Миссия, цель и стратегия управления персоналом
Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.
По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН в 2004 г., развитие стратегических процессов на российских предприятиях находится в активной фазе: ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведут разработку 57% предприятий, планируют начать - 30%. В рамках общеорганизационной стратегии предпринимаются попытки представить и кадровую стратегию. По результатам проведенного мониторинга кадровых служб 190 предприятий и организаций Омска стратегия управления персоналом существует у 44% предприятий, что составляет почти 90% предприятий, разрабатывающих общую стратегию, и только 4% предприятий считают ее разработку нецелесообразной (табл. 1).
Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.
Один из способов преодоления обозначенных проблем связан с разработкой и реализацией предприятиями комплексного, многоэтапного процесса стратегического управления персоналом, авторское видение которого представлено далее. При этом важно понимать, что стратегическое управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, ориентированным на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.
Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов: формулирование видения и миссии управления персоналом, определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии, реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды (рис. 1).
Таблица 1
Наличие и уровень разработки стратегии управления персоналом
предприятий Омска (% к общему числу опрошенных предприятий)
| Вид стратегии |
Наличие стра-
тегии, всего |
Уровень разработки стратегии |
Существует в виде
документа |
Существует,но докумен-
тально не оформлено |
Есть элементы страте-
гии |
Общая стратегия орга-
низации |
64,6% |
21,5% |
27,7% |
15,4% |
Стратегия управления
персоналом |
44,1% |
19,0% |
25,1% |
- |
К важным аспектам, позволяющим глубже понять процесс стратегического управления персоналом, относятся следующие:
как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени, поэтому она рассматривается в процессе стратегического управления персоналом в качестве некой константы;
процесс стратегического управления является итеративным, то есть этапы выполняются последовательно, друг за другом, но при этом существуют обратные связи и, соответственно, обратное влияние этапов друг на друга; поскольку из-за наличия обратных связей между этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, очередность показывает лишь последовательность начала каждого этапа;
существование обратных связей позволяет выделить большой (этапы 2-8) и малый (этапы 3-8) циклы стратегического управления персоналом. Выделение малого цикла обусловлено тем, что происходящие при реализации стратегии управления персоналом изменения в среде вызывают необходимость ее систематического анализа и соответствующей корректировки стратегии при неизменности стратегических целей. Как правило, малый цикл реализуется несколько раз в процессе прохождения одного большого цикла;
стратегический анализ среды управления персоналом является центральным этапом, на нем строится система стратегического управления персоналом. Это связано с тем, что оценку среды необходимо осуществлять постоянно, параллельно с каждым этапом;
стратегическое управление персоналом следует отличать от стратегического планирования, которое является его составной частью и охватывает только этапы 1-5 представленной схемы. Кроме этого, к стратегическому управлению персоналом относятся разработка механизмов реализации стратегии, непосредственно реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии.
Мероприятия каждого этапа стратегического управления персоналом имеют свою цель и осуществляются определенными субъектами (табл. 2). Рассмотрим подробнее содержание этих мероприятий. Рекомендуется начинать разработку стратегического управления с определения миссии и стратегических целей управления персоналом. Вместе с тем, постановке целей обычно предшествует большая работа по анализу среды управления персоналом. Тем не менее, считаем, что предварительно сформулированные миссия и цели управления персоналом служат своеобразными фильтрами для определения релевантной информации при проведении анализа среды, поэтому начинать стратегическое управление нужно именно с них. Затем, после анализа среды, миссия и цели уточняются и детализируются.
Миссия, как и многие базовые понятия стратегического менеджмента, не имеет в настоящее время единого общепризнанного определения. С этим связаны определенные проблемы, т.к. ряд предприятий не считает необходимым разрабатывать миссию именно для управления персоналом, утверждая, что она может быть разработана только для всей организации в целом. Такая позиция сужает смысл стратегического управления персоналом.
О.С. Виханский называет миссией организации "сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация". С этой точки зрения миссия управления персоналом определяет предназначение управления персоналом в организации, задает общие ориентиры деятельности в области управления персоналом. Миссия обычно носит глобальный характер и отражает процессы, полная реализация которых предполагается в отдаленной перспективе.
Необходимо отметить, что если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив миссия управления персоналом существует всегда - вопрос только в том, является ли эта миссия латентной (скрытой) или осознанной и провозглашенной. Основное предназначение управления персоналом, на наш взгляд, заключается в создании стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.
Миссия управления персоналом является базой при определении стратегических целей управления персоналом, обеспечивает их непротиворечивость, создает критерий для оценки необходимости выполнения тех или иных действий в рамках стратегии, согласовывает интересы субъектов управления персоналом, способствует созданию корпоративного духа, в т.ч. расширяет для работников смысл и содержание их деятельности.
Стратегические цели управления персоналом устанавливают конкретное состояние отдельных характеристик персонала и управления им, на достижение которых направлена вся деятельность в данной области. При формулировке целей необходимо соблюдать ряд требований, т.к. верное определение целей является предпосылкой успешной разработки стратегии (табл. 3).
/----------------------------\
| 1. Формулирование видения |
| и миссии управления |
| персоналом |
\----------------------------/
|
|
/----------------------------\
/------------------------------------| 2. Определение |
| | стратегических целей |
| /- - - - - - - - - - - - - - -- | управления персоналом |
| \----------------------------/
| | |
| | |
| |
| /-----------------------------\
| | /----------| 3. Стратегический анализ и |--- -- -- -- - - - - - - - - - - - - - - --\
| | | оценка динамичности среды |
| | | / - - -| управления персоналом |--- - - - - - - - -- - - - - - - - - -\ |
| | \-----------------------------/
| | | | | |
| | |
| | | | |
| /-----------------\ /---------------------\ /-------------------------\
| | |4. Разработка | |5. Выбор стратегии | |6. Разработка механизмов |- - / |
| | стратегических |-------|управления персоналом|------------| реализации стратегии |
| | | альтернатив | \---------------------/ \-------------------------/ |
| \-----------------/
| | |
|
| | |
| /------------------------------------\ /-------------------------\
| | |8. Оценка выполнения и корректировка| | 7. Реализация стратегии | |
| \-|стратегии с учетом изменения среды |------------------------| управления персоналом |- -- - -- - - -- -/
\----| управления персоналом | \-------------------------/
\------------------------------------/
--- прямые связи этапов стратегического управления персоналом
- - обратные связи этапов стратегического управления персоналом
Рис. 1. Процесс стратегического управления персоналом
Таблица 2
Цели и субъекты реализации этапов стратегического управления
персоналом (УП)
Этап стратегического упра-
вления персоналом |
Цель |
Субъекты |
1. Формулирование видения
и миссии УП |
Определение предназначения управления персо-
налом в деятельности предприятия |
Высшее руководство |
2. Определение стратеги-
ческих целей УП |
Определение желаемых характеристик персонала,
направлений и способов развития персонала |
Высшее руководство |
3. Стратегический анализ
и оценка динамичности сре-
ды УП |
Выявление сильных и слабых сторон управления
персоналом, возможностей и угроз, определение
степени динамичности среды |
Линейные менеджеры,
служба управления персо-
налом |
4. Разработка стратегичес-
ких альтернатив |
Выработка возможных вариантов достижения
стратегических целей |
Линейные менеджеры,
служба управления персо-
налом |
| 5. Выбор стратегии УП |
Определение пути достижения стратегических
целей |
Высшее руководство |
6. Разработка механизмов
реализации стратегии |
Выработка мероприятий по реализации стратегии |
Линейные менеджеры,
служба управления персо-
налом |
| 7. Реализация стратегии |
Осуществление мероприятий по достижению
целей |
Персонал организации |
8. Оценка выполнения и
корректировка стратегии с
учетом изменения среды УП |
Анализ степени достижения целей и внесение
изменений в стратегию при необходимости |
Линейные менеджеры, выс-
шее руководство |
Таблица 3
Требования к стратегическим целям управления персоналом
| N |
Требование |
Суть требования |
| 1 |
Достижимость |
Принципиальная возможность реализации цели |
| 2 |
Измеримость |
Возможность количественно измерить, либо другим образом оценить степень дости-
жения цели |
| 3 |
Конкретность |
Четкое определение результата, срока (даты или периода) и способов достижения
цели |
| 4 |
Гибкость |
Возможность корректировки цели при изменении условий среды функционирования ор-
ганизации |
| 5 |
Совместимость |
Непротиворечивость, согласованность с миссией, другими целями и ресурсами |
| 6 |
Приемлемость |
Учет интересов персонала, основных субъектов процесса постановки целей, а также
общества в целом |
| 7 |
Комплексность |
Охват всех аспектов управления персоналом |
| 8 |
Системность |
Наличие взаимосвязей и иерархии между различными целями |
Стратегические цели управления персоналом могут быть разнообразны по виду и содержанию (рис. 2). Хотя на практике часто формулируется одна стратегическая цель. Считаем это неверным, т.к. такой подход сужает диапазон ориентиров, они не конкретизируются до уровня отдельных направлений. Все это делает единственную цель формальной. Для устранения формальности необходимо использовать совокупность целей, когда главная цель разбивается на подцели, задачи и задания находятся в определенных временных рамках и ресурсных ограничениях.
Следующим этапом стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.
Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.
Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.
В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия.
Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.
О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:
1. По способу реагирования на изменения среды: а) внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; б) внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.
2. В зависимости от условий внешней среды: а) определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов; б) определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия; в) определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства); г) определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменныхи внешнихсвязяхпредприятия (стратегия маркетинга персонала).
3. В зависимости отбазы стратегии: а) стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания; б) стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания; в) стратегия, движимая амбициями.
4. В зависимости от механизма разработки и формализации: а) интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); б) авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); в) классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления); г) спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).
/------------------------\ /----------------------------\ /-------------------\
|По временному горизонту:| |По направлениям деятельности| /---------| По иерархии: |
|текущие, среднесрочные,|-----------\ |управления персоналом:| | |высшие, подчиненные|
|долгосрочные | | |в сфере отбора, в сфере| | \-------------------/
\------------------------/ | |оплаты труда, в сфере адап-| |
| |тации, в сфере обучения и| |
| |развития и т.д. | |
| \----------------------------/ |
/---------------------\ | | /-------------------------------\
|По уровню управления:| | | | |По измеримости достижения цели:|
|стратегические, так-|--------------| | |---------|количественные, качественные |
|тические | | | | \-------------------------------/
\---------------------/ | | |
| /------------------\ |
| | Цели управления | |
|------------| персоналом |----|
| \------------------/ |
| | |
/-----------------------------\ | |
