Льготы в ассортименте (К. Мартынов, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.)

Льготы в ассортименте

Схемы "гибкой компенсации", известные также под названием cafeteria plan, давно стали стандартным инструментом управления персоналом на Западе. В Россию льготы по выбору для своих сотрудников принесли с собой крупные международные корпорации. Как нужно выстраивать компенсационную политику, чтобы такая система льгот не только мотивировала работников, но и была выгодной для бизнеса?

Гибкая компенсаци позволяет сотруднику самому решать, какие льготы он получает от своей компании. Среди них могут быть различные виды страхования, бесплатные туристические путевки, абонементы в фитнес-центры или, например, оплата посещений детского сада для ребенка. Основная идея заключается в том, что индивидуальный выбор льгот каждым сотрудником помогает максимально увеличить отдачу от него для всего коллектива в целом. Работники, самостоятельно выбирающие формы компенсации по cafeteria plan, как правило становятся более лояльными компании. Теоретически это означает, что организация, взявшая на вооружение систему гибкой компенсации, будет получать большую отдачу от своих сотрудников, инвестируя в льготы столько же, сколько и раньше. Более того, гибкая компенсация может позволять работнику сокращать налогооблагаемую базу своих доходов, переводя часть зарплаты в дополнительные бонусы, прежде всего страховые. Скажем, если сотрудники компании уже застрахованы по стандартной корпоративной программе ДМС, они могут выбрать некоторые дополнительные медицинские услуги в зависимости от своих индивидуальных потребностей. Для работника это будет значительно дешевле, чем обращаться за необходимой помощью в частном порядке. На сегодняшний день именно такая схема является самой распространенной. Реже в "кафетерии" можно выбрать льготы, не связанные со страхованием. По данным исследования Wall Street Journal, за последние 15 лет количество американских компаний, использующих гибкую систему компенсаций, увеличилось почти в три раза (с 18 до 48%). Особенно сильна эта тенденция в высокотехнологичных областях. На отечественном рынке cafeteria plan относится пока, скорее, к разряду экзотики. Подобные программы предлагаются в основном крупными западными компаниями. Впрочем, некоторые российские предприятия также начинают задумываться о внедрении подобной системы.

"Мы работаем в сфере IT и стараемся идти в ногу со временем, - рассказывает Денис Мартемьянов, руководитель департамента стратегического планирования Группы компаний СТБ. - В США сейчас существуют сотни "стартапов", которые во всем стараются подражать бизнес-модели Google. Нам она тоже нравится. Естественно, ресурсы у нас не те, да и вести столь технологичный бизнес на современном российском рынке труднее. Однако в области льгот и компенсаций для персонала мы нашли некоторые решения. Мотивы, кстати, у нас в данном случае очень простые и к благотворительности отношения они, конечно, не имеют. Просто если ваши сотрудники видят, что компания старается работать на самом высоком уровне, в том числе и в обеспечении их дополнительными льготами, пусть и не столь дорогими, они тоже стараются соответствовать этому уровню".

Google приводится в пример не случайно. Эта компания известна не только благодаря своим поисковым сервисам. На кадровом рынке она популярна в том числе по причине предоставления персоналу многочисленных льгот. Например, в Google два раза в неделю приходит врач, который может проконсультировать всех желающих. Сотрудники обеспечены трехразовым бесплатным питанием в нескольких ресторанах, расположенных на территории офиса. В планах также организация собственного медицинского центра и детского сада. Естественно, что рядовая российская организация не может предложить своему персоналу такой же набор привилегий. Вот тут-то на помощь и приходит cafeteria plan.

По словам Дениса Мартемьянова, возможность выбирать вознаграждение самостоятельно сама по себе рассматривается персоналом как определенная льгота. В этом смысле cafeteria plan может быть достаточно эффективным средством мотивации, даже если в реальности выбор достаточно ограничен, а многие бонусы носят, скорее, символический характер. "Пока мы, конечно, не строим собственные рестораны, - шутит Денис Мартемьянов. - Но зато располагаем хорошими предложениями по страховым программам, в том числе накопительным и пенсионным. Предоставить и ДМС, и пенсионное страхование мы пока всем нашим сотрудникам не можем, зато у каждого есть возможность решить, какие программы страхования и в каком объеме ему интересны. В будущем мы, пожалуй, задумаемся и о включении в список доступных льгот бесплатных туристических путевок. Пока это выходит дорого". В мировой практике существует несколько основных схем гибкой компенсации. Обычно под cafeteria plan в узком смысле слова понимается система, в которой каждый работник компании помимо заработной платы получает еще и набор "баллов" (credits), которые он может расходевать по собственному усмотрению. На такие баллы и "покупаются" дополнительные льготы, каждой из которых присваивается собственная "цена".

Основная трудность, которая возникает при внедрении cafeteria plan, заключается в необходимости очень тщательного планирования стоимости баллов и непосредственно бонусов. Работодатель должен подобрать оптимальное соотношение стоимости льгот, а также позаботиться о том, чтобы все они были востребованы. Прежде всего, следует отказаться от очень дорогих и экзотических форм компенсаций. Эксперты советуют провести специальное исследование в компании и выяснить, какие именно поощрения действительно нужны вашим сотрудникам. Результаты такого исследования могут зависеть как от социовозрастного состава коллектива, так и от специфики деятельности компании.

Также следует пресечь попытки работника использовать свой выбор - не обязательно умышленно - во вред компании. Например, многие программы гибкой компенсации запрещают работнику полностью отказаться от медицинской страховки, получив вместо нее надбавку к заработной плате. Анна Клименко, коммерческий директор компании "Интервуд", считает, что cafeteria plan в нынешних российских условиях малоэффективен. "В США система льгот и компенсаций сложилась очень давно и развивается стабильно, - объясняет она. - А в России работодатель пока не так много может предложить персоналу. Часто выбор стоит просто между медицинской страховкой и возможностью "забрать наличными". Естественно, говорить о системе баллов пока очень и очень сложно".

Более того, по ее словам, в нашей стране нет определенной профессиональной культуры. Многие работники, особенно молодые, безответственно относятся к своему здоровью. И естественно, если им дается возможность получать чуть больше денег, отказавшись от корпоративного ДМС, психологически им проще сделать выбор в пользу увеличения монетарной части компенсационного пакета. Именно поэтому очень важно создавать такую систему гибкой компенсации, которая не позволяла бы работнику полностью отказаться от ДМС, по крайней мере от базового пакета поликлинического обслуживания. "Расходы на страховку относительно невелики, - поясняет Анна Клименко, - а вот стремление некоторых сотрудников получить максимальную сумму наличными может обернуться как против них самих, так и против компании. В случае болезни работнику придется лечиться за свой счет, а компании ждать, когда человек решит свои проблемы в частном порядке. Гибкость cafeteria plan должна иметь свои пределы, причем это касается не только блокировки особенно "прибыльных" для сотрудников схем".

Достаточно скептически относится к перспективам cafeteria plan в России и Виктор Константинов, генеральный директор компании "Антика". "У меня есть опыт работы в консалтинге. И я достаточно четко понимаю, что полноценную систему льгот по выбору создать у нас пока достаточно трудно, - замечает он. - Среди причин не только отсутствие необходимой культуры у работодателей и работников, но и наличие объективных трудностей развивающегося рынка".

По словам Виктора Константинова, для широкого распространения cafeteria plan нужно, чтобы рынок немонетарных льгот был достаточно насыщен обычными предложениями. Например, для этого то же добровольное медицинское страхование должно охватить большую часть работников. Только после этого компании станут задумываться о внедрении у себя гибких компенсаций.

"Сегодня компаниям выгоднее иметь стандартные схемы компенсаций для всего коллектива, - продолжает Виктор Константинов. - Это связано с тем, что увеличение спектра предоставляемых услуг неизбежно ведет к росту косвенных расходов на поддержание системы компенсаций". Например, если вы застраховали своих сотрудников по ДМС, вы заботитесь о том, чтобы сотрудники реже болели и могли лучше работать. Для этого вам нужно просто заключить договор со страховой компанией. Но если вы решите предоставить персоналу выбор между страхованием от несчастного случая и возможностью отправиться в туристическую поездку за счет компании, то дивиденды от этого будут весьма сомнительными, зато договоров станет уже два. В то же время, по мнению Виктора Константинова, сегодня большинство российских компаний не способны предоставлять своим сотрудникам возможность совмещать множество видов льгот одновременно. "Здесь, наверное, пионерами тоже будут западные корпорации, - говорит он. - Они приходят в Россию не только со своим капиталом, но и со сложившимся стилем управления и собственными сотрудниками. Если число льгот в таких компаниях будет расти, то российскому бизнесу тоже придется подтягиваться. Вот тогда, наверное, каждый из нас сможет получить баллы и изрядно поломать голову над тем, потратить ли их на детский сад для ребенка или дождаться отпуска и слетать за счет компании за границу".

С таким выводом соглашается и Анна Клименко. "Вполне возможно, что именно за льготами по выбору будущее, поскольку они позволяют работодателю избежать бесконечного увеличения фонда компенсаций в погоне за требованиями рынка труда", - подытоживает она.

К. Мартынов

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.