Интервью с Ю. Лужковым, мэром Москвы, доктором технических наук, почетным профессором Академии труда и социальных отношений ("Управление персоналом", N 3, февраль 2007 г.)

Интервью с Ю. Лужковым, мэром Москвы, доктором технических наук,
почетным профессором Академии труда и социальных отношений

В чем, на ваш взгляд, секрет стабильности вашей команды управленцев (ведь во многих правительствах происходят кадровая чехарда и периодическая перетряска)?

Сразу скажу, секрета никакого нет, а причины есть, и все эти причины мы можем сто раз открыть всем, кому это интересно.

Первая группа причин связана с тем, что в Москве действует очень разумная система самоуправления. Москвичи сами выбирают мэра города, и мэр в соответствии с городским Уставом сам назначает правительство города. Уже одно это является мощным лекарством против нестабильности.

Если не меняется главный руководитель и если он сразу подобрал команду, которая в большинстве своем соответствует своим задачам - это несомненно способствует стабильности. Во всяком случае мы можем фильтровать дестабилизирующие импульсы с федерального уровня, когда они возникают. В истории Москвы мы знаем случаи, когда были попытки снять мэра Москвы, но никакого инструментария для этого у тех, кто этого хотел, не было.

Если уж быть совсем точным, Устав города Москвы предусматривает возможность досрочного прекращения полномочий мэра по инициативе Московской городской думы, которая должна вынести этот вопрос на городской референдум. Если, на референдуме выяснится, что москвичи не поддерживают предложение Думы, последняя распускается и назначаются новые выборы. Всякий, кто следил за представлением, связанным с импичментом президента Ельцына, и осознал размер бессмысленных материальных и эмоциональных затрат с этим связанных, понимает насколько эта статья Устава города способствует стабильности в Москве. Но само по себе наличие самоуправления и разумного Устава города не определяет полностью стабильности.

Вторая группа причин состоит в том, что правительство Москвы не правит городом, а служит горожанам, и это написано, говоря образно, на наших знаменах, и это есть наш принцип. Если мы удовлетворительно служим горожанам, если мы имеем четкие задания о том, что надо сделать на каждом посту, если мы спрашиваем с руководителей и исполнителей за конечный результат, если они сделали то, что намечалось, если мы обращаем внимание на то, чтобы все это было сделано по возможности дешевле, если люди видят результаты нашей деятельности воочию, то просто нет смысла ничего менять. Как говорится, от добра, добра не ищут. Еще древние китайцы говорили, что самый главный враг народа это нестабильность и смута.

Ну и, наконец, третьей группой причин является то, что у нас действует оправдавшая себя система подбора кадров. Особенно система подбора кадров на ключевые позиции. Это тоже способствует стабильности.

Какие деловые качества вы более всего цените при подборе топ-менеджеров на ключевые позиции?

Прошу на меня не сердиться, но слово "топ-менеджер" мне не нравится. У нас нет ни одного "топ-менеджера" - у нас есть руководители городских структур. Впрочем, это вопрос терминологии и большого значения в данном случае это не имеет. Ведь недаром в России говорят: хоть горшком назови, только в печку не ставь. Теперь - по существу.

При подборе старшего звена городских руководителей, мы учитываем всего лишь два фактора: профессионализм и мотивацию. Хотя этих факторов всего два, но каждый из них мы понимаем весьма широко. Понятие "профессионализм" не ограничивается только знанием того объекта, с которым предстоит работать городскому управленцу. В него включается умение организовать трудную работу большого коллектива совершенно разных людей, умение подобрать кадры, умение спросить за конечный результат и многое другое.

Не менее широко мы понимаем и понятие мотивации. Конечно, существует точка зрения, что хорошая работа обеспечивается исключительно материальным и моральным поощрением, но это не совсем так. Желание хорошо служить - это, я убежден, одна из генетических черт человека. Поэтому мы подбираем, прежде всего, людей, которые горят желанием добросовестно служить горожанам. Кроме того, при отборе мы стремимся брать таких людей, чтобы по возможности не было конфликта между интересами города и их личными интересами. Далее, анализируя мотивацию, мы смотрим, понимает ли будущий руководитель важность создания дружной атмосферы, при которой каждому работнику на своем рабочем месте хочется работать и хочется работать инициативно. Это тоже для нас очень важно.

Актуальны ли "законы Паркинсона" в современной России?

К примеру, возможно ли спросить об актуальности Закона всемирного тяготения для современной России? Закон потому и закон, что он объективно существует. В этом смысле "законы Паркинсона" являются, несмотря на юмористическую форму их первого изложения, законами, так как они описывают механизмы развития бюрократических систем определенного типа. А конкретно того типа, который сложился в середине теперь уже прошлого столетия в Англии. У нас в бюрократической системе совершенно другая ситуация, и поэтому хотя "законы Паркинсона" и остаются законами в Англии, а для России "законы Паркинсона" являются другими. Я пытался в своей книге "Законы Паркинсона для России" как-то этот вопрос прояснить, но, конечно, это только первая попытка. Ведь помимо юмористических книг здесь можно и нужно написать вполне серьезные труды о том, какими законами определяется развитие отечественной бюрократической системы. В этом смысле аналоги "законов Паркинсона" для современной России нужно и полезно искать. А то, что они есть - не вызывает сомнения.

Какого из управленческих стилей придерживаетесь вы? Почему?

авторитарного

(очень часто-силовой);

манипулятивного;

демократического;

харизматического;

попустительского и др.

один из них точно не отражает мои управленческий стиль.

На самом деле этот стиль можно охарактеризовать как авторитарно-демократический. Этот принцип управления более точно в советское время именовался демократическим централизмом. Не хотелось бы сейчас обсуждать: насколько честно он применялся на практике, но в этом виноват не сам, очень правильный, принцип, а многие другие причины.

Примерно так и организована наша работа. Во время обсуждения решения, я очень толерантен и с большим вниманием отношусь к высказанным самым различным мнениям. Более того, я даже стимулирую нестандартное мышление, стараюсь не изгонять из своей системы людей, которые предлагают, как говорят консерваторы, "бредовые", но новые идеи. Я умею слушать людей. Но после принятия решений может, кому-то это и не нравится, становлюсь очень строгим человеком. Впрочем, на ошибках "из принципа" никогда не настаиваю.

Некоторое время назад, например, мы приняли решение, построить шесть подъемников для горных лыж в Москве. Но функционирует только один. Можете быть уверены, что авторитарная составляющая моих принципов руководства будет здесь проявлена в полной мере. И это не единичный случай, хотя вся организация нашей работы обеспечивает, что таких случаев относительно немного.

Этот вопрос вытекает из того, что слово "закон" можно понимать по-разному.

Что касается управленческого стиля, я должен сказать, что в том перечне, который вы мне предложили, ни один из них точно не отражает мой управленческий стиль.

На самом деле этот стиль можно охарактеризовать ка авторитарно-демократический. Этот принцип управления более точно в советское время именовался демократическим централмзмом. Не хотелось бы сейчас обсуждать: насколько честно он применялся на практике, но в этом виноват не сам, а многие другие причины.

Примерно так и организована наша работа. Вовремя обсуждения решения, я очень толерантен и с большим вниманием отношусь к высказанным самым различным мнениям. Более того, я даже стимулирую нестандарное мышление, стараюсь не изгонять из своей системы людей, которые предлагают, как говорят консерваторы, "бредовые", но новые идеи. Я умею слушать людей. Но после принятия решений, может кому-то и не нравится, становлюсь очень строгим человеком. Впрочем, на ошибках "из принципа" никогда не настаиваю.

Некоторое время назад, например, мы прняли решение, построить 6 подъемников для горных лыж в Москве. Но функционирует только один. Можете быть уверены, что авторитарная составляющая моих принципов руководства будет здесь проявлена в полной мере. И это не единственный случай, хотя вся организация нашей работы обеспечивает, что таких случаев относительно немного.

"Управление персоналом", N 3, февраль 2007 г.