Соблюдая принцип "золотой середины". Система тотального менеджмента качества (TQM) (О. Щукин, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.)

Соблюдая принцип "золотой середины".
Система тотального менеджмента качества (TQM)

Как основную цель современные миссии обязательно включают качество деятельности организации. Только такие миссии обеспечивают организации конкурентоспособность в современных условиях. Как показала практика, качество деятельности и качество организации немыслимы без самооценки.

Концепция самооценки деятельности организации строится на восьми принципах всеобщего менеджмента качества [1]. Она основана на постоянном процессе оценки деятельности, целью которой является развитие организации. Основоположник концепции самооценки, основанной на процессе самодиагностирования, Тито Конти определяет ее как анализ способности хозяйствующего субъекта решать основные задачи и достигать цели, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации [2. С.9].

Понятие "диагностическая самооценка", или "кросс-диагностика" впервые также введено Тито Конти [2. с. 146]. Он выделил два вида самооценки. Первый - самооценка работы, которая основана на сравнительном анализе. "Результаты должны быть сравнимы, чтобы можно было сопоставить одну организация с другой". Для этого используется стандартная (неменяющаяся) модель, мера веса, подход, "как при проверке слева направо". Такие проверки обычно применяются при оценках претендентов на премии по качеству, а также при сертификации второй и третьей сторонами. Второй вид - диагностическая самооценка, ориентированная наулучшение деятельности организации уже по открытым (гибким) моделям, которые могут быть адаптированы для любых организаций. В этом случае мера веса не нужна.

Тито Конти так определяет различия двух подходов к самооценке [3. с. 80]: "Самооценка (проверка) работы - стандартная модель международных премий, диагностическая самооценка - конкретная индивидуальная модель".

При проверке оценка проводится "слева направо": от причин к следствиям. При диагностике - "справа налево": от следствий к причинам.

Цель диагностической самооценки - установление коренных причин возникающих проблем в организации. Анализ коренных причин представляет собой инструмент, позволяющий не просто определить, что произошло, но также почему. Только в том случае, когда исследователь способен фиксировать, что стало причиной события, например, невыполнения плана, он сможет выработать и предпринять эффективные корректирующие меры для предотвращения его повторного возникновения. Обнаружение коренных причин событий исключает их повторение.

Кадровая стратегия в концепции самооценки деятельности организации отличается от других стратегий.

Первое и основное отличие - кадровая стратегия направлена, прежде всего, на руководство высшего и среднего звена организации. Оно должно определить и принять модель делового совершенства. При понимании того, что по мере развития персонала он "индивидуализируется", руководству становится все труднее найти мечту, которая бы сплотила его в общую группу. Однако каждый человек стремится к совершенствованию, поэтому менеджмент должен убеждать персонал в важности осуществления подобной мечты и необходимости ее выполнения. Такое убеждение лучше не начинать с постановки конечной цели и необходимости ее достижения, "во что бы то ни стало". Более целесообразно установить относительно доступные для выполнения промежуточные цели и использовать "цикл Деминга" до того, как они постепенно выполняются, позволяя каждому работнику почувствовать радость от достигнутого совместного результата и одновременно повысить свои возможности [4]. Когда возможности подчиненных к выполнению задания повышаются, важно способствовать их вовлечению в решение более широкого круга вопросов, демонстрировать полезность их собственного труда, развивать у них глубокое чувство ответственности за выполняемую работу.

Руководство должно быть открытым: принимать новые идеи, соблюдать принцип "золотой середины" в объеме коммерческой тайны, быть доступным, слушать и отвечать, не забывая при этом о достижении обратной связи.

Второе отличие заключается в том, что в реализации кадровой стратегии выделяются два этапа:

первый этап направлен неэффективное первичное проведение самооценки деятельности организации. Его важность в том, что от него зависит эффективность всей остальной деятельности. Необходима следующая подготовка: развивать поддержку модели; обучать ключевых сотрудников принципам ее реализации. Выполнение первого этапа включает проведение самооценки; пересмотр результатов и связь их с бизнес-планами; разработку и выполнение планов: оценку результатов. Это зависит от поддержки высшего руководства, четкого определения основных игроков, подхода к самооценке в соответствии с текущими знанием и обучением сотрудников:

второй этап направлен на регулярное проведение самооценки деятельности организации. Успешность первого этапа кадровой стратегии определяет относительную простоту реализации второго. Не достижение успеха на первом этапе делает второй бессмысленным.

Третье отличие - формирование атмосферы доверия и честности в организации, которая обеспечивает основу для постоянного ее совершенствования [4]. Из практики, атмосфера - продукт организации, формирующийся на базе ее собственного опыта и достигнутых результатов. Для этого необходимо объяснять работникам обоснованность перемен, подробно их описывать, информировать, что и почему происходит в организации, в том числе как о позитивных, так и негативных событиях.

Вовлеченные в процесс организационной самооценки сотрудники должны ясно понимать, как можно получить полную информацию, оценить ее недостаточность, иметь представление о возможности большей собственной информированности.

Четвертое отличие - формирование команды (группы, ответственной за объединение потенциала организации, направленной на проведение самооценки). Такая команда должна контактировать с другими профессиональными командами для постоянного улучшения деятельности организации [5]. Позитивная динамика команды обеспечивается следующими ее характеристиками:

Чувство безопасности, которое обеспечивается свободой общения и действия без ощущения угрозы. Должна быть объявлена "амнистия" после выхода из команды любого ее сотрудника.

Возможность для участия в команде самооценки инициативных сотрудников организации.

Свобода взаимодействия в командах, без которой невозможно проводить самооценку, предусматривающая для членов комфортность взаимодействия как внутри группы, так и с другими группами.

Согласие, которое проявляется в причастности, сплоченности членов команды.

Доверие по отношению друг к другу, руководителю-лидеру, определяемое требованием честности и соответствия слов и дела.

Влияние, или возможность команды в целом или отдельными ее членам проявлять лидерские качества.

Для командной работы полезно отсутствие четких разграничительных линий между отдельными видами деятельности, расширение и пересечение ответственности людей разных квалификаций и формирование общих интересов работающих в смежных областях. Расширение круга работ и оцениваемых проблем является не только признанием их возросших возможностей, но и развития стиля работы в команде.

Пятое отличие - подготовленный персонал, являющийся основой концепции самооценки деятельности организации. Поэтому необходимо развитие сотрудников, вовлеченных в этот процесс. Программа развития должна быть подкреплена поддержкой высшего руководства, соответствовать задачам самооценки на каждом этапе, опираться на открытую и прозрачную организационную культуру.

Предложенная нами кадровая стратегия направлена на повышение эффективности процесса самооценки деятельности организации. Она осуществляется в рамках концепции самооценки деятельности организации, опирается на принципы всеобщего менеджмента качества [1], учитывает философию "постоянного улучшения", сформулированную Э.Демингом [4].

Литература

1. Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТРИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ИПК "Изд-во стандартов", 2001. - 26 с.

2. Конти Т. Самооценка в организациях Пер. с англ. И.Н. Рыбакова; науч. ред. В.А. Лапидус, М.Е. Серов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. - 328 с.

3. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства//Стандарты и качество. -2003. - N 1. - С.76-81.

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994. - 498 с.

5. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента/Под ред. Йосио Кондо/Пер. с англ. Е.П. Марковой; науч. ред. В.А. Лапидус, М.Е. Серов. - Н. Новгод, СМЦ "Приоритет", 2002. - 206с.

О. Щукин,

к.ф.-м.н., доцент кафедры "Экономика труда и основы управления"

Воронежского государственного университета

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.