Урегулирование конфликтов в команде (М. Наварро, "Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2007 г.)

Урегулирование конфликтов в команде

Команда эффективна тогда, когда в нее входят люди со схожими взглядами и принципами. Различия во мнениях, в представлении о системе ценностей могут стать причиной конфликтов.

Несколько лет назад я работала над проектом, целью которого было содействие в создании новой линии косметической продукции. Я была частью команды, куда входили сотрудники с опытом работы в разных областях: кадровом менеджменте, финансах, маркетинге, логистике, производстве и т.д. На первой же встрече оказалось, что совместно работать над составлением бизнес-плана гораздо труднее, чем мы думали, поскольку у каждого из менеджеров были свои приоритеты: одни на первое место ставили бюджет, другие - технологические разработки, третьи говорили о необходимости значительных инвестиций в продвижение товара. Мы даже говорили на разных языках: одни оперировали техническими терминами, другие - финансовыми и т.д.

Было понятно, что нам придется решать сложные задачи и что возникнет много разногласий. Тем не менее мы не считали, что противоречия обязательно приведут нас к провалу, наоборот, попытались извлечь из них пользу. Различные мнения и взгляды - это одно из преимуществ команды, в этом случае все члены команды испытывают сильные чувства и эмоции. Потенциал команды не может быть полностью раскрыт, если она будет оперировать только логикой и информацией.

Эффективная команда - какая она?

Для того чтобы команда работала эффективно, мы предприняли следующее. Прежде всего, убедились в том, что все одинаково понимают цели, утвердили стандарты и график осуществления проекта. Затем установили некоторые правила совместной работы, принципы взаимодействия между членами команды и распределили индивидуальные обязанности, а также договорились, что разногласия не будут восприниматься как личные обиды.

Работая вместе, мы поняли, что многие из нас не владеют навыками общения и "активного слушания", которые необходимы, чтобы эффективно взаимодействовать друг с другом. Найти эффективные методы решения конфликтных ситуаций нам помог специальный тренинг. Мы научились, не делая поспешных выводов, точно определять проблему и находить возможные решения, выбирать из них оптимальное и осуществлять его. Приобретение некоторых несложных навыков помогает урегулировать конфликты. Например, навык управления временем позволяет избегать чрезмерных перегрузок или разочарования, что время потрачено впустую.

В ходе работы были определены три основные причины конфликтов: коммуникационные барьеры, структурные факторы и личные мотивы.

Коммуникационные барьеры - это плохие навыки слушания, недостаточный обмен информацией, различие в понимании и восприятии, игнорирование невербальных сигналов.

К структурным факторам можно отнести разногласия, касающиеся размера организации, уровня оборота, степени участия, системы вознаграждений и независимости сотрудников. К личным мотивам - особенности самооценки, индивидуальные цели, ценности и потребности.

Управляя командой, я выделила следующие основные виды конфликтов:

личный конфликт, когда отдельный человек или член команды испытывает проблемы, которые могут быть связаны с командой или нет, но которые влияют на эффективность работы этого человека;

личный конфликт между двумя членами команды; конфликт одного члена команды со всеми другими;

конфликт между несколькими членами команды и всеми остальными;

конфликт между двум я командами;

конфликт команды с одним человеком, в нее не входящим.

Мой опыт показал, что в случае возникновения конфликтов, чем скорее будут приняты меры, тем выше шанс, что энергия, которая тратилась на раздражение и фрустрацию, будет направлена в позитивное русло.

Структурированный подход к урегулированию большинства наших конфликтов был таким: мы предоставляли каждому возможность высказать свою точку зрения; просили тех членов команды, которые не были вовлечены в конфликт, рассказать о своем восприятии ситуации (взгляд со стороны); подробно рассматривали все аспекты разногласия; просили оппонентов дать предложения по изменению точек зрения; если не удавалось прийти к соглашению, предлагали оппонентам согласиться с решением команды. Прежде чем приступить к процессу урегулирования конфликта, мы старались убедиться, что нам удалось избавиться от гнева и раздражения. Для этого каждый из нас проводил предварительную самостоятельную работу, настраиваясь на позитивный лад и готовясь принять правила, которым мы должны были следовать. После этого мы приступали к обсуждению: определяли проблему, пытались найти возможные решения и выяснить, какое из них наиболее эффективно. И затем отслеживали достижение результата. Нам удалось успешно завершить проект, преодолеть все разногласия и многому научиться.

Каковы действия - таков и результат

Одна московская компания, работающая в сфере розничной торговли, столкнулась с такой ситуацией. В последние годы компания быстро развивалась, ее структура расширялась, в результате чего многие сотрудники получили повышение. Например, А., который раньше занимал должность главного бухгалтера, был назначен ответственным за контроль финансовых операций. Компания наняла нового главного бухгалтера, у которого был трехлетний опыт работы в другой компании.

На первых порах А. должен был участвовать в обучении нового сотрудника. Но по прошествии шести месяцев он все еще продолжал контролировать работу бухгалтерии и критиковал стиль управления главного бухгалтера. Главный бухгалтер чувствовал, что его роль в управлении отделом занижается, из-за чего между ним и А. несколько раз возникала конфликтная ситуация. Руководители компании встали на сторону А., поскольку он проработал в компании долгое время. Все кончилось тем, что главный бухгалтер уволился и ушел работать в другую организацию - компания потеряла ценного специалиста.

Мы только что описали один из типичных примеров конфликтной ситуации в рабочем коллективе. Что можно было сделать, чтобы ее не допустить? Прежде всего, необходимо четко определить требования к сотрудникам и круг их обязанностей. В данном случае компания с самого начала должна была обозначить задачи нового главного бухгалтера. Важно было детально описать процесс передачи полномочий, в том числе и временные рамки, и убедиться в том, что через некоторое время финансовый директор перестанет контролировать нового главного бухгалтера. Иногда руководителям бывает трудно передавать полномочия своим подчиненным и разрешать им выполнять свою работу. Одна из причин такова: им кажется, что никто не может выполнить работу столь же хорошо, как они сами. Другая - они считают, что по-прежнему отвечают за результат.

Когда организация развивается, меняется ее структура, к возникновению подобных конфликтов нужно быть готовым. По мере того как будет проводиться реструктуризация подразделений и отделов, возрастет потребность в обучении, направленном на предотвращение конфликтов.

Правильный подход

В иностранной консалтинговой компании, работающей в России, недавно произошел конфликт между двумя менеджерами по продажам. У компании есть представительства в Москве и Санкт-Петербурге. Сначала у компании был только один менеджер по продажам - в Москве. Затем компания решила нанять еще одного менеджера для работы в Санкт-Петербурге. У нового сотрудника было экономическое образование, и он считал, что прежде всего необходимо собрать как можно больше информации о клиентах, чтобы лучше понимать, как построить работу. Менеджер из Москвы считал, что эффективная работа с клиентами заключается в постоянных переговорах и встречах.

По прошествии месяца менеджер в Петербурге все еще занимался исследованиями, что беспокоило менеджера из Москвы, который стал подгонять своего коллегу и даже пожаловался руководству. Когда два менеджера встретились для обсуждения стратегии, между ними произошел серьезный конфликт. Московский менеджер по продажам считал свой подход правильным и в качестве аргумента приводил свой значительный опыт и результаты прошлой работы. Менеджер из Санкт-Петербурга настаивал, что преимущество предварительных исследований - в работе на долгосрочную перспективу. Менеджеры встречались несколько раз, но так и не смогли договориться. Для урегулирования конфликта пришлось вмешаться директору по продажам. Как же можно было избежать этого конфликта?

Безусловно, у менеджера из московского офиса было определенное представление о принципах работы с клиентами, основанное на предыдущем опыте работы. Но он никогда не применял других методов и, следовательно, не мог судить об их эффективности. Он должен был быть более открытым и прислушаться к мнению коллеги. В то же время менеджер из петербургского офиса должен был попытаться объединить оба подхода для того, чтобы достичь поставленных задач. Одного и того же результата можно достичь по-разному и очень многому можно научиться у коллег.

Без импровизаций, пожалуйста!

У сотрудника, работающего в компании, которая занимается обучением и развитием персонала, произошел конфликт с коллегой во время работы над презентацией для одного из основных клиентов компании.

На первой же встрече выяснилось, что коллеги по-разному представляют себе подход к работе. Один из них решил импровизировать. Другой же уделял много внимания деталям и несколько раз репетировал презентацию; он никак не мог встретиться с первым коллегой, потому что тот постоянно был занят.

В итоге им удалось подготовить презентацию и договориться о том, как она будет проходить. Однако в день встречи с клиентами все пошло не так: оборудование было подключено неправильно, раздаточные материалы не были распечатаны, кроме того, сотрудник, который рассчитывал на импровизацию, неправильно потратил время, отведенное на вопросы клиента. По окончании презентации он сказал, что могло быть и лучше, но, похоже, клиенту понравилось. Сотрудник, отвечающий за подготовку презентаций, был очень расстроен и рассержен, поскольку считал, что презентация провалилась. Он не смог сдержать эмоции и сказал, что больше не желает работать с этим коллегой, если тот не изменит отношение к работе.

Что же можно сделать, чтобы такие ситуации не повторялись? Конструктивным выходом из ситуации было бы, если бы сотрудник, отвечающий за проведение презентаций, сообщил своему коллеге о проблемах, возникших еще на этапе подготовки, а также о том, что презентация прошла неудачно и что подобных ошибок надо избегать. В будущем при совместной работе им надо добиться того, чтобы были сформулированы общие цели, составлен план работы и распределены обязанности. Необходимо согласовать график встреч и периодически проверять промежуточные результаты. Нужно договориться о внешней независимой проверке качества работы, для того чтобы получить конструктивные комментарии.

Чаще всего мы имеем дело не с реальными трудностями, а с проблемами коммуникации. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры развивали навыки общения и могли эффективно взаимодействовать с коллегами и подчиненными.

Управление гневом

У меня была встреча с менеджером по развитию бизнеса, посвященная новой стратегии увеличения числа наших клиентов. Он говорил о том, что нам необходимо более активно привлекать клиентов, и перешел к описанию различных возможностей. Еще до того, как он закончил, я почувствовала раздражение, поскольку разработка программ обучения уже потребовала значительных усилий и я не хотела тратить время на встречи с потенциальными клиентами. Из-за раздражения я не прислушивалась к тому, что говорит менеджер, и пропустила информацию о том, что компания планирует нанять дополнительных менеджеров по продажам. Таким образом, чтобы избежать конфликтов, надо внимательно слушать, что говорят коллеги, и убедиться в том, что вы будете действовать на основе правильной информации.

Культурные различия

Несколько лет назад я пришла на работу в американскую компанию и была обеспокоена тем, что могут возникнуть трудности из-за разных подходов, связанных с культурными различиями, поскольку я испанка. Я решила самостоятельно пройти тренинг по культурным различиям. Это очень мне помогло. Когда возникали какие-либо различия в подходах, мы пытались выработать общую стратегию, которая объединила бы лучшее каждого из подходов. Однажды глава финансового департамента указал мне, что я неправильно составила маркетинговый бюджет. Я удивилась, поскольку выполнила все требования и процедуры компании. У меня был опыт составления подобных бюджетов, и я была уверена, что и на этот раз все сделала правильно. Поэтому я не признала себя неправой и сказала финансовому директору, что он ошибается. Естественно, он был оскорблен, поскольку я, не будучи финансовым специалистом, утверждала, что разбираюсь в проблеме лучше, чем он. Я, конечно, не хотела конфликта и считала, что взаимные обвинения ни к чему не приведут. Поэтому прежде всего я извинилась и предложила главе финансового департамента вместе проверить бюджет. На встрече я постаралась показать, что готова вести диалог и прислушиваться к его мнению. В самом начале встречи мы озвучили свои ожидания и обозначили результат, к которому стремимся. Мы решили, что будем прислушиваться к мнению друг друга, а в случае если нам не удастся прийти к соглашению, обратимся за помощью к другому коллеге. К концу встречи мы пересмотрели бюджет, нашли ошибки и определили, как и в какие сроки их можно устранить. Встреча прошла очень конструктивно.

Таким образом, для того чтобы избежать конфликтов, необходимо вести открытый диалог, подготовить базу для обсуждения и прислушиваться к мнению других членов команды. Необходимо отбросить негативные эмоции, гнев и раздражение, прежде чем вы обратитесь к коллегам или начальникам, - это поможет вам быть более объективными.

Урегулирование конфликтов - непростая задача, и она неизбежно встает перед менеджерами. Мой совет всем моим клиентам и менеджерам, которые сталкиваются с конфликтами: будьте терпеливы и открыты новым идеям.

М. Наварро,

консультант DeTech

Мои действия в конфликте:

определяю причину конфликта;

определяю критерии успешного решения проблемы;

определяю возможные варианты решения;

разрабатываю план действий;

регулярно оцениваю результаты.

Очень важно, чтобы все члены команды высказали свое мнение, чтобы признавали наличие конфликта и сосредоточились на решении проблемы, а не на личностях - иными словами, деперсонализировали конфликт.

Правильные вопросы для команды:

какова наша цель как команды?

в чем заключается роль каждого из членов команды?

от кого и когда каждый из нас должен получать информацию?

если у нас возникнут проблемы, к кому мы обратимся за помощью?

каким образом мы будем принимать решения?

какие сильные стороны, помогающие достичь цели, есть у каждого из нас?

каким образом мы можем стать более открытыми?

что нам мешает преодолеть проблему?

как мы можем говорить о разногласиях без взаимных обвинений?

"Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2007 г.