Радости и печали аутсорсинга (В. Юдкин, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

Радости и печали аутсорсинга

Аутсорсинг - пока все еще новое для России явление. На начальном этапе существования аутсорсинговых компаний к их услугам прибегали почти исключительно иностранные фирмы, которые ведут бизнес в России. Сейчас и российские предприятия все чаще используют заемный труд. И это неизбежно: жизнь заставляет.

Как все начиналось?

Мы начинали, как и все рекрутинговые компании, с подбора постоянного персонала. И поворотным моментом для нас стал дефолт 1998 года. Именно тогда впервые возникла нужда в заемном труде. Кстати, само понятие заемного труда введено в России совсем недавно. До сих пор использовались и используются различные, принятые на Западе термины (аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала), что нередко приводит к путанице. В 1998 году многие западные компании, работавшие в России, получили указания резко сократить свои затраты при проведении операций на территории РФ. Самая затратная часть всех операций - это зарплата с налогами на нее. То есть компании получили указания сократить фонд заработной платы в разы, а это означало, что необходимо уволить большую часть сотрудников, хорошо подготовленных, преданных фирме, что очевидно невыгодно со стратегической точки зрения. Мы предложили своим партнерам, а это были западные фармацевтические компании, по-своему "лукавое" решение. Мы принимаем к себе "лишних" работников, заключив с ними трудовые договоры, и они работают в рамках этих договоров, выполняя задания специалистов фармацевтических предприятий. При этом мы полностью взяли на себя все кадровое делопроизводство, ответственность за своевременную выплату зарплаты, организацию командировок, сопровождение рабочего цикла любого сотрудника на предприятии.

Наши партнеры получили возможность сообщить акционерам, что люди уволены, расходы на зарплату сокращены, а расчеты с нами проходили по статье развитие бизнеса. Дефолт закончился. Нас поблагодарили за сохранение кадров, мы вернули сотрудников в "родные" фирмы. Но некоторым компаниям так понравилось бесхлопотное существование, что они решили продолжить сотрудничество. Это стало первым шагом на пути к сегодняшним нашим достижениям по применению заемного труда. Вначале мы удовлетворяли потребность предприятий в рабочей силе. Например, нас просили предоставить определенное количество человек на тот или иной участок работы, и мы выполняли эти требования. Со временем мы перешли уже на другой уровень обслуживания компаний и другой уровень взаимоотношений с ними. Теперь нам сообщают о производственных задачах, которые стоят перед предприятием. Например, нужно выпустить 200 тонн продукции, за это предприятие готово заплатить нам определенную сумму. Исходя из этого мы сами решаем, как организовать работу, сколько человек использовать. Мы начали применять систему оплаты труда и стимулирования, разработанную нашими специалистами для конкретных заказчиков, перешли к сложным функциональным отношениям с клиентами. Как только мы втянулись в этот процесс, он начал рождать новые взаимосвязи с клиентами, о которых мы и не подозревали вначале. Самое сложное - это, конечно, работа с людьми.

Чужой среди своих

Действуя по этой схеме, в прошлом году мы предоставили услуги нескольким тысячам человек. Среди наших клиентов есть такие предприятия, на которых мы управляем полутора тысячами работников. При этом отвечаем за все, вплоть до выдачи спецодежды и молока, которое им полагается за работу во вредных условиях. За прошлый год мы затратили на охрану труда, социальные нужды, выплату материальной помощи около 12 млн рублей. Мы вынуждены решать социальные вопросы, поскольку без этого не сможем работать.

Очень широко пользуются заемным трудом в сфере обслуживания IT-техники. Это понятно: содержать на постоянной работе таких дорогих специалистов накладно. Но наша технология должна быть востребована и на промышленных предприятиях, которые выпускают товары народного потребления. Почему? Сегодня такие предприятия зависят от конъюнктуры. Вдруг может обнаружиться высокий спрос на какой-либо товар, а спустя какое-то время интерес к нему падает, соответственно падают и продажи, исчезает потребность в производстве. Современные предприятия по выпуску товаров народного потребления оснащены автоматическими линиями, и объем производства может варьироваться в очень широком диапазоне. Жизнь таких предприятий во многом зависит от грамотного использования трудовых ресурсов. Если конвейер остановлен, то куда девать людей, которые на нем работают? Оплачивать вынужденный простой? Накладные расходы в случае увольнения? Все это скажется на бюджете и ценах для потребителей, которые неизбежно будут увеличены. Аут-стаффинг позволяет грамотно решать эту проблему, не нарушая законов. Сфера применения заемного труда может быть самой разной: мы имеем опыт успешного сотрудничества с предприятиями химической индустрии, пищевой промышленности, с заводами по производству строительных материалов. Спектр очень широкий. Самое главное - мы нащупали технологию, которая позволяет унифицировать подходы и обеспечивать оптимальные взаимоотношения между нами, клиентом и работником.

"Диаграмма 1. "Распределение заемного персонала по видам деятельности"

Кандидаты на аутстаффинг

На каждом предприятии есть специалисты, от которых зависит и качество, и объемы выпускаемой продукции, штучные специалисты - это достояние компании. Эти сотрудники должны быть под ее управлением и контролем. Работников не очень высокой квалификации - людей, которые обслуживают автоматические линии: следят за упаковкой, разбраковкой и т.д., вполне можно "отдать" на аутсорсинг.

У нас работают разные специалисты: операторы, обслуживающие автоматические линии, электрокарщики, складские работники, которые обеспечивают комплектование грузов и учет и т.д., в основном работники от низшего до среднего уровня.

У насесть представительства в Прибалтике, Белоруссии, на Украине и в Казахстане. Вообще, частные агентства занятости могут стать в ближайшее время регуляторами рынка труда, они обладают большей мобильностью, чем государственные структуры. Зная реальные потребности в специалистах и фактическое положение дел на местах, агентства могут оперативно решать вопросы регулирования потоков рабочей силы внутри РФ, используя для этого в том числе и свободные трудовые ресурсы, имеющиеся в странах СНГ. Перспективы у заемного труда в России грандиозные. По существу, мы еще в начале пути. Мы максимально автоматизируем работу нашего офиса: внедрили специальное программное обеспечение, сделанное по спецзаказу под наши нужды. Вести кадровое делопроизводство на несколько тысяч человек в соответствии с действующими в РФ нормативами тяжело и затратно. А мы справляемся с этой работой вполне успешно. У нас автоматизированы административная система, бухгалтерия, бизнес-система; завершаем создание интегрированной системы управления, которая позволяет с минимумом трудовых затрат решать максимум задач. И собираемся наращивать мощности в дальнейшем.

Работа с людьми - самое трудное в нашем деле

В работе с предприятиями проблем очень много. От неграмотной организации работ может пострадать и специалист, и клиент, и компания. Очень много нюансов, тонкостей, которые связаны с отсутствием законов, регулирующих процессы использования заемного труда. Мы принимаем на работу человека, становимся его работодателем, но фактически он работает совершенно в другом месте. Кто должен им командовать? Как должна делиться ответственность в вопросах охраны труда, техники безопасности, выплаты пособий и т.д. между нашей компанией и компанией-клиентом? Как осуществлять медицинское обслуживание, проводить повышение квалификации, переподготовку? Решение этих вопросов не может быть формальным. Мы имеем дело с сотнями и тысячами людей, любая ошибка может привести к судебному разбирательству, а то и к массовому протесту. Потребовалось немало сил, чтобы создать такие отношения с клиентами, которые минимизируют риски возникновения конфликтов. Наш единственный ресурс - люди, которых мы нашли и обучили. Если они увольняются, это становится для нас большой проблемой. Для нас это означает поиск новых сотрудников, расходы на рекламу, трату времени на обучение и т.д. Дешевле и проще следить за положением вещей и предупреждать опасные ситуации. Если не правы мы, стараемся исправить просчеты. Если не правы сотрудники, наглядно объясняем, в чем их ошибка. Случается, что претензии сотрудников правомерны, но мы не можем их удовлетворить именно сейчас. Тогда намечаем алгоритм исправления ситуации и следуем ему. Такой подход очень продуктивен, хотя его реализация требует больших усилий: по существу мы принимаем на себя функции профсоюзов и даже отчасти конкурируем с ними.

"Диаграмма 2. "Распределение заемного персонала по сегментам рынка"

"Грязные" технологии

К сожалению, некоторые российские компании используют технологию аутсорсинга в целях, ничего общего с аутстаффингом не имеющих. Предположим, на предприятии есть избыток персонала. Просто так их взять и уволить достаточно сложно. Что в этих случаях делают? Создают отдельную структуру, в которую переводят "лишних" работников. Через некоторое время эта структура банкротится, и все люди оказываются за воротами. Так дискредитируется сама идея аутсорсинга. К нам обращались с подобными предложениями, но мы всегда категорически отказывали: имя дороже.

"График 1. "Причины использования заемного труда в США"

Иногда возникают проблемы с теми компаниями, где существует определенная корпоративная культура, к которой нужно адаптироваться. Мы стараемся приспособиться к заданным обстоятельствам и условиям. Поскольку мы несем ответственность за людей, мы никогда не допустим их к работе без аттестации рабочих мест. Компания должна знать, что происходит на предприятии клиента. Почему? Потому что в противном случае может пострадать работник. Например, человек работает на вредном производстве. Ему полагается досрочная пенсия, но, когда он пойдет ее оформлять, может получиться так, что ему в этом откажут, поскольку в его трудовой книжке местом работы значится рекрутинговое агентство, не имеющее вредных условий труда производства. Так бывает, если базовые отношения между рекрутинговым агентством и предприятием, которое воспользовалось аутсорсингом, были оформлены неграмотно. Именно поэтому нужно хорошо представлять себе, что происходит на предприятии, которое стало клиентом компании.

Нет такого закона

В России до сих пор нет законов, которые бы регламентировали такую деятельность, кроме одной статьи в Налоговом кодексе, где говорится, что предприниматели могут использовать заемный труд, чтобы решать свои задачи. Ни в трудовом праве, ни в гражданском об этом ни слова. Мы потратили немало времени, чтобы выработать юридическую схему, позволяющую работать в нашем законодательном пространстве, не нарушая действующих законов. И сейчас мы обладаем технологиями, которые нам позволяют применять аутстаффинг на практике. На Западе аутсорсинг также не сразу нашел приверженцев. Поначалу эта технология вызвала ожесточенный протест и критику профсоюзов, государственных структур, общества. Но когда стало очевидно, что это не выдумка рекрутинговых агентств, которые готовы получать деньги любыми путями, а живая потребность рынка, аутстаффинг приняли и законодательно оформили. Думаю, мы также придем к этому в недалеком будущем, и для этого есть все основания. Наша компания с 2003 года принимает самое активное участие в работе группы специалистов при Комитете Государственной думы по труду и социальной политике по разработке концепции закона, регламентирующего заемный труд. Опубликованный в 2006 году проект федерального закона "О защите прав работников, нанимаемых частным агентством занятости с целью предоставления их труда третьим лицам" проходит в настоящее время широкое обсуждение, и есть большие шансы, что уже в этом году он будет внесен на рассмотрение в Государственной думе.

"График 2. "Причины использования аутсорсинга для компании"

На диаграмме показаны результаты опроса, проведенного Upjohn Institute for Employment Research среди американских компаний, использующих заемный труд. Большинство компаний в качестве основной причины указывают возможность гибко реагировать на потребности в персонале, вызванные изменениями в бизнесе. Далее идут причины: замена постоянного работника на время его отсутствия и закрытие временной вакансии.

Преимущества использования заемного труда для клиента

Повышение конкурен- тоспособности	Возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка за счетувеличения и сокращения объема привлекаемого заемного труда. Компании не требуется держать в штате лишних сотрудников
Сокращение затрат на содержание вспо- могательных (обслу- живающих) служб	Происходит сокращение численности вспомогательных служб (бухгалтерии, отдела кадров, IT) вследствие передачи части объемов работ этих служб агентству. По этой же причине уменьшаются объемы работы с налоговой инспекцией и различными фондами, СЭС
Обеспечение прозра- чности бизнеса	Лизинг изначально был и остается, по сути, одним из самых прозрачных видов бизнеса, где аккуратно платятся предусмотренные законом налоги и отчисления
Улучшение финансо- вых и экономических показателей	Клиент-заказчик может отнести часть операционных затрат на себестоимость. Происходит рост производительности труда вследствие вывода части персонала за штат. В некоторых случаях возможна минимизация налоговых выплат
Повышение имиджа компании	Сокращаются риски возникновения судебных тяжб с персоналом, снижаются показатели по травматизму, т.к. часть работников является сотрудниками другой компании
Улучшение кадрового состава основного персонала	Появляется возможность отбирать из сотрудников агентства наилучших специалистов для перевода в основной состав, сосредоточивать усилия на развитии основного персонала
Преодоление ограни- чений штатного рас- писания	Решение проблем развития бизнеса за счет заказа необходимых услуг у лизингового агентства
Улучшение работы с профсоюзами	Появляется возможность вместе с лизинговым агентством выстроить новую, более гибкую схему отношений с профсоюзами

Применение технологии аутсорсинга персонала позволяет менеджменту
компании решать следующие задачи

Повышение конкурен- тоспособности	Возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка за счетувеличения и сокращения объема привлекаемого заемного труда. Компания фокусируется на основной деятельности и может улучшить качество своих продуктов и услуг за счет специализации провайдера, доступа к его знаниям и ресурсам
Сокращение затрат на содержание вспо- могательных служб, уменьшение объемов документации для налоговой инспек- ции, различных фон- дов, СЭС	Происходит сокращение численности вспомогательных служб вследствие передачи части объемов их работ агентству
Обеспечение прозра- чности бизнеса	При аутсорсинге персонала платятся предусмотренные законом налоги и отчисления. Помимо этого клиент получает возможность структурировать затраты, более точно определить ССВ (совокупную стоимость владения)
Улучшение финансо- вых и экономических показателей	Клиент-заказчик может отнести часть операционных затрат на себестоимость, происходит рост производительности труда вследствие уменьшения численности собственного персонала
Повышение имиджа компании	Сокращаются риски возникновения судебных тяжб с персоналом, снижаются показатели по травматизму
Улучшение кадрового состава основного персонала	Появляется возможность отбирать из сотрудников агентства наилучших специалистов для перевода в основной состав, концентрировать усилия на его развитии
Преодоление ограни- чений штатного рас- писания	Решение проблем развития бизнеса за счет заказа необходимых услуг у компании-провайдера
Улучшение работы с профсоюзами	Появляется возможность вместе с компанией-провайдером (агентством) выстроить новую, более гибкую систему отношений с профсоюзами

Ольга Баландинская,

менеджер по развитию бизнеса Coleman Services

В настоящее время на рынке HR-услуг в России активно развиваются аутстаффинг персонала, лизинг персонала, аутсорсинг услуг (расчет заработной платы, кадрового делопроизводства, различных служб: ресепшн, курьерских, транспортных). Нередко мы сталкиваемся с тем, что содержание услуги, которую заказывает компания-клиент, и задача, которую она пытается с помощью данной услуги решить, не соответствуют друг другу. Если компания испытывает необходимость в выводе персонала из своего штата в штат компании-провайдера в связи с ограничением штатного расписания, бюджета на заработную плату или для решения других стратегических задач, мы можем говорить об услуге аутстаффинга. В данном случае провайдер становится фактическим и юридическим работодателем сотрудников, оформляете ними трудовые или гражданско-правовые отношения, осуществляет полное и всестороннее администрирование сотрудников в области кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета в соответствии с законодательством РФ, а также гибкую систему управления социальным пакетом сотрудников. Часто, заказывая услугу аутстаффинга, клиент надеется снять с себя всю ответственность за персонал, передать полное руководство и администрирование данных сотрудников специалистам кадровой компании. Подобная ситуация возникает, когда у компании-заказчика нет специалиста, который осуществляет мониторинг работы внештатных сотрудников. В этом случае можно говорить о потребности организации в услуге аутсорсинга какой-либо службы (наиболее частый пример - служба ресепшн). Предполагается, что кадровая компания берет на себя весь процесс управления службой ресепшн в офисе клиента (это включает подбор персонала, осуществление своевременной замены специалиста в случае отсутствия - отпуск, болезнь; отслеживание рабочего графика персонала на ежедневной основе, проведение различных тренингов, составление и отслеживание графика отпусков, разработка и осуществление поощрительных бенефитов, предоставление клиенту периодических отчетов о работе службы и т.д.). Замечу, что компания-провайдер затрачивает большее количество внутренних ресурсов для качественного оказания клиенту услуги аутсорсинга службы, поэтому и стоимость такой услуги будет выше, чем в случае стандартного вывода персонала за штат.

Анна Ермохина,

Руководитель подразделения StaffSupport кадрового агентства The Russian Connection Group

Услуга вывода существующего персонала за штат (аутстаффинг) актуальна для компаний, пытающихся сохранить статус малого предприятия, а также желающих минимизировать риски, связанные с наймом персонала на бессрочной основе. В случае лизинга персонала организация, кроме упрощения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета, получает от агентства новых сотрудников в кратчайшие сроки, при этом существенно снижая юридические, трудовые, налоговые и инвестиционные риски. Агентство становится официальным работодателем сотрудников и берет на себя целый ряд забот, ранее лежавших на кадровой службе и бухгалтерии компании-работодателя: взаимодействие с налоговыми органами и трудовой инспекцией; ведение кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым кодексом РФ; расчет, начисление и выплату заработной платы, премий и компенсаций; взимание подоходного налога; уплату единого социального налога, открытие индивидуальных банковских счетов сотрудников; оформление отпусков, командировок, больничных листов и других необходимых документов. Таким образом, хотя терминология пока не устоялась, лизинг персонала предполагает подбор сотрудников на постоянную или временную работу и оформление их в штат агентства, тогда как при аутстаффинге за штат выводится существующий персонал компании-клиента.

В условиях современного бизнеса больничные и отпуска сотрудников часто приводят к "замораживанию" рабочего процесса. Отсутствие линейных сотрудников может нарушить производственные сроки, сорвать маркетинговые и рекламные мероприятия. В связи с этим даже компании, не нуждающиеся прежде в услугах лизинга персонала, начинают понимать преимущества временного замещения сотрудников, находящихся на больничном или в отпуске. Конечно, предоставить замену существующему работнику может быть достаточно сложно в связи с определенными требованиями к профессиональным навыкам кандидата. Даже работа на ресепшн сотруднику без необходимых знаний может показаться достаточно сложной, а если учесть требования ряда компаний, например банков, не только к оперативности работы, но и к внешнему виду, речи, манере держать себя, то без соответствующего опыта кандидата не возьмут даже на время.

В. Юдкин,

генеральный директор компании Manpower Россия

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.