Как заинтересовать "нематериально"? (Е. Варламова, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

Как заинтересовать "нематериально"?

Специфика современного рынка труда в России толкает работодателей порой на необдуманные шаги по привлечению и удержанию персонала. Кто-то оплачивает сотрудникам МВА, кто-то внедряет корпоративные пенсионные программы, а где-то увлекаются постоянными корпоративными тусовками и недоумевают, почему в коллективе растут потребительские настроения по отношению к работодателю.

Многим из нас знакома такая картина: коммерческий директор предлагает пересадить сейлзов на корпоративные машины. Директор по операциям настаивает, чтобы производственный персонал получал подарки на юбилеи и другие семейные праздники. Генеральный просит директора по персоналу разработать систему поощрения сотрудников в зависимости от стажа работы. А ваши друзья хвалились, что их боссы только что ввели корпоративные программы фитнеса и дополнительные дни к отпуску. Так как же разобраться во всем многообразии опций программ лояльности, которые существуют на рынке труда сейчас, и оценить выгоды от их внедрения в своей компании?

Хотим все и сразу

Порой хаотические и нерациональные действия работодателей объясняются тем, что в последнее время компаниям приходится в жесткой конкурентной борьбе доказывать сотрудникам, что работать именно здесь и выгоднее, и приятнее. Конкуренция из чисто материальной плоскости перешла на уровень ощущений, и сотрудники остаются не там, где больше платят, а там, где работать комфортнее сточки зрения условий труда, стиля управления и корпоративной культуры. Но прежде чем пускаться в не до конца предсказуемые игры с персоналом, нужно выполнить простое упражнение. Зафиксировать сегодняшнее понимание целей бизнеса на ближайшие 3-5 лет. Определиться с требованиями, которые эти бизнес-цели выдвигают по отношению к политике управления персоналом на этот период. Здесь вас может ожидать замечательное открытие. А именно: если вы прогнозируете основную конкуренцию в вашей индустрии в плоскости цен, а расходы на персонал в себестоимости продукции составляют ощутимую долю, то развернутые дорогостоящие программы лояльности персонала - это не ваша игра. В плоскости мотивации вам критично наращивать не постоянную часть затрат на персонал, а именно переменную, привязанную к производительности и качеству труда. В результате внедрения системы оплаты труда с существенной долей переменной части вы как раз и получите повышение лояльности наиболее производительной части работников, улучшение контроля затрат на персонал. И самое главное - компания сохранит в своих руках возможность оперативного изменения системы мотивации.

В подобной ситуации чем меньше социальный пакет, тем лучше. Здесь максимум, на что можно раскошелиться, это гигиенический минимум, характерный для текущего состояния рынка труда для данной категории персонала: минимальная программа добровольного медицинского страхования, предоставляемая, например, через год работы в компании, корпоративный транспорт, если это существенно сокращает время, возможность приобрести продукцию компании или воспользоваться услугами со скидкой, продуктовые наборы, корпоративный Новый год. Выполнение требований трудового законодательства относительно оформления трудовых отношений, оплаты отпусков и больничных тоже уже стало гигиеническим минимумом для потенциальных сотрудников.

Просим к столу - вскипело!

Осторожность по отношению к социальному пакету и программам лояльности объясняется прежде всего экономическими причинами: все это постоянные инерционные издержки компании на персонал, которые не стимулируют производительность, легко внедрить, но очень сложно отменить, не потеряв мотивацию персонала. В целом они могут составлять от 5 до 25% фонда оплаты труда (не считая опций, предусмотренных законодательством).

"Диаграмма 1. "Взаимосвязь благосостояния и трудовых усилий работника"

Как видно из диаграммы "Взаимосвязь благосостояния и трудовых усилий работника", трудовые усилия стимулируются за счет переменной части оплаты труда (премирование по результатам работы за период, сдельно-премиальная и повременно-премиальная система оплаты труда). А увеличение постоянной части оплаты труда и социального пакета как раз разрывает связь между результативностью работника и его благосостоянием. Соответственно увеличение социального пакета усложняет задачу мотивации трудовых усилий сотрудника.

Компания может пойти на дополнительные расходы по созданию социального пакета только в том случае, если для этого есть серьезные бизнес-основания. Например, на бизнес компании серьезно влияет ее имидж как работодателя. Так, крупнейшим консалтинговым, FMCG, IT-компаниям, для бизнеса которых очень важно привлекать самых одаренных и амбициозных выпускников, приходится серьезно инвестировать, начиная с программ поэтапного обучения и планирования карьеры (которые хоть и не относятся в международной практике к системе мотивации, тем не менее в России сейчас играют ключевую роль в формировании лояльности сотрудников) и заканчивая страхованием жизни, медстраховкой для членов семьи, стажировками в зарубежном офисе, развитием командного корпоративного духа и дополнительными днями к отпуску.

Для нас, в компании OZON.ru, основная бизнес-цель - увеличение объемов продаж и захват новых направлений интернет-шопинга: например, наряду с нашими традиционными направлениями - книги, музыка, фильмы - мы активно развиваем новые направления - электроника, игрушки, сувениры. Нагрузка на сотрудников часто очень высокая и непредсказуемая, поэтому внедрены такие опции нематериальной мотивации, как бесплатный кафетерий, где в уютной обстановке за чашечкой кофе сотрудники могут отдохнуть или обсудить рабочие вопросы в непринужденной обстановке. В пятницу у нас сокращенный на один час рабочий день, то есть мы стимулируем сотрудников серьезно относиться к выходным и не откладывать работу на пятницу. Легко подсчитать, что эта опция стоит компании так же, как дополнительных 5 дней оплачиваемого отпуска каждому сотруднику. И конечно же мы справляем корпоративные праздники, Новый год, организуем тимбилдинги, у нас есть корпоративное обучение, медицинское страхование, а каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, который достиг сверхрезультатов.

Работники у нас крепкие...

В том случае если конкурентная борьба компании разворачивается в плоскости захвата новых рынков, выхода на IР0 и у компании есть средства на внедрение лучших опций формирования лояльности - нужно провести детальный анализ: каковы потенциальные выгоды и риски компании при внедрении того или иного компонента нематериальной мотивации и во сколько это обойдется в долговременной перспективе.

Например, медицинское обслуживание недалеко от офиса, возможность обслуживать личную машину в корпоративном сервисном центре по льготной цене, организованная в офисе вакцинация, возможность обратиться к корпоративным юристам и специалистам по безопасности по личным вопросам, организованное питание -очень полезные опции для сокращения потерь рабочего времени, которые будут стоить компании денег. А возможность пользоваться скидками корпоративных партнеров: фитнес-центров, кафе и ресторанов, банков, страховых компаний - несет прямые материальные выгоды сотруднику, а компании стоит только организационных усилий по созданию и развитию подобной программы. Идеальными опциями для формирования долговременной лояльности являются те, которые обходятся компании практически бесплатно, а ценятся сотрудниками высоко, например возможность присоединения отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы. Мой опыт работы с европейским и азиатским персоналом убедил меня в том, что существенный фактор для российских сотрудников - возможность выполнять большой объем интересной работы в команде. Так что главный фактор лояльности персонала - это характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходимо инвестировать в обучение менеджеров, от которых напрямую зависит рабочая атмосфера в подразделениях, содержание работы и способ ее выполнения.

В результате внедрения системы оплаты труда с существенной долей переменной части вы как раз и получите повышение лояльности наиболее производительной части работников, улучшение контроля затрат на персонал. И самое главное - компания сохранит в своих руках возможность оперативного изменения системы мотивации

Соотношение стоимости и полезности опций лояльности, выгод и рисков
компании

Опция	Стоимость для ком- пании	Ценность для сотру- дника	Выгода компании	Риски компании
Клуб скидок (скидки сотру- днику от корпоративных партнеров и компании)	Низкая	Средняя	Повышение благосостояния сотрудника без прямых затрат со стороны компании
Добровольное медицинское страхование, возможность посещать учреждения рядом с работой	Средняя	Средняя	Снижение потерь рабочего времени, поддержание здоро- вья сотрудников	Может быть частично невостребованной
Корпоративные мероприятия	Средняя	Средняя	Возможность в неформальной обстановке решать корпора- тивные задачи (награждение передовиков, настрой сотруд- ников на успех, выявление скрытых лидеров, выявление общественного мнения и т.д.)	Рост потребительского отношения со стороны сотрудников
Корпоративный транспорт	Высокая	Высокая	Сокращение потерь рабочего времени, уменьшение утомляе- мости сотрудников
Подарки (на дни рождения и праздники)	Низкая	Высокая	Формирование личной лояльно- сти сотрудника	Рост потребительского отношения со стороны сотрудников
Премии за стаж работы	Средняя	Высокая	Формирование долговременной лояльности персонала
Корпоративный фитнес (час- тично оплаченный компани- ей)	Средняя	Средняя	Поддержание здорового образа жизни сотрудников
Дополнительные дни к отпуску за стаж работы или особые достижения	Низкая	Высокая	Формирование долговременной лояльности персонала
Красивый офис	Средняя	Высокая	Связь положительных ощущений и эмоций сотрудника с рабо- той в компании	Рост потребительского отношения со стороны сотрудников
Система корпоративного обучения	Высокая	Высокая	Повышение отдачи от сотруд- ника	Рост рыночной стоимо- сти сотрудника и его уход в другую компа- нию
Пенсионные программы	Высокая	Высокая	Формирование долговременной лояльности персонала	Работает только для зрелых сотрудников
Опционы	Высокая	Высокая	Формирование долговременной лояльности персонала	Мотивация сотрудников смещается с достиже- ний на сохранение своего места в компа- нии
Корпоративные услуги сот- рудникам (юрист, безопас- ность, врач, автосервис)	Средняя	Высокая	Сокращение потерь рабочего времени, повышение качества жизни сотрудников	Сотрудники решают свои проблемы в рабочее время
Гибкий график работы	Низкая	Высокая	Повышение мотивации сотруд- ника за счет достижения ба- ланса между работой и личной жизнью	Необходим более чет- кий контроль выполне- ния работы
Название должности	Низкая	Высокая	Повышение мотивации сотруд- ника	Инфляция названий должностей внутри компании

Е. Варламова,

директор по персоналу 0Z0N.ru

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.