, выдвигаемых к экспертам. Например, оценщик должен уметь слушать.

Обучение экспертов классических ЦО происходит по двум программам: "короткая" (2-3 дня) и более длительная версия, проходящая 4-5 дней. "Короткая" учебная программа должна рассматриваться как абсолютный минимум и, по многим причинам, не является предпочтительной. Она в большей степени является аварийным курсом и обеспечивает подготовку, которой оценщику недостаточно, чтобы эффективно выполнить свою задачу. Такая программа предполагает быстрый обзор ограниченного числа заданий, при этом нет времени на обращения к необходимым аспектам процесса оценки. Если кто-то все же выбирает "короткую" программу, то он должен в дополнение к ней обладать достаточным профессиональным опытом.

Следовательно, необходимо учитывать уже имеющийся уровень подготовленности к участию в оценке персонала. Если уровень высокий и имеется опыт участия в подобных процедурах, то необходимо только проинформировать экспертов. Если же уровень низок и опыта участия в подобных процедурах нет, то необходимо подробное обучение.

Часто приходится сталкиваться с тем, что экспертов либо совсем не обучают, либо обучают недостаточно. Происходит это по разным причинам, но так или иначе это негативно сказывается на результате. При таком проведении оценки подобным специалистом снижается достоверность результата, и эту процедуру нельзя назвать Центром Оценки.

Предположим, в ЦО захочет поучаствовать непосредственный руководитель. Начальники обычно всегда получают удовлетворение от оценки, ведь у них появляется возможность посмотреть, как кандидаты проявляют себя в ситуациях, приближенных к реальным рабочим условиям. Но они необученные эксперты, и их решения (окончательные при подборе) субъективны.

Бывают случаи, что при проведении подобной процедуры руководитель принимает решение о подборе на середине оценочного мероприятия и объявляет об этом. Но кандидат, которого он выбрал, как правило, не соответствует всем оцениваемым критериям. Основным аргументом руководителя в этом случае является "он мне понравился".

В чем же здесь проблема? С одной стороны, задача выполнена - руководитель выбрал себе сотрудника. Но человеческие, временные, денежные ресурсы использованы неэффективно. Также с высокой вероятностью можно утверждать, что несоответствие необходимым критериям сотрудника обязательно проявится в первое же время работы, и мы можем получить как минимум демотивированного работника, а как максимум - осуществляем заново процедуру отбора.

Проведение оценочных процедур

Во время проведения оценочных процедур отдельное внимание хотелось бы уделить тому, как эксперты должны заполнять специальные бланки оценки.

Наиболее часто используется матричная форма бланка. В ней строки - это оцениваемые критерии (компетенции), а столбцы - оценочные процедуры (см. Таблицу 1). Данная матрица может заполняться на каждого кандидата не менее чем тремя экспертами. Это условие не является обязательным, но скорее желательным с целью повышения объективности ЦО. Затем из полученных баллов по критериям всех экспертов выводится среднее арифметическое либо сумма баллов. Таким образом, мы имеем некоторую величину по каждому критерию. Эту величину мы можем сравнить с ожидаемой или желаемой по конкретному критерию.

Данная форма достаточно проста и удобна для заполнения, если в ней не более 10 строк и столбцов. Но если задано от 20 критериев и до 15 упражнений, тогда эксперту просто не остается времени наблюдать за участниками и оценивать их поведение - все время он тратит на заполнение таблицы.

Другой вариант бланка предназначен для оценки только одного критерия (компетенции), где строками являются описанные уровни данной компетенции (от 3 до 7строк), а столбцами являются сотрудники (до 8 столбцов). Такая форма проще в заполнении и более понятна наблюдателю. Ведь в этом случае работа наблюдателя сводится к проставлению "галочек" напротив тех пересечений, которые он считает нужными. Но, с другой стороны, возникает сложность в наблюдении данного критерия, поскольку он может ярко проявиться не у всех кандидатов одновременно. При этом все же сложно оценивать сразу 8 сотрудников. Поэтому один наблюдатель в один момент времени не может и не должен оценивать более чем 5 человек. Оптимальное количество - 2-3 кандидата.

Третья форма оценочного бланка, с которой автор встречался на практике, - это матрица, где строки - сотрудники, а столбцы - критерии (компетенции) до 20столбцов (см. Таблицу 2). Наблюдатель выставляет баллы в зависимости от принятой шкалы (5-балльная - от 1 до 5,4-балльная - от 1 до 4 или от "-2" до "+2", 10-балльная - от 1 до 10) в клетках данной матрицы.

Например, 4-балльная шкала:

1 - навык не развит;

2 - навык, скорее, не развит;

3 - навык, скорее, развит;

4 - навык развит в достаточной степени.

На практике проверено, что заполнение такой таблицы по ходу процедуры просто невозможно. Но она может эффективно использоваться при сборе и анализе итоговых показателей, так как позволяет сравнить сразу всех кандидатов по любому критерию.

По мнению автора, максимально эффективными являются индивидуальные бланки оценки (первый рассмотренный вариант).

Как видно, различная форма бланков для оценки влияет на саму оценку. Например, оценочная шкала дает больше простора для интерпретации, чем балльный перечень. Но в этом случае возникает необходимость договариваться, если "простор интерпретации" получается либо слишком широк, либо противоречив.

Таблица 1

     Дата: 25 января 2007 года

          ---------------------

     Ф.И.О. кандидата: Иванов А.П.

                      -------------

     Ф.И.О.  эксперта: Петров П.А.

                      -------------

	Оценочные процедуры	Презентация	Ответы на вопросы	Групповая дискуссия	Ролевая игра "Руководитель - подчиненный"	Совещание	Сумма по критерию
Критерии	Анализ проблем	1	2	3	1	2	9
	Планирование	2	3	2	3	2	12
	Принятие решений	2	2	2	3	1	10
	Умение убеждать	4	3	4	3	4	18
	Делегирование	1	2	1	1	1	6
	Контроль	3	4	4	4	3	18
	Лидерство	2	2	2	3	1	10
	Работа в команде	1	2	1	2	1	7

Используется шкала от 1 до 4:

1 - навык не развит;

2 - навык, скорее, не развит;

3 - навык, скорее, развит;

4 - навык развит в достаточной степени.

Таблица 2

Тема: Оценка сотрудников отдела продаж

     ----------------------------------

Дата: 25 и  26  января  2007 года

     ----------------------------------

N		Коммуникативные навыки							Личностные характеристики													Сумма
	\ Навыки и \ качества \ \ \ ФИО \	навыки ус- тановления и управле- ния кон- тактом	умение стро- ить партнер- ские отноше- ния	навыки вы- явления потребнос- ти	навыки эф- фективной презента- ции	умение убеждать, "продавать" свою идею	эффектив- ная рабо- та с воз- ражениями	подведение к принятию решения и завершения сделки	способность располагать к себе	поведен- ческая гибкость	культурная, грамотная речь	уверен- ность	уровень личностной энергетики	ориентация на резуль- тат	обучае- мость	ответст- венность	управля- емость	команд- ность	стрессо- устойчи- вость	стиль по- ведения в конфликт- ной ситу- ации	лидерство
1	Семенов Вита- лий	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	1,0	1,0	1,0	0,0	0,0	0,0	0,0	3,0
2	Горбунов Але- ксей	2,0	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0	1,0	0,5	1,0	0,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	-1,0	-1,0	0,0	13,0
3	Иванов Игорь	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	-0,5	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	1,0	1,0	1,0	0,0	0,0	0,0	0,0	2,5
4	Степанов Анд- рей	0,0	1,0	-1,0	0,0	0,0	-1,0	0,0	1,0	-1,0	0,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	0,0	0,0	-1,0	0,0	4,0
5	Петрова Ната- лья	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	-0,5	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	1,0	1,0	1,0	0,0	0,0	0,0	0,0	2,5
6	Толстая Тать- яна	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	1,0	0,0	0,0	0,0	1,0	-1,0	0,0	0,0	-1,0	-1,0	0,0	-1,0
7	Комаров Алек- сей	1,0	0,0	-1,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,5	0,0	0,0	0,0	1,0	1,0	1,0	0,0	0,0	0,0	0,0	3,5
8	Сидорова Све- тлана	1,0	1,0	0,0	1,0	1,0	0,0	1,0	1,0	0,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	0,0	-1,0	1,0	14,0
	Сумма по кри- терию	4,0	3,0	-1,5	1,5	2,0	-1,5	2,0	3,0	-0,5	3,5	2,0	3,0	3,0	8,0	6,0	7,0	2,0	-2,0	-4,0	1,0	41,5

Используется шкала от -2 до +2:

-2 - базовый уровень,

-1 - уровень ниже среднего,

0 - средний уровень,

1 - уровень выше среднего,

2 - высокий уровень.

Оформление отчета

Существует много вариантов написания отчетов по оценочным мероприятиям. Но самые распространенные из них - личное и рейтинговое заключения.

Личные заключения могут быть выполнены в виде графика (профиля личности). Причем фактический график накладывается на желаемый (график идеального кандидата). Получается очень наглядно. Эксперт может оценить каждую шкалу по совпадениям или расхождениям между желаемыми и реальным результатами. Кроме этого, личные заключения содержат краткое описание сильных сторон человека (ресурсы и потенциал) и так называемых слабых сторон (дефицитных навыков), а также описание возможных рисков и рекомендаций по мотивации и управлению данным сотрудником.

Рейтинговые отчеты сравнивают оцениваемых кандидатов друг с другом по тем или иным критериям.

Отчеты и заключения, как правило, формируют либо специалисты Центра Оценки, либо отдела персонала. Это, безусловно, занимает много времени, но выводы заказчику и результаты кандидату должны быть предоставлены оперативно. Поэтому часто приходится сталкиваться с практикой написания двойных отчетов: одних - для руководителей, других - для кандидатов. По мнению автора, это нарушение профессиональной этики.

Обратная связь

Распространенная ошибка оценщиков - это непредоставление обратной связи кандидату. Скорее всего, это вопрос имиджа и этики компании. Особенно важно предоставлять обратную связь не только внешним, но и внутренним сотрудникам.

Кандидат (сотрудник компании), обоснованно обеспокоенный низкими показателями, может подумать, что руководители засомневаются в его пригодности для работы, которую он выполняет сейчас. Обратная связь помогает правильно принять полученную оценку и найти способы улучшения показателей в будущем. Кроме того, она позволит кандидату на основе полученной информации спланировать реалистичные карьерные планы.

* * *

Как понять, насколько оправдываются прогнозы и ожидания от Центров Оценки? В специальной литературе существуют формулы, по которым можно рассчитать финансовую отдачу от данных процедур. Но, по мнению автора, использование принципов и норм ЦО при оценке персонала повышает качество отбора кандидата и снижает вероятность ошибки.

О.Г. Добровольская,

бизнес-тренер, консультант, сертифицированный

Международным учебным центром "FranklinCovey", США

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 1, январь 2007 г.