"Научить человека думать за себя" (интервью с М. Дауни, основателем Лондонской школы коучинга, директором по учебной работе, автором книги "Эффективный коучинг") (И. Смирнова, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

"Научить человека думать за себя" (интервью с М. Дауни, основателем
Лондонской школы коучинга, директором по учебной работе, автором книги
"Эффективный коучинг")

Зачастую HR-департамент, приглашая на работу коуч-консультанта, надеется с его помощью добиться от своих сотрудников лучших результатов. Однако нередки случаи, когда итог встреч бывает более чем неожиданным.

Майлз Дауни, основатель Лондонской школы коучинга, директор по учебной работе. Автор книги "Эффективный коучинг", рассказывающей об инновационных подходах использования коучинга в бизнесе и организационном развитии в контексте конкретных рабочих ситуаций.

Руководство часто ждет от своих сотрудников нечто большего, чем те демонстрируют. и вот оно решает повысить эффективность персонала с помощью коуча. какие документы имеет право попросить представить консультанта HR-директор? Например, резюме? Личные данные, свидетельствующие о его успешности или неуспешности?

Что касается резюме, то да. Еще я добавил бы сюда и рекомендательные письма. А в отношении раскрытия личной жизни - вряд ли. Если бы меня кто-то об этом попросил, я бы очень заинтересовался, зачем это нужно. Многие из тех людей, с кем я работаю как коуч, имеют на самом деле гораздо больше возможностей и способностей, чем я. Они ведут бизнес, который измеряется миллионами и миллиардами фунтов. Я же никогда этого не делал и не собираюсь. Я хорош в том, чтобы помочь другому человеку думать самому, думать за себя - в этом-то и заключается моя работа. Для того, чтобы это проверить, надо заключить со мною контракт. Как иначе мне доказать мою успешность?

Можно ли в таком случае оценить эффективность работы коуча?

На первой встрече мы устанавливаем те критерии успеха, которые будут свидетельствовать о достижении результата. В случае если мой клиент - не первое лицо компании, я показываю список с критериями и целями его руководителю, после чего служба HR также его согласовывает. Благодаря такой процедуре, кстати, примерно половина изначально предложенных программ была пересмотрена. В результате получился более полный и объемный курс. Однако полностью заранее прописать успех или неуспех коучинга невозможно, поскольку не коуч выполняет основную работу, а его клиент.

Какие стадии вы проходите при работе с клиентом? и сколько требуется времени для того, чтобы появились первые результаты?

На мой взгляд, не существует единой программы, которая бы подходила абсолютно всем. Когда я начинаю работать, я определяю, в чем запрос, каковы задача и цели. Именно этим обусловливается то, какой будет программа и как часто нужно будет встречаться, потребуются ли дополнительные услуги и т.д. Например, может оказаться необходимой обратная связь или оценка людей, которые с этим человеком работают. Это в итоге отразится как на времени курса, так и на его структуре.

У меня нет минимального размера программы. Но обычно я не работаю больше года, чтобы не создавать зависимость клиента от меня. Но если остается какая-то работа, которую надо сделать, я подписываю новый контракт.

Майлз, расскажите о своих наблюдениях: как меняются ваши клиенты в ходе коучинговой сессии?

Во-первых, это зависит от тех целей, которые они ставят в самом начале. Но есть, конечно, и некоторые общие черты. Многие люди становятся гораздо более уверенными в себе и начинают в большей степени полагаться на себя. Несколько лет назад я работал с одним директором компании, которая спонсировала матч по крикету. Мой клиент был в числе игроков. Он вышел на поле и спросил себя: какой вопрос задал бы мне Майлз, будь он здесь? Это пример другого сценария проявления результата коучинга. Эйнштейн сказал, что проблема никогда не решается на том уровне понимания, на котором она была создана. Важно научиться находить иной подход к проблеме, уметь как бы приподняться над ней, чтобы достичь этого понимания. Несмотря на то, что мы работаем с практическими, прагматическими вопросами взаимодействия, это в конце концов затрагивает то, как находить новые пути, новые возможности. Общую модель взаимодействия можно, наверное, описать так. Первый шаг - зависимость от коуча, как у ребенка от взрослых. Второй - это уже независимость (как у подростков). Потом наступает долгий промежуток в отношениях. И наконец, последний этап - это взаимозависимость. Люди, которые до последнего защищают "свой собственный угол", как правило, понимают, что это не самый экономный и продуктивный способ вести дела. И от партнерства с коучем можно получить гораздо больше удовольствия и гораздо больше пользы.

В чем, по-вашему, различие между бизнес-тренером и коучем?

Бизнес-тренер учит определенным вещам, навыкам. Учит чему-то. Коуч в самом начале работы позволяет вам оценить ваши собственные задачи, и на них в итоге будет направлена ваша совместная работа. Тренер может дать много рецептов, которые могут быть очень полезными.

Коуч полагается на то, что вы обнаружите в себе собственные резервы и возможности. Тренер полезен тогда, когда возникает потребность в определенных и конкретных навыках (например, надо выступить перед правлением). У тренера в этом отношении лучшая практика, лучший опыт в области тех же навыков презентации или публичного выступления. Но когда речь идет о глубинной и более личностной задаче, тогда только коуч!

Что позволяет успешным людям становиться еще более успешными?

Прежде всего, как это, увы, редко бывает, им нужно захотеть измениться. Большую часть наших клиентов составляют люди, которые находятся на вершине руководства, когда расти дальше, казалось бы, уже некуда. На определенном этапе они понимают, что словно уперлись в потолок, застряли. Сотрудники начинают ждать, когда же такой руководитель уйдет в отставку... Действительно, самый распространенный шаг, после того как человек получает самую высокую позицию в компании, это на пенсию, идти отдыхать. Для того чтобы изменить такое отношение к жизни и работе, порой нужно очень потрудиться. Иногда это требует достаточно глубокого пересмотра того, кто эти люди, что они делают, какую ценность они создают. Приведу пример. Я работал с руководителем одной IТ-компании, руководителем с огромным менеджерским стажем. В какой-то момент он осознал, что должен еще вести за собой, помогать коучингом. Критически важным для него оказалась возможность изменить ожидания тех, кто его окружал. Мотивацию и опасения таких руководителей можно описать так: я чувствую, что зашел в тупик, но люди вокруг хотят, чтобы я здесь и оставался, потому что их пугают возможные перемены, мол, если я изменюсь, им тоже придется меняться... Заставить человека поверить в необходимость перемен, помочь ему раскрыть свои возможности в такой период жизни - значит во многом помочь ему стать еще успешнее.

Босс приглашает для своего сотрудника коуча в связи с тем, что тот не справляется с поставленными задачами. Результатом коучинга стало раскрытие потенциала сотрудника, осознание того, что его личные цели не совпадают с целями организации. И человек уходит. Нет ли здесь некой этической дилеммы, на ваш взгляд?

Если и есть, то в том, можно ли вообще подавлять потенциал личности! Поверьте, это хороший результат хорошего коучинга, если сотрудник уходит. Должен ли профессиональный коуч предупреждать заблаговременно о возможных последствиях работы с человеком? Я заключаю контракт с самим клиентом, а также стой организацией, которая оплачивает мою работу. В этом контракте я обозначаю, что происходит, если человек принимает решение покинуть компанию - по крайней мере, тогда все стороны знают последствия коучинга. Если человек не определился, покидать ему компанию или нет, то он должен принять это решение как можно скорее. Дело в том, что в компании должен остаться человек, который будет работать на пике своей продуктивности. Для организации удержать такого сотрудника намного полезнее, чем того, кто будет работать вполсилы. Я не всегда бываю настолько профессионально скрупулезен, но примерно в 60 процентах договоров я это обозначаю.

Бывали ли случаи, когда клиенты не достигали результата?

В моей практике поражения или неудачи никогда не были связаны с самим коучингом, с программой. Но бывали прецеденты, когда из-за субъективных (как внешних, так и внутренних) причин программа не позволяла достичь поставленной цели. Может быть, я был не в состоянии понять контекст, в котором велась работа с клиентом. Или недостаточно консультировал его (хотя в этом вопросе у меня есть серьезные опасения: коуч не должен переходить определенных границ, особенно если это делается в оплаченное организацией время). Часто на результате сказывались некие политические аспекты. Так, в этом году я работал с человеком, который в сфере своей ответственности имел два географических региона. Он был руководителем оперативного отдела, и над ним стояли главный менеджер и президент. Мой клиент видел одну глобальную сложность: президент поддерживал одного бандита в Южной Америке, и мы не могли найти никакого пути влияния на него. То есть проблемы лежали отнюдь не в области коучинга. Может быть, завтра я и сделаю какую-нибудь ошибку, но скорее это будет связано с консалтингом.

Кто же в итоге отвечает за результаты коучинга - коуч или сам человек?

Задача профессионального коуча - выполнить свою работу как можно качественнее. Это, если хотите, его обязательства. Тот человек, с которым проводится коучинг, должен это понять, принять и полностью довериться коучу. Часто в отношения вмешивается третья сторона - организация, заказывающая коучинг. В этих случаях ответственность за результаты может перераспределиться. В частности, организация на 100 процентов отвечает за то, что будет происходить после коучинга. Я, в частности, работал с одним высокопоставленным менеджером крупного издательства, который говорил, что у всех руководителей в его компании есть коучи, но он абсолютно не в курсе, чем именно они занимаются. Я бы сказал, что это безответственно. Более того, если между человеком и организацией возникают внутренние проблемы (скажем, менеджер не понимает, что компания недовольна результатами его работы, так как она никак это не выражает), я, соглашаясь на такой коучинг, должен отдавать себе отчет, что отношения будут рисковыми, а итоговые результаты - слабо прогнозируемыми.

Что же позволяет вам оставаться высоким профессионалом? Каковы ключи вашего мастерства?

Отсутствие эго. Я абсолютно уверен, что каждый человек обладает талантами, а также способностью думать, творить. Однажды в аудитории один слушатель заявил, что он неспортивен и не умеет ловить мяч. На мой вопрос ко всей группе: "Как вы думаете, что я могу на это возразить?" - кто-то очень верно заметил: "Вы просто не поверите в это".

Это пришло с опытом или из веры в собственные возможности?

Полагаю, что каждый может этому научиться. Я освоил такое отношение ко всему еще ребенком. Самое главное в работе коуча - понимать, что невозможно допустить ошибку в тех отношениях, которые строятся на доверии и доброжелательстве. Я не могу в один прекрасный момент сказать клиенту: "Ну, все провалилось, начнем сначала"...

И. Смирнова

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.