Статистика и исследования ("Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

Статистика и исследования

Работодатели выделяют больше средств на обучение персонала

В условиях, когда руководителям приходится решать сотни неотложных вопросов, обучение персонала часто отходит на второй план. В то же время в Америке отмечается рост заинтересованности служащих в корпоративном тренинге, вследствие чего работодатели теперь тратят в среднем более чем $1 тыс. в год на обучение каждого сотрудника. По данным исследования, в 2006 году расходы работодателей на обучение персонала возросли на 7% по сравнению с прошлым годом.

Затраты на обучение в целом по стране возросли с $51,1 млн в 2005 году до 55,8 млн в 2006-м, в то время как расходы на товары и услуги возросли до $15,8 млн в 2006 году по сравнению с $13,5 млн в 2004 году. Исследование также показало, что все большее количество компаний, вне зависимости от их размера, используют передовые технологии обучения. Технологии виртуального обучения используют 6 из 10 работодателей, а 4 из 10 - новейшую инфраструктуру электронного обучения Learning Management Systems. Эмуляторы приложений и обучающие программы используют 30% работодателей, а 14% - Learning Content Management Systems (программно-аппаратный комплекс для создания, хранения, сборки и доставки пользователю персонализированного eLe-arning-контента в форме обучающих объектов).

По данным исследования, средний уровень расходов на обучение одного сотрудника в год составил $1273; самые высокие расходы на обучение отмечены в сфере технологий ($2763), а самые низкие - в сфере розничной торговли ($519).

Источник: Bersin& Associates, 2007

Высшее руководство не пользуется доверием у подчиненных

Высокое положение на карьерной лестнице не обеспечивает доверия и уважения со стороны подчиненных. Недавние исследования, проведенные рекрутинговыми компаниями Robert Half International и CareerBuilder.com, показали, что, несмотря на частую критику в адрес непосредственных начальников со стороны подчиненных, к ним относятся с большим уважением и даже с большим доверием, чем к представителям высшего руководства. Из трех тысяч опрошенных практически половина - 48% - сказали, что они удовлетворены качеством работы руководства, при этом работой своих непосредственных начальников довольны на 8% больше опрошенных.

Руководители высшего звена служат примером для 36% служащих, и только 34% считают, что высшее руководство эффективно мотивирует персонал. Непосредственным начальникам проще установить хорошие взаимоотношения с подчиненными благодаря ежедневному общению, утоп-менеджеров такой возможности нет, и им приходится прибегать к более формальным методам взаимодействия с персоналом, которые не всегда эффективны. Несмотря на это, более половины опрошенных отметили, что они в целом удовлетворены работой своих руководителей. Доверяют своим начальникам 6 из 10 опрошенных, а о недоверии говорят 5 из 10. По результатам опроса, лишь менее четверти служащих считают, что они были бы более эффективны на месте своих начальников, что противоречит исследованию, согласно которому многие служащие испытывают разочарование оттого, что им недостает власти.

Источник: Robert Half International, 2007

Повышение мотивации и вовлеченности персонала приносит колоссальную
прибыль

Если процесс найма персонала организован неэффективно и если новые сотрудники не чувствуют себя частью команды с первого же дня, компания может столкнуться с проблемами, связанными с мотивацией и производительностью персонала. Консалтинговая компания Watson Wyatt Worldwide изучила практику работы с персоналом 50 крупных американских компаний. Это исследование показало, что мотивация персонала значительно выше, если процесс найма, введения в должность и интеграции новых сотрудников тщательно проработан. Таких компаний оказалось примерно две трети, и все они обучали своих менеджеров технологиям проведения собеседований, а также уделяли достаточно внимания введению новых сотрудников в должность - этот процесс занимал до 35 недель. Для сравнения: в компаниях с более низкой мотивацией персонала на введение в должность отводилось только 15 недель.

Результаты этого исследования еще раз подтверждают выводы, полученные Watson Wyatt Worldwide ранее: финансовые показатели деятельности компании напрямую зависят от эффективности работы персонала. Для большинства организаций, входящих в рейтинг 500 Standard&Poor's, повышение мотивации и вовлеченности персонала означает увеличение прибыли на $95 млн. К слову сказать, 50% успешных компаний стараются быть очень внимательными к новым сотрудникам и разъяснять их задачи и обязанности; в то время как неуспешные компании уделяют внимание этому вопросу лишь в 29% случаев.

Источник: Watson Wyatt Worldwide, 2007

30% времени HR-менеджеров Google уходит на собеседования

Компания Google растет настолько быстро, что 30% рабочего времени ее менеджеров уходит на проведение собеседований с потенциальными сотрудниками. "На каждую вакансию в крупнейшей интернет-корпорации Goggle претендуют до 250 соискателей", - говорит HR-директор департамента Европы, Средней Азии и Африки г-жа Лиан Хорснэй. Тем, чьи резюме прошли предварительный отбор, предстоит пройти как минимум четыре собеседования, прежде чем они будут приняты на работу; например, самой Лиан Хорснэй пришлось пройти 14 собеседований. Еженедельно Google принимает на работу до ста новых сотрудников. После подписания контракта и до выхода сотрудника на работу компания еженедельно посылает ему подарки и приглашает на обед с руководством. В офисе новичка встречает украшенный шариками стол, на котором лежат подарки и футболки с логотипом компании. Кому это не понравится? В результате текучесть кадров в Google составляет всего 3%. Еще один интересный подход компании - разделение рабочего времени сотрудников по принципу 70:20:10. Это означает, что 70% рабочего времени должно быть посвящено выполнению непосредственных обязанностей, 20% - работе над проектами, а 10% (или один рабочий день в две недели) - любой работе, которой хочет заниматься сотрудник. "Если кто-то считает, что компании необходимо открыть офис в Конго, он может собрать команду и проанализировать возможности. И если предложение будет обосновано, команда сможет его осуществить", - говорит г-жа Хорснэй.

Источник: Personnel Today Magazine, 2007

Большинство соискателей мечтают работать в банке, нефтяной или
строительной компании

Последнее исследование компании "АНКОР" было посвящено тому, насколько соискатели довольны своей нынешней профессией и сферой бизнеса, в каком возрасте и как они определялись со своей будущей специальностью.

По мнению соискателей, оказалось, что их больше привлекают банковская сфера, инвестиционные и финансовые группы;нефтегазовая отрасль и ТЭК; недвижимость и строительство (30%). Но как ни удивительно, в названных отраслях работает не более 6% респондентов, но зато более 20% заняты в сфере розничной торговли. Большинство соискателей определили свой профессиональный путь еще в старших классах школы (64%), но работать по полученной в вузе специальности продолжают только 23% этих респондентов.

Своей нынешней профессией довольны 73% участников исследования, 6% удовлетворили свои амбиции отчасти, недовольны 21%. При этом большинство недовольных (52%) ограничились бы только сменой компании, не меняя нынешнюю сферу бизнеса. Среди тех, кто удовлетворен своей профессией, преобладают специалисты (34%) и менеджеры среднего звена (31%) в возрасте 25-35 лет (51%). Недовольны своей профессией большей частью специалисты (43%) 21-25 лет (51%). Исследование показало, что соискатели и сами толком не знают, где бы они хотели работать, какая карьера им ближе. При этом они уверенно называли престижными те отрасли, в которых они никогда не работали. Недовольны своей профессией большей частью специалисты до 25 лет, что вполне закономерно.

Источник: Анкор, 2007

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.