Движение вперед, а не наверх. "Российские железные дороги" работают над повышением эффективности человеческого капитала (Л. Васина, Н. Шаталова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.)

Движение вперед, а не наверх.
"Российские железные дороги" работают над повышением эффективности
человеческого капитала

Понятие "человеческий капитал" стало употребляться тогда, когда менеджеры осознали важный факт: основным богатством, способным что-либо произвести, являются люди. Самые современные концепции менеджмента уделяют основное внимание вложению капиталовложений в человеческие ресурсы как наиболее выгодное по сравнению с уровнями экономической отдачи от других видов инвестиций. Человеческий капитал создает доброе имя предприятию. Это - единственный ресурс, стоимость которого возрастает по мере его использования.

Процесс создания человеческого капитала начинается в семье, продолжается в школе, профессиональном учебном заведении, охватывает всю систему повышения квалификации, переподготовки.

Человек - это не просто инструмент для выполнения определенной работы. Он является изменяющейся самодостаточной системой, способной осваивать разнообразные виды работ. Задача хорошего руководителя состоит в "запуске" необходимых механизмов, дающих каждому сотруднику возможность полной реализации своего трудового потенциала в рамках предприятия.

Человеческий капитал - это качества, присущие людям. Может показаться бессмысленным вопрос о значимости работника для предприятия, но все же стоит об этом задуматься. Нет такого предприятия, которое могло бы функционировать хотя бы без одного человека. Однако в отличие от машин, станков, механизмов, инфраструктурных активов, человеческий капитал не принадлежит предприятию. Из этого должно следовать особое отношение к нему, но, к сожалению, это не всегда так.

Нанимать, обучать, обеспечивать условия труда и развития работников - дорогостоящее мероприятие. Они, кроме того, имеют все права на увольнение, болезни, отдых и, более того, могут поломать технику, проявить неосторожность, причинить себе вред в результате работы и даже различных увлечений и развлечений. По мере приобретения опыта и превращения в квалифицированных специалистов люди множат свои знания и становятся более ценными работниками. Однако знания, аккумулированные в голове отдельного человека, принадлежат ему, а не предприятию. Поэтому важно распознать, в чем же состоят навыки, знания и умения отдельного человека.

Лишь в этом случае становятся очевидными причины и степень ценности конкретного работника, а также отводимая ему роль.

Наилучшая ситуация для предприятия - научиться извлекать максимальную для себя выгоду из работы данного сотрудника. Он заслуживает за это компенсации в виде заработной платы, морального поощрения, предоставления возможностей профессионального или личностного роста. Здесь надо думать не столько о затратах, сколько о том, позволительно ли предприятию третьего тысячелетия не делать этого.

Работники третьего тысячелетия - это более квалифицированный персонал. Для них характерна более длительная продолжительность жизни, а, следовательно, требование более высокого ее качества. В ближайшем будущем в отрасли "железнодорожный транспорт" планируется сокращение рабочих мест и возрастание числа претендентов на отдельные рабочие места. Работники будут проявлять большую активность в деятельности предприятия и отрасли, понимая ее цели и получая удовлетворение от осознания своей роли в их достижении. Организационная культура приобретет более демократичные черты, перестав быть авторитарной. Сегодня культура характеризуется официальностью, иерархичностью, управляемостью сверху и значительной дистанцией между управляющими и подчиненными структурами. В третьем тысячелетии акцент изменится - наиболее продуктивной будет совместная работа, для чего необходимы:

поощрение личной заинтересованности и ответственности;

постоянное подчеркивание исключительной ценности вклада человека в деятельность предприятия.

Кроме того, руководителям придется следовать более жесткому трудовому законодательству.

Как показали экономические трудности 90-х гг., хорошие рабочие места с высокими зарплатами и привилегиями могут исчезнуть в один день. В течение многих лет большинство работающих на железнодорожном транспорте стремились подняться по служебной лестнице. Многим это удавалось, но это не означало повышения их ценности для предприятия - они просто стали обходиться организации дороже. Поэтому многим пришлось (или вскоре придется) уйти с реализацией концепции структурной перестройки отрасли, когда предприятия задумаются, что и во сколько обходится. Сотрудники должны сегодня осознавать, что главное - это постоянное движение вперед, а не наверх. Они должны представлять вектор движения рынка, а, следовательно, и самого предприятия. От них требуется проявление способности к поиску наилучшего варианта помощи предприятию в его стремлении соответствовать требованиям рынка.

Ценность людей, способных работать в новых условиях, разработать новые стратегии, услуги, технологии, повлиять на рынок, неизмеримо возрастет. Как измерить ценность человеческого капитала организации? Для этого необходимо сделать анализ следующих показателей:

образование;

квалификация;

связанные с работой знания;

профессиональные наклонности и психометрические характеристики;

связанные с работой умения.

Критерии оценки, представляющие интерес для организации, различны в различных службах и в разные периоды времени.

Департамент управления персоналом ОАО "РЖД" постоянно проявляет заботу о качестве человеческого капитала отрасли и выпускает методики оценки трудового потенциала различных категорий персонала. Если у руководителя возникает необходимость воспользоваться ими, он имеет возможность обратиться в службу управления персоналом предприятия.

Ни одна организация не может гарантированно утверждать, что в ней оптимально сочетается ряд факторов:

работа именно того человека;

именно на том месте;

именно вто время;

именно с теми навыками, которые необходимы.

Если бы это было реальностью, мы бы использовали способности наших работников существенно выше, чем сегодня. Нам есть куда стремиться.

Отрасль "железнодорожный транспорт" имеет определенную производственную специфику, определяющую характеристики отраслевой кадровой политики. Российские железные дороги являются ключевым, а в некоторых случаях единственным способом перевозки грузов и передвижения пассажиров в Российской Федерации.

Производственную специфику, определяющую характеристики отраслевой кадровой политики, составляет ряд качественных особенностей:

железнодорожный транспорт является естественной монополией, обеспечивающей важнейшие функции;

общие системные требования технологической дисциплины, технологической зависимости различных подразделений и служб отрасли обусловили необходимость жесткой централизации управления;

протяженность железных дорог по территории нашей огромной страны и за ее пределами стали причиной рассредоточения существенной части работников массовых профессий по территории в виде небольших обособленных рабочих коллективов, находящихся в разных экономических, природных и климатических условиях;

повышенная опасность, стрессогенность и неблагоприятные условия труда: 22% работников получают заработную плату по повышенным тарифным ставкам в связи с работой в таких условиях труда;

специфика производства обусловила высокую долю тяжелого, малоквалифицированного труда (62,8% рабочих имеют с 1 по 5 тарифный разряд по оплате труда, что имеет тесную связь с его низким уровнем оплаты и повышает текучесть кадров на этих рабочих местах);

для многих населенных пунктов базирования отраслевых подразделений ведомственные учреждения социальной сферы являются единственными на территории и по существу только они формируют производственный и внепроизводственный быт работников и их семей. Кроме того, данными учреждениями пользуются и жители населенных пунктов, занятые в других отраслях, что существенно удорожает содержание предприятий социальной инфраструктуры;

Как отмечено в Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте, "Высокая степень износа основных фондов отрасли в условиях прогнозируемого роста спроса на перевозки требует больших затрат на их текущее содержание, ремонт, создает опасность потери технологической устойчивости железнодорожного транспорта и определяет значительную потребность в инвестициях". Стоимость техники и современных технологий растет, а полная восстановительная стоимость основных средств, выбывающих в течение последующих пяти лет, превышает 780 млрд рублей.

С учетом состояния железнодорожного транспорта в России, а также опыта реформирования железных дорог за рубежом и российского опыта реформирования естественных монополий, в Концепции структурной реформы была выбрана оптимальная модель организации железнодорожного транспорта.

Структурная реформа реализуется по следующим направлениям:

Осуществляется процесс полного отделения функций государственного регулирования от хозяйственных функций предприятий. Это разделение необходимо для внедрения конкуренции в системе железнодорожного транспорта и является одним из условий обеспечения равноправного доступа независимых операторов к сетевой инфраструктуре и справедливого тарифообразования.

Разделены основные и неосновные виды деятельности. Виды деятельности, непосредственно не связанные с перевозками, постепенно выводятся из системы железнодорожного транспорта, поскольку они могут быть ориентированы на других потребителей услуг и предоставлять иные возможности для специализации.

Осуществлен переход от монопольного к конкурентному состоянию. Основой для принятия решения о разделении существующих видов деятельности является их классификация на естественно-монопольные, временно-монопольные (потенциально конкурентные) и конкурентные.

Временно монопольные (потенциально конкурентные) и конкурентные виды деятельности открываются для конкуренции с целью повышения эффективности и уровня качества услуг, внедрения инноваций. Во временно монопольном (потенциально конкурентном) и конкурентном секторах государственное регулирование заменяется рыночными механизмами регулирования на основе приватизации.

Сформирована организационная структура по основным видам деятельности. Территориально-функциональная организация преобразуется в организацию по видам деятельности (грузовые перевозки, пассажирские перевозки). Транзитные, интермодальные и рефрижераторные грузовые перевозки также выделены в отдельные направления деятельности, так как по сравнению с перевозками основных категорий грузов эти перевозки в наибольшей степени конкурируют с другими видами транспорта.

"Схема российских железных дорог"

Все это позволит более точно и своевременно определять прямые и общие затраты по видам деятельности:

станет прозрачным механизм перекрестного субсидирования, что создаст основу для принятия решений относительно убыточных видов деятельности;

будут выявлены области сокращения эксплуатационных затрат;

будет сформирована основа для эффективного государственного регулирования, в том числе тарифов.

Осуществлена интеграция инфраструктуры и части грузовых перевозок. Сохранено государственное регулирование и контроль над инфраструктурой. Это позволило более эффективно управлять инфраструктурой при одновременном обеспечении устойчивости, поскольку основным источником финансирования инфраструктуры и основным ее пользователем являются компании, осуществляющие грузовые перевозки. По мере создания необходимых условий развивается частная собственность на локомотивы и грузовые вагоны (за счет покупки новых локомотивов и вагонов грузовыми операторскими и пассажирскими компаниями, а не продажи существующего парка).

Сформирован единый хозяйствующий субъект - открытое акционерное общество "Российские железные дороги", 100% акций которого принадлежат государству.

Таковы принципиальные положения реформы отрасли. Работа по ее реализации предполагает выработку новых направлений и путей совершенствования управления персоналом в каждом подразделении каждого предприятия отрасли. Это определило содержание отраслевой кадровой политики.

Следует различать два понятия - политика организации и кадровая политика.

Политика организации - это система правил, в соответствии с которыми действуют люди, входящие в организацию. Содержанием ее является разработка программы мероприятий, направленных на достижение целей организации.

Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством предприятия по отношению к человеческому капиталу. Она является частью политики организации и должна соответствовать концепции ее хозяйственного развития.

Первый комплекс задач

1. Исследование регионального рынка рабочей силы 2. Разработка организационных структур и прогноз потребности в кадрах 3. Анализ потребностей предприятия в рабочей силе на основе научно обоснованных норм выработки (в т.ч. на новые технологические операции) 4. Поиск и отбор кандидатов 5. Анализ резюме о кандидатах на вакантные места или на выдвижение в резерв 6. Собеседование при приеме на работу 7. Отбор претендентов на вакантные рабочие места 8. Изучение мотивации увольнения (особенно молодежи до 30 лет)

Второй комплекс задач

1. Определение стратегии и механизмов управления человеческим капиталом предприятия на основе сочетания экономических интересов работника с интересами производства и результатами экономической деятельности 2. Персональный учет кадров 3. Разработка информационной системы по законодательству 4. Система стимулирования труда и мотивация персонала и связь их с долгосрочными целями организа- ции 5. Профориентация и адаптация персонала 6. Социальные гарантии и усиление социальной направленности организационно-технических мероприятий 7. Улучшение условий труда и охрана здоровья персонала 8. Внедрение новой трудоресурсосберегающей техники и технологий работников ведущих профессий 9. Развитие социального партнерства трудовых коллективов, профсоюзов и администрации 10. Высокая степень доверия между рабочими, мастерами и менеджментом предприятия 11. Поиск приемлемых вариантов занятости работников 12. Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения персонала на предприятии 13. Обучение и переобучение персонала на предприятии и в учебных заведениях отрасли 14. Оценка и аттестация персонала 15. Продвижение по служебной лестнице (управление карьерой и ротацией кадров) 16. Трудовая дисциплина 17. Работа с жалобами трудящихся 18. Поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, создание системы разрешения конфликтов и трудовых споров. 19. Составление должностных инструкций 20. Проведение социологических опросов с целью организации обратной связи по эффективности кадро- вой политики

Третий комплекс задач

1. Ведение архива предприятия (подразделения) 2. Составление отчетности для внутреннего пользования и для вышестоящих инстанций 3. Подготовка информации на регламентированные запросы вышестоящих инстанций 4. Информирование персонала по важнейшим аспектам деятельности предприятия и его основных подраз- делений 5. Информирование персонала об изменениях, ожидаемых на предприятии 6. Проведение экономико-аналитических и социологических исследований в режиме мониторинга по эф- фективности отдельных аспектов кадровой политики предприятий

Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, производством, экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. Решения в области кадровой политики влияют на решения во всех функциональных подсистемах отрасли.

Цель кадровой политики на железнодорожном транспорте - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Кадровая политика отрасли опирается на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию управления и осуществляется с учетом форм развития предприятии.

В последние годы вопросы кадровой политики стали приоритетными при разработке стратегических решений отрасли. Помимо инвестиций в аппаратные средства или технологии вкладываются средства в человеческий капитал, что позволяет более полно использовать потенциальные преимущества и производственных капиталовложений.

К управлению людьми должны более активно привлекаться линейные руководители. Необходима эффективная конкурентная стратегия, составными частями которой являются высокий уровень заработной платы и производительности труда.

Формирование кадровой политики основано на решении трех комплексов задач.

Первый комплекс задач осуществляет связь предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров, с целью обеспечения производственной и управленческой сферы необходимым профессионально-квалификационным контингентом и взаимодействует с ней, когда работник увольняется.

Второй комплекс задач отвечает за судьбу каждого работника в пределах предприятия.

Третий комплекс задач (который действует в рамках предприятия) решает общие вопросы информационного характера, возникающие в двух других.

В Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период 2001-2010 гг. подчеркивается: "Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного наличном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства".

Для студента как будущего командира производства важно знать, что Концепция подчеркивает особую роль в кадровой политике развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании - на так называемых программах управления карьерой руководителей.

Программы управления карьерой руководителей включают в себя ряд положений:

Индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребности организации и качеств кандидата.

При подготовке управленческих кадров требуется уделять особое внимание изучению современных форм и методов управления производством, выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств.

Набирать сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития, имеют способности к предпринимательству, чем будут способствовать дальнейшему развитию отрасли.

При подборе новых сотрудников обращать внимание на их способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Международное направление деятельности требует от сотрудников необходимой языковой и культурной подготовки.

Для реализации важнейших задач отрасли нужны фундаментально образованные специалисты.

Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие с целями стратегического развития отрасли, чтобы в решение стоящих перед ней задач максимально включались мастерство и опыт каждого сотрудника.

Л. Васина,

руководитель Департамента управления персоналом

ОАО "Российские железные дороги"

Н. Шаталова,

д.соц.н., профессор, зав. кафедрой управления персоналом

и социологии Уральского государственного

университета путей сообщения (Екатеринбург)

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.