"Интегрироваться в Intel - значит понять, что это другая планета" (интервью с Ю. Лебедь, HR-директором компании Intel) ("Управление персоналом", N 1, январь 2007 г.)

"Интегрироваться в Intel - значит понять, что это другая планета"
(интервью с Ю. Лебедь, HR-директором компании Intel)

У.П.:

- По мнению рекрутеров, кандидаты стремятся попасть в стабильные, желательно в западные компании, с возможностью карьерного роста и развития. А в каких кандидатах заинтересованы такие компании, как Intel, составляющие предмет мечтаний современного кандидата?

- В силу специфики бизнеса нам интересны наиболее яркие кандидаты. Intel стремится поддерживать имидж креативной инновационной компании, уходя от сложившихся стандартов и стереотипов. Сегодня мы находимся на этапе структурных изменений, поэтому нам нужны кандидаты, которые не боятся перемен, не ждут, пока им сверху, поскольку мы жестко централизованная американская компания, кто-то даст указания, что и как делать. Наша основная задача - привлечь сотрудников энергичных и активных, которые не боятся быть инициативными. А с этим, к сожалению, в России плохо - проявлять инициативу никто особенно-то и не хочет.

У.П.:

- На ваш взгляд, это ментальные особенности или влияние системы воспитания?

- Возможно и то и другое. Мой опыт работы во многих международных компаниях подсказывает, что, с одной стороны, это особенности менталитета нации. Россия, занимая, в том числе и географически, срединное положение между Востоком и Западом, - страна во многом самобытная, и вряд ли правомерно ее сравнивать с Америкой. Конечно, у нас есть люди, фонтанирующие энергией, способные идти вперед несмотря ни на что, но таких единицы! Большинство по старинке находится в ожидании чего-то великого, рассчитывая на везение, "золотую рыбку" и пр. С другой стороны, это и особенности воспитания советского периода. Даже если мы говорим о людях, которым сегодня около тридцати или слегка за тридцать, я бы не сказала, что вижу "горящие" глаза и огромный энтузиазм первооткрывателя. Многие просто терпеливо ждут, что кто-то скажет, куда мы направляемся и что делаем, - только тогда они способны это выполнить.

У.П.:

- В США есть великая американская мечта: бедный человек может добиться всего, чего захочет. Могли бы вы дать определение российской мечты?

- Мне сложно ответить на этот вопрос, поскольку я уже практически 15 лет работаю в западных компаниях. К тому же мы должны четко понимать, что сотрудники, работающие в иностранных компаниях, - это очень небольшая группа людей, определенный срез общества, а вся наша остальная страна - это совсем другая история и люди, со своими целями и задачами, с особым видением мира. Первый раз я отчетливо это поняла, когда приехала в командировку в старинный русский город Елец. Несколько дней пребывания там - и я настолько прониклась его неторопливой размеренной атмосферой, приветливостью и открытостью жителей, что невольно подумала о том, что глянцевые журналы, пальмы и какие-то бизнес-реалии - это что-то очень далекое и чуждое основному большинству горожан. Поэтому сложно говорить, что к россиянам применимо клише американской мечты. У каждого человека должны быть какие-то свои стремления, основанные на только ему присущем восприятии мира, на тех ценностях, которые заложены его воспитанием и окружением.

У.П.:

- На этапе отбора кандидатов в компанию на что вы обращаете внимание в первую очередь?

- Решение о приеме кандидата входит в зону ответственности линейного менеджера. Сравнивая с моим предыдущим опытом, я, к своей радости, увидела в Intel, что менеджеры не только управляют процессами, но и реально участвуют в подборе новых сотрудников. В других компаниях часто вся ответственность возложена только на HR-а. В данном же случае наша роль - помощника на этапе поиска кандидатов, координации процессов отбора и адаптации и пр. А пройти весь этот путь и выбрать того кандидата, с которым они хотят работать, - это уже задача менеджеров. Но в настоящий момент, наверное, набор новых сотрудников не столь актуален для компании, поскольку мы активно заняты внутренними реорганизационными процессами и повышением их эффективности.

У.П.:

- Любые изменения, как правило, вызывают сопротивление персонала. Можно ли избежать этих рисков?

- Люди - и это не секрет - действительно не любят перемен. Любой процесс изменений в компании приводит к тому, что персонал оказывается немного сдвинутым из привычной зоны комфорта, что на самом деле не очень приятно. Поэтому мы активно работаем с менеджерами - ключевыми фигурами процесса изменений, каскадирующими всю информацию и осуществляющими управление процессами. Менеджеры - это наше все, - наверное, так можно сказать. Со своей стороны, мы помогаем им, организуя соответствующие тренинги по управлению процессами в переходный период, в работе с собственными командами, т.е. отрабатываем навыки адаптации и помощи своим сотрудникам в процессе изменений. Любая трансформация, смена привычного ритма - несомненно, болезненный процесс. Если учесть все наши коммуникационные каналы, то иногда мне кажется, что мы коммуницируем слишком много информации. Но лучше десять раз узнать из какого-то источника, что мы чего-то не делаем, чем совсем не знать, делаем мы это или нет.

У.П.:

- Интересен ваш взгляд на позицию HR-а в современной компании: постепенный переход от функций кадрового работника к стратегическим целям и задачам, к статусу полноценного бизнес-партнера.

- С моими друзьями и коллегами мы часто обсуждаем эту тему. HR - стратегический партнер - это звучит исключительно солидно. Но бизнес не всегда понимает, что имеется в виду. Мы можем сколь угодно рассуждать о том, какой департамент более стратегически ориентирован, и при этом я все равно должна понимать, насколько он помогает всем остальным достичь цели. Это означает, что в идеале именно менеджеры, управляющие бизнесом, должны понимать и реализовывать стратегию развития компании, что, к сожалению, для российских компаний не так очевидно. Поэтому в идеале - да, HR готов быть стратегическим партнером. Но все-таки партнером, а не направляющей и указующей силой; помогать менеджерам, но не подменять их.

В большинстве российских компаний роль HR-а в основном сводится к кадровой функции, приему и увольнению, ведению личных дел, оставляя вне фокуса внимания вопросы развития персонала (кто нам будет необходим завтра, где мы возьмем лучших сотрудников и пр.). Чудесный пример тому - мой предыдущий работодатель, один из ведущих операторов сотовой связи. В той компании служба управления персоналом прошла этот путь - от департамента, разбирающего кадровые завалы, до стратегического бизнес-партнерства.

У.П.:

- В интервью УП HR-директор одной известной компании сказала, что в плане мотивации сотрудников повышение зарплаты не столь эффективно: человек быстро привыкает к новой сумме и спустя два-три месяца уже считает, что ему недоплачивают. Ваш комментарий?

- Я согласна с этой точкой зрения, но важно понимать, что в любом бизнесе есть своя и только ему присущая специфика. Нам, наверное, повезло, что мы работаем в IT-компании, где есть интересные проекты, какие-то неожиданные решения. Возможность творческой самореализации очень важна для работающих сотрудников, гораздо более, чем просто материальное вознаграждение, которое, в принципе, во всех ведущих компаниях сейчас выровнялось. И, может быть, именно эта нематериальная составляющая мотивации и есть то, что на самом деле движет приверженностью сотрудников компании; с удовольствием идти на работу и возвращаться с работы - именно в этом и заключается счастье. Поэтому для нас ключевой момент - это интересные проекты и задачи. А размер заработной платы - это, как правило, решающий мотиватор при смене работы.

Недавно мы провели внутренний опрос сотрудников на определение степени значимости для них отдельных мотиваторов. И замечу, что зарплата не была поставлена на первое место. Основной мотиватор для них - интересная работа и карьерный рост, возможность обучения и наличие того менеджера, который понимает цели и задачи и помогает в работе. Поэтому я считаю, что менеджер - это главный пункт в мотивации сотрудников. И он должен чутко ощущать потребности и стремления своих подчиненных! В идеале мы хотели бы видеть менеджера, который на 50% осуществлял бы профильную работу и на 50% - управление своими подчиненными, их развитие. Ориентируясь на последнее, мы стараемся объяснить, почему это важно, что это то богатство, с помощью которого вы достигаете своей цели, а значит, целей компании.

У.П.:

- Возвращаясь к тому, что привлекает персонал в компании и что удерживает... Вы упомянули, что привлекает большая зарплата. А что удерживает?

- Интересные проекты, разумные менеджеры, карьера - это опять-таки по результатам нашего внутреннего опроса. Если сотруднику работать неинтересно - никакими деньгами его не удержишь. Как любой профессионал, он ориентирован на то, что делает с удовольствием. Должны быть очень большие деньги, чтобы сотрудник занимался чем-то для себя неинтересным, или какая-то крайняя степень нужды:

У.П.:

- В интервью УП мы услышали фразу о том, что сотрудники должны излучать состояние happy, - правда, речь шла о сервисной компании. Ваше мнение?

- Я боюсь, что это крайний вариант. И если компании удалось достичь такого результата, я бы хотела с ними поговорить и понять, как это удалось! Не думаю, что это хорошо: меня даже пугает общее состояние радости. Тем более что я не сторонник таких крайних проявлений - скорее, человек разумного баланса. Для специалиста по продажам, наверное, это важно - умение постоянно излучать радость, что помогает ему в его работе и общении с покупателями. Но думаю, что это больше тренинг, умение себя держать. Мы все прекрасно понимаем, что реально такого ощущения счастья у сотрудников не достичь. А учитывая нашу специфику, счастье ИТ-специалиста и счастье специалиста по продажам - наверное, две разные вещи. Счастье для наших сотрудников - это возможность сидеть около компьютера, практически жить в нем. Счастье для коммивояжера - другое: общение, количество успешных продаж и пр. Это разные люди и по своему психотипу: экстраверты и интроверты. Да, мы как компания стараемся сделать так, чтобы наши сотрудники жили во внутренней гармонии с собой, создавая в том числе и комфортную атмосферу. К примеру, если сотрудница пришла и ходит грустная три недели, наверное, имеет смысл спросить, что случилось, даже если она выполняет все поручения. И возможно, мы сможем ей помочь как-то решить ее ситуацию. Каждый менеджер должен знать, что происходит с его командой, в том числе и в эмоциональном плане.

У.П.:

- Приходилось ли вам на практике сталкиваться с проблемами психологической совместимости человека и компании?

- Да, и это мой опыт интеграции в Intel, существенно отличающийся от любой другой компании, и не в силу IT-сектора, а из-за своей достаточно сложной структуры взаимоотношений. Каждому новичку требуется определенное время, чтобы понять, как стать в ней успешным, как говорится в известной пословице: "В каждой избушке свои погремушки". Поэтому в компании остаются люди, быстро успевающие понять, каким образом они смогут продвинуться в этой компании. Первые три месяца люди чувствуют некий дискомфорт от перемен. Тем не менее, если после периода адаптации сотрудник не понимает, что он может сделать и чем он должен управлять, чтобы быть успешным, он уходит. Такие примеры есть и в моем департаменте. Я абсолютно не имею никаких претензий к людям, как раз вовремя успевшим понять, что они не могут здесь работать ввиду каких-то своих индивидуальных внутренних ощущений, которые приходится ломать. Они не смогут достичь внутреннего баланса и гармонии, а значит, каждый должен стремиться найти именно свою компанию, с только ей присущей культурой, системой взаимоотношений, найти свой мир.

У.П.:

- Накладывает ли отпечаток на длительность периода адаптации возраст кандидата?

- Думаю, это, скорее, зависит от степени адаптации конкретного человека. У адаптации есть одно свойство: с возрастом способность к адаптации у человека уменьшается. Если ты молод, у тебя мало опыта, ты вполне можешь слепить из себя все, что хочешь, и из тебя могут слепить все, что хотят. Возраст - это накопленный жизненный опыт, понимание и осознание того, кто ты есть. Для молодежи все это не имеет значения. На первом плане у них стоит жажда знаний, развитие, понимание того, кем я буду и кем я могу стать. Поэтому на адаптацию человека в компании накладывает отпечаток не возраст сам по себе, а опыт этого человека - он просто подсказывает тебе, как поступить в определенной ситуации, но не всегда ты можешь изменить ход событий, влиять на систему. Когда ты приходишь в компанию, она влияет на тебя больше, нежели ты на нее.

У.П.:

- От чего вы могли бы предостеречь молодых специалистов, которые стремятся работать в западной компании?

- Во-первых, они должны быть готовы много работать. Недавно я на улице слышала примечательный разговор двух девушек о работе: "Менеджер - это классно, просто составляешь график и смотришь, кто как работает". К сожалению, к ним так и не пришло понимание того, что они должны очень много работать. А ожидать каких-то чудес, что где-то заметят, какой ты яркий, и быстро продвинут по карьерной лестнице, наверное, не следует. Все должно быть шаг за шагом, всему свое время. Время менеджеров начала 90-х, когда во главе компаний появились молодые люди 25 лет, меня просто пугало. Хорошо, что оно миновало, и профессионалы с опытом и знаниями стали цениться на рынке.

У.П.:

- На международной конференции, посвященной международной миграции топ-менеджеров, мы услышали мнение о том, что одним из несомненных плюсов экспатов является их умение готовить себе замену, что выгодно отличает их от российских менеджеров. Ваш комментарий?

- Экспаты действительно эффективно и быстро готовят себе замену. В идеале, конечно, и мы в компании хотели бы, чтобы была подготовлена им замена. Стать менеджером в понимании Intel - значит играть достаточно серьезную роль, решать максимальное количество поставленных бизнес-задач со всей мерой ответственности за принятые решения. Поэтому идеологически Intel предполагал, что идеальная карьера в компании - это когда сотрудник закончил университет, взошел на какую-то первую ступеньку и, постепенно продвигаясь дальше и дальше, учась и набираясь опыта, в итоге добрался до уровня менеджера. Поэтому в компании не очень любят нанимать людей со стороны - в силу сложности интеграционного процесса и корпоративной культуры.

Поэтому, если возвратиться к теме экспатов, у них действительно есть задача найти и воспитать себе эту замену, они это умеют и отлично делают. Что касается российских менеджеров, то пока бизнес в нашей стране не на той ступени развития, чтобы серьезно решать этот вопрос. В согласии с российским менталитетом с каждым годом менеджер набирается опыта, возрастает сложность решаемых им задач, и, как правило, он как персоналия становится неким носителем экспертного мнения. И для меня, например, загадка - почему он должен знать что-то такое, чего не знает его подчиненный. Я считаю, что подчиненные должны знать столько же, сколько и я, о том, что происходит, лишь в этом случае они будут более успешны на своих местах. К тому же они должны обладать экспертной оценкой на своих позициях.:

У.П.:

- Интересен ваш взгляд на проблему лояльности персонала компании.

- Если говорить о проблеме лояльности, то ввиду сложности попадания в нашу компанию, здесь остаются люди особого склада. В первые дни работы в компании меня потрясло, что все сотрудники постоянно уходят на какие-то встречи и совещания со своими компьютерами под мышкой. Сегодня я уже не отделяю себя от компьютера и не хочу назвать это болезнью - скорее, это эйфорическое состояние: ты здесь находишься, и тебе это нравится. Интегрироваться в Intel - значит понять, что это другая планета. Как только ты это понимаешь, все встает на свои места. Ритм жизни в Intel очень жесткий, непростая корпоративная культура. Но поскольку это моя внутренняя установка, я не чувствую дискомфорта. Поэтому лояльность, думаю, невозможно воспитать - она либо есть, либо ее нет.

У.П.:

- Спасибо.

"Управление персоналом", N 1, январь 2007 г.