Между молотом и наковальней (М. Чуркина, Н. Жадько, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

Между молотом и наковальней

Если спросить работодателей, какие ключевые качества необходимы сотрудникам, то многие ответы будут сведены к двум характеристикам: лояльность и профессионализм. Действительно, эти качества необходимы персоналу любой компании. Если есть лояльность персонала - есть взаимное доверие. Есть профессионализм - у компании всегда будут отличные результаты.

Опытные руководители отлично знают, что существует закономерность и обратная пропорция между профессионализмом и лояльностью. Как правило, чем выше уровень профессионализма специалиста, тем меньше приходится рассчитывать на его лояльность. С этой проблемой нам неоднократно приходилось сталкиваться на собственном опыте. А наши наблюдения и выводы мы обобщим и продемонстрируем в рамках схемы "Приоритеты кадровой политики: лояльность и профессионализм".

Приоритеты кадровой политики: лояльность и профессионализм

                              высокая лояльность

                                      |

                                      |

                          Сервис      |      Руководитель

                                      |

                                      |

                                      |

              ------------------------+-------------------------

    низкий профессионализм            |           высокий профессионализм

                                      |

                                      |

                                      |

                        На вылет      |      Специалист

                                      |

                                      |

                              низкая лояльность

Рассмотрим ее подробнее. На одной оси координат расположим шкалу лояльности (от высокой до откровенной нелояльности). На другой - диапазон профессиональных качеств сотрудников.

На вылет (нелояльный и непрофессиональный). Никого не удивит, что нелояльный и непрофессиональный сотрудник не представляет интереса для организации (нижний левый квадрат схемы). Более того, сотрудники, демонстрирующие отсутствие профессионализма и не разделяющие ценности компании, долго в ней не задерживаются. Поэтому попадают в немногочисленную группу кандидатов на вылет. Руководитель (лояльный и профессиональный). В прямо противоположную, желанную, но также малочисленную группу лояльных к компании и одновременно высокопрофессиональных сотрудников попасть на самом деле не очень сложно (верхний правый квадрат схемы). Немногочисленный костяк этой категории обычно составляют учредители или руководство компании. Сочетание высокой степени ответственности, приверженности и профессионализма - отличительная черта руководителя. А понимание себя, своих возможностей, доверие к себе и своей работе - основное условие карьерного роста и профессионального успеха.

На долю остального персонала остаются только две группы. С одной стороны, сочетание характеристик представлено лояльными и непрофессиональными сотрудниками (верхний левый квадрат схемы). С другой - отличными, но крайне независимыми специалистами (нижний правый квадрат схемы).

Сервис (лояльный и непрофессиональный). Основным преимуществом группы лояльных, но недостаточно профессиональных сотрудников является сильное желание работать.

В то же время, несмотря на желание работодателей, молодежь, начинающая трудовую карьеру, не часто попадает в эту группу. К сожалению, это качество редко вcтречается даже у самых старательных выпускников учебных заведений. Причины разные: это желание найти и проявить себя, нечеткие представления о собственной карьере, недостаточная мотивация к работе на первом рабочем месте, отсутствие социального опыта. Сочетание лояльности с невысокой квалификацией чаще проявляется у взрослых и опытных специалистов, решивших сменить сферу или отрасль деятельности и понимающих, что прежних профессиональных качеств и накопленных навыков недостаточно. Такие специалисты обычно воспринимают новую работу как несомненную личную удачу. А взрослое зрелое понимание собственных ограничений дает дополнительный стимул и готовность поддерживать инициативы руководства, идти навстречу в мелочах, брать на себя ответственность в серьезных проектах.

Это классическая иллюстрация к поговорке "За одного битого двух небитых дают". Стоит заметить, что обычно такие специалисты - самые надежные люди в компании, получающие в ответ на искреннюю лояльность самое ценное - доверие руководства. А поскольку лояльные и не самые профессиональные сотрудники, как правило, высоко ценят возможность повышения собственной квалификации, то со временем всегда можно рассчитывать на добросовестных и лояльных руководителей среднего звена, заместителей и помощников директора. Переход из категории лояльных, но непрофессиональных в категорию лояльных и профессиональных происходит гораздо быстрее, чем наоборот.

Специалист (профессиональный и нелояльный). В категорию профессиональных и нелояльных (правый нижний квадрат схемы), напротив, попадают очень хорошие и востребованные специалисты. Часто блистательные профессиональные качества сопровождают завышенная самооценка, честолюбие, высокомерие, амбиции, стремление объяснить профессиональные достижения исключительно личными талантами. Как следствие - невысокое мнение о профессионализме коллег и руководства, пренебрежение интересами компании, все то, что принято называть звездным характером.

Специфика ситуации заключается в том, что область применения нелояльной звезды всегда ограничена узкой профессиональной специализацией. На самом деле звезде трудно доверить клиентов и еще труднее доверить управление персоналом. Руководство компании может смириться с вечно недовольным, высокомерным и непредсказуемым, но очень профессиональным инженером, дизайнером, программистом, товароведом, бухгалтером. Но не надолго. Через некоторое время ситуация обязательно будет развиваться по двум сценариям. Или специалист примет ценности компании и будет двигаться в сторону лояльных и профессиональных руководителей, или приступит к поискам новой работы.

Схема "Приоритеты кадровой политики: лояльность и профессионализм" наглядно демонстрирует, что сочетание лояльности и профессионализма - довольно редкое качество, изначально присущее ограниченной группе собственников и руководителей высшего звена. В то же время схема позволяет решить две практические задачи кадровой политики. Во-первых, определить и выбрать приоритеты в подборе персонала. Во-вторых, дать обоснование для разработки стратегии и комплекса мер развития персонала как важного стратегического ресурса компании.

Так, например, можно сделать ставку на малопрофессиональные, но проявляющие готовность, интерес и разделяющие ценности компании кадры. В этом случае основным содержанием кадровой политики станет организация и развитие системы обучения, повышения квалификации специалистов и корпоративного досуга.

Самый яркий пример компании, которая строит кадровую политику на низкой оплате труда, - "Макдоналдс". Невысокая заработная плата персонала компенсируется вкладами в корпоративную культуру, социальной жизнью, ощущением у сотрудников заботы и безопасности. Для людей важны не только деньги, часто гораздо важнее уважение.

В рамках этого подхода может быть реализована концепция выращивания своих: своих специалистов, своих руководителей, своих топ-менеджеров. Невысокий квалификационный ценз и средняя заработная плата на входе будут полностью компенсированы наличием реальных возможностей карьерного роста и профессиональным развитием.

В качестве альтернативного подхода можно сделать ставку на привлечение только высокопрофессиональных специалистов. Однако в этом случае в основе концепции развития кадров необходимо сделать акцент на программах поддержки лояльности персонала (не путать с обучением), статуса и престижа компании. Причем особое внимание в работе по обеспечению лояльности нужно будет уделить внутренней конкурентоспособности и совместному общежитию звезд.

Схема "Приоритеты кадровой политики: лояльность и профессионализм" позволяет увидеть противоречие и определиться с выбором стратегии кадровой политики в компании. И, несмотря на всю драматичность борьбы в современных условиях не столько за таланты, сколько за разумные и надежные кадры, этот выбор делать все равно придется. Применение схемы позволит выбрать приоритеты в подборе персонала и следовать им, сосредоточиться на одном направлении работы, не распылять усилия, учитывать в кадровой политике специфику работы компании и особенности рынка труда, сплотить и укрепить коллектив. И наконец, просто экономить средства.

Компания "Макдоналдс" служит ярким примером умелого построения кадровой политики на низкой оплате труда. Невысокая заработная плата персонала компенсируется вкладами в корпоративную культуру социальной жизнью, ощущением у сотрудников заботы и безопасности. Для людей важны не только деньги, часто гораздо важнее уважение. В рамках этого подхода может быть реализована концепция выращивания своих: своих специалистов, своих руководителей, своих топ-менеджеров. Невысокий квалификационный ценз и средняя заработная плата на входе будут полностью компенсированы наличием реальных возможностей карьерного роста и профессиональным развитием

Марина Рудковская,

Руководитель службы персонала компании Amway

Далеко не всегда размер денежного вознаграждения влияет на мотивацию работников, тем более на его производительность труда. Сотруднику еще важно признание, возможность проявлять инициативу и креативность при решении задач, а еще его волнуют перспективы профессионального, личностного и карьерного роста, атмосфеpa в коллективе.

Менеджеры нашей компании стремятся создать в организации сильную рабочую среду, которая предоставляет равные возможности всем сотрудникам для развития.

Что конкретно это означает? Компания Amway не всегда имеет возможность пригласить готового специалиста со стороны по очень большому количеству вакансий. Таких специалистов нам приходится растить самим. Очень часто продвижение сотрудника вверх начинается с самых низовых позиций, таких как секретарь приемной. С первого дня работы любой сотрудник знает, что у него есть возможность совершенствоваться в профессиональном плане под руководством опытных наставников и со временем принять участие во внутреннем конкурсе компании на ту или иную вакансию. За два года работы Amway в России продвижение по службе получили около ста человек. Это результат постоянной заинтересованности компании в выявлении, поддержке и развитии талантов внутри организации.

Если у сотрудников есть уверенность в том, что их усилия будут вознаграждены, то их лояльность к компании намного выше. Очевидно, если организация действительно заинтересована в развитии своих сотрудников, приходится инвестировать определенные средства в обучение и тренинги. Как оценить эффективность таких инвестиций? Хочу отметить, что в течение двух последних лет работы на российском рынке у нас практически нет текучести кадров. Повышается лояльность сотрудников к компании, так как люди видят в нас привлекательного работодателя. Растет бизнес, и, следовательно, мы получаем желаемый результат.

М. Чуркина,

генеральный директор компании "Большая перемена"

Н. Жадько,

программный директор компании "Большая перемена"

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.