Избежать форс-мажора (К. Мартынов, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.)

Избежать форс-мажора

Любая компания может оказаться вовлеченной в кризисную ситуацию. Речь может идти о несчастном случае или болезни, случившейся с руководителем предприятия, о скандале или стихийном бедствии. В любом случае современные стандарты ведения бизнеса требуют, чтобы компания была готова к самому неожиданному повороту событий. А это означает, что ее сотрудники должны иметь четкий план действий в условиях кризиса.

Принцип активного кризисного управления предполагает предсказание потенциальных кризисов, распознавание их на ранних стадиях, а также организацию соответствующих мер. Естественно, что основной задачей такого управления считается минимизация. Типичным примером ситуации, требующей антикризисных мер, может служить масштабный отказ корпоративной компьютерной системы, в результате которого работа предприятия оказывается прерванной.

По данным исследования Американской ассоциации менеджмента (АМА), проводившегося в прошлом году среди 105 руководителей фирм, более половины всех компаний в США (60%) имеют специальный план кризисного управления. 77% опрошенных заявили, что такие планы направлены на организацию работы предприятия в случае стихийного бедствия. 73% отметили также, что в их планах учтены возможные отказы оборудования, а еще 65% упомянули о техногенных авариях. Кроме того, речь шла об угрозах со стороны преступности и терроризма, а также мошенничестве.

Обычно у организаций есть необходимое время и ресурсы для того, чтобы создать план кризисного управления еще до столкновения с реальной форс-мажорной ситуацией. Однако бывает и так, что антикризисные меры создаются уже после устранения реальных проблем, с прицелом на будущее. Именно второй путь характерен сегодня для многих российских компаний.

Владимир Шевцов, генеральный директор компании "Свифт Технологии", приводит собственный пример: "На каждом предприятии есть своя корпоративная культура и своя история. Наша организация создавалась на основе партнерских и дружеских отношений основателей, поэтому мы привыкли решать многие вопросы неформально. Однако, столкнувшись во время выхода на рынок розничных продаж с несколькими очень неприятными ситуациями, которые были в основном связаны с аппаратным обеспечением, мы обратились за консультацией к профессионалам. Они и помогли нам разработать способы минимизировать последствия различных форс-мажорных обстоятельств".

По словам Владимира Шевцова, опыт его компании показывает, что защищаться нужно прежде всего от техногенных аварий. "Мне кажется, людям можно доверять больше, чем технике, особенно, если вы не берете сотрудников "с улицы", - объясняет он. - Самое неприятное, что может случиться с бизнесом, это потеря критической информации, от чего, кстати, никто не застрахован. К тому же, с какими бы проблемами вы не столкнулись, решать их все равно придется вам и вашему коллективу. Которому, соответственно, вы должны доверять. Ну и готовить его к любым неприятностям заранее".

Иной точки зрения придерживается Наталья Баграмян, коммерческий директор компании USM Computers. "В любой критической ситуации узкое место - это люди, - рассуждает она. - Именно поэтому кризисное управление нацелено на определенную подготовку персонала. Убытки действительно связаны в основном с информационными утечками, поскольку имущество обычно застраховано. Но виноватыми в потере информации чаще всего бывают вовсе не компьютеры, типичным примером чего могут служить громкие публичные скандалы последних лет". Действительно, крупные скандалы, затрагивающие интересы бизнеса компании, являются одной из характерных форм кризиса. В США, например, существуют даже специальные компании, предлагающие своим клиентам услуги по защите от подобных проблем. В России предприятиям пока в основном приходится полагаться на самих себя. Так что одна из самых общих рекомендаций, которую можно дать компаниям, создающим систему управления в условиях форс-мажора, по словам Натальи Баграмян, состоит в том, чтобы начинать эту работу с подготовки PR-службы. Она должна быть способна отразить любые потенциальные угрозы, связанные с утечкой информации о каких-то внутренних проблемах компании. Исследование AMА указывает на то, что в большинстве случаев антикризисные тренинги проходят управляющие (в 79% компаниях) и рядовые сотрудники (в 84% компаний). Гораздо реже разрабатывать формальную антикризисную политику для себя считают нужным владельцы предприятий и члены их семей. Это происходит в 38% организаций. "В составе нашего стандартного адаптационного курса, который в первую очередь предназначен для продавцов, есть специальный раздел, посвященный кризисным ситуациям, - делится опытом Владимир Метлов, директор по продажам компании "Интерьер&Стиль". - Ознакомиться с ним мы обычно приглашаем всех новых сотрудников, в том числе и руководителей, поскольку в случае возникновения форс-мажора требуется координация действий всего персонала компании".

По словам Владимира Метлова, кризисы могут развиваться как "сверху вниз" (от уровня ответственности стратегического руководства к компетенции рядовых сотрудников), так и в обратном направлении, "снизу вверх". В последнем случае предпринимаемые меры осложняются тем, что линейный персонал часто не имеет эффективных каналов коммуникации, позволяющих связываться с руководством предприятия. Именно поэтому со стандартными процедурами, принятыми в компании, лучше всего знакомить всех сотрудников. Важнейшим моментом такой демонстрации должно стать изучение системы "аварийной" коммуникации. Нужно показывать, как работники в случае возникновения действительно проблемной ситуации могут оповестить об этом руководство, обладающее необходимыми компетенциями.

"Вообще, как мне кажется, все антикризисное управление основано на одной очень простой идее, - говорит Владимир Шевцов. - Суть ее состоит в том, что при наступлении форс-мажора каждый человек в компании должен иметь четкую программу действий. Если она действительно продумана, кризисы обычно очень быстро отступают. Скажем, если в локальной сети компании обосновался вредоносный компьютерный вирус, а штатный системный администратор не справляется с ним или просто не успевает сделать этого, то автоматически должны создаваться рабочие группы из других специалистов, которые включаются в эту работу. А еще должен быть человек, который отвечает за эту ситуацию целиком и, например, способен оперативно оценить ситуацию и вызвать внешнюю помощь, если своих сил не хватает".

Владимир Шевцов считает, что создание антикризисной команды, выделение из числа сотрудников компании нескольких специально подготовленных людей себя не оправдывает, по крайней мере, если говорить о малом и среднем бизнесе. Гораздо важнее, чтобы за свой участок работы в случае кризиса мог отвечать каждый сотрудник, начиная от руководителей и заканчивая бэк-офисом. "На мой взгляд, жесткое антикризисное планирование характерно прежде всего для финансовых структур, - комментирует Наталья Баграмян. - В них ситуация в случае малейшего сбоя в работе может очень быстро начать выходить из-под контроля. В розничной торговле все чуть проще. Однако на нашем рынке сейчас очень высокая конкуренция, поэтому при выходе на него мы постарались выстроить собственную кадровую политику максимально четко. Это коснулось в том числе и создания должностных инструкций по поведению сотрудников в форс-мажорных ситуациях".

По словам Натальи Баграмян, всего было выделено три типа таких ситуаций. Во-первых, это стихийные бедствия. В зависимости от степени ущерба их последствия либо ликвидируются на месте, либо для их преодоления привлекаются представители страховой компании. Задача состоит в том, чтобы восстановить бизнес-процессы в минимальные сроки. То же самое касается и техногенных аварий, и сбоев оборудования. Наконец, самые сложные случаи связаны с человеческим фактором. Например, если речь идет о серьезной болезни одного из руководителей, в компании задействуются процедуры актуализации кадрового резерва. Сложность "человеческих" форс-мажоров кроется в их разнородности и высокой динамике. "Иногда вам кажется, что ситуация уже входит в нормальное русло, но тут же все вновь меняется, - замечает Наталья Баграмян. - И это про исходит постоянно, если причина кризиса - люди". "Главным "капиталом" нашего бизнеса, - поясняет Владимир Метлов, - являются профессионалы, прежде всего дизайнеры. Уже на втором месте находится готовая продукция и материалы. Поэтому я считаю, что главная причина возникновения кризиса в нашем случае может возникнуть в связи с кадровыми проблемами. Например, одна из очевидных опасностей состоит в том, что дизайнер, ответственный за крупный и долгосрочный проект, оставит компанию, не завершив его. Хотя в нашей практике такого не было, история рынка показывает, что такое случается". Эту тему развивает Владимир Швецов. По его словам, управление проектами по определению требует более высоких гарантий стандартов качества, чем обычная рутинная работа. "Если речь идет о крупном проекте, когда на карту нередко поставлен весь бизнес, то любой руководитель будет делать все возможное для того, чтобы застраховать его от возможных случайностей, - объясняет Владимир Швецов. - Например, если вы хотите стать дистрибутором крупного вендора, вы должны очень тщательно планировать все возможные форс-мажорные ситуации, поскольку срыв контракта может не только ухудшить финансовые показатели, но и подорвать доверие к компании". Общее правило, на которое указывают все руководители, заключается в том, что наиболее интенсивное антикризисное планирование должно выстраиваться на главных направлениях развития бизнеса компании, особенно в отношении крупных и уникальных проектов. В общем, чем выше ставки, тем больше мер предосторожности требуется.

К. Мартынов

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.