Цена имиджа (М. Джерелиевская, "Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2007 г.)

Цена имиджа

Зарубежная статистика свидетельствует, что 30-40% рабочего времени менеджеров уходит на урегулирование конфликтов; в то же время исполнительные директора крупнейших компаний США тратят не менее 20% своего рабочего времени на судебные тяжбы. В России руководителям приходится еще труднее: они и медиаторы, и арбитры, так как практика обращения к посреднику, фасилитатору, или даже в суд еще не стала общепризнанной.

Какой руководитель не мечтает о том, чтобы во вверенном ему коллективе никогда не возникали бы конфликты, снижающие эффективность работы, наносящие ущерб целостности организации и отнимающие массу времени и нервов. Но на практике достичь полной гармонии крайне трудно, если не сказать - невозможно.

В чем же причины? Чаще всего конфликты вспыхивают из-за ограниченности ресурсов, подлежащих распределению; различий в целях, ценностях, особенностях поведения, уровня квалификации, образования людей; взаимозависимости заданий, неправильного распределения ответственности; плохих коммуникаций.

Ошибки руководителей-новичков

Однако не следует забывать, что в качестве причин могут выступать и внутриличностные коллизии кого-нибудь из членов коллектива, которые неминуемо выливаются вовне и провоцируют межличностный конфликт в организации. Иными словами, некоторые люди активно провоцируют конфликты.

Вот лишь некоторые примеры, с которыми мне приходится сталкиваться при анализе запроса на обучение по разрешению конфликтов.

Только что назначенный сотрудник на должность руководителя отдела крупной компании считает, что одной из приоритетных задач является контроль подчиненных. Он требует, чтобы подчиненные строго соблюдали предъявляемые им требования и выполняли распоряжения. И отчасти потому, что новоиспеченный руководитель пока не привык к новой роли и чувствует себя в ней неуверенно. Он опасается, что, если не установит дисциплину с самого начала, то сотрудники не будут считаться с ним. Добиваясь повиновения, он опирается прежде всего на формальную власть. А этот прием, как известно, часто приводит к фиаско. Что же происходит?

Спустя некоторое время наиболее независимые переходят в другой отдел или вообще покидают компанию. Остальные тихо саботируют и перестают проявлять рвение и инициативу. Недавно еще активный коллектив, предлагавший оригинальные решения, свежие идеи для оптимизации рабочего процесса, становится пассивным и затаившим агрессию и негативные эмоции в адрес руководителя. Назревает открытый конфликт.

Допустим, если руководителю и удается (с помощью формальной власти и благодаря завоеванному ранее авторитету) хотя бы отчасти контролировать работу коллектива, это нельзя назвать решением конфликта. Подчиненные, которых держат в ежовых рукавицах, не станут отдавать все силы работе, и тем более работа не станет их образом жизни. Наоборот, принцип "лучше не высовываться" будет определяющим в их поведении. И разве можно поручить ответственное дело таким сотрудникам?

Резюме: причина конфликта в недостаточной квалификации руководителя и его неадекватном поведении, что, в свою очередь, приводит к развалу работы отдела.

Выход: руководителю следует преодолеть собственные страхи и больше опираться не на формальную власть, а на власть авторитета. Использовать жесткие требования исключительно в сложных ситуациях, и только в интересах бизнеса. Необходимо больше доверять подчиненным и больше опираться на их поддержку, дать больше свободы в принятии решений и реализации инициатив. Чем больше самостоятельности и прав дает начальник сотрудникам, тем больше они его уважают.

Оглядитесь вокруг

Руководитель подразделения компании справедливо считает, что эффективное руководство - это умение найти ключик к каждому подчиненному. Он старается выстроить отношения с каждым, но слишком сосредотачивается на этой задаче, упуская из виду более важную - координировать и направлять энергию всего коллектива.

К руководителю обращается подчиненный и просит закрепить за ним только что освободившееся место на автостоянке. Сотрудник эффективно и давно трудится в компании, и руководитель ради выстраивания хороших отношений идет ему навстречу. Чуть позже выясняется, что на это пар-ковочное место давно претендует несколько сотрудников. Узнав о том, что оно передано первому обратившемуся сотруднику, коллеги сочли, что начальник несправедливо обошелся с другими, более достойными. Разгорелся скандал с выяснением отношений в присутствии руководителя. Резюме: причина конфликта - ограниченность ресурсов и способ их распределения. Поблажки одному приводят к разрушению коллектива и конфликтам. Любое решение, если оно затрагивает одного сотрудника, касается и всего коллектива. И не стоит думать, что, если выстроить хорошие отношения с каждым, вся команда заработает слаженно.

Выход: руководитель может ответить подчиненным, что он не должен заниматься решением подобных вопросов. И передать это право самим подчиненным. А правила и ценности, то есть культуру коллектива, руководитель должен формировать не только с учетом требования бизнеса и принятых в компании норм, но и с учетом интересов подчиненных.

Требуется помощь зала

Многие руководители стараются не обращаться за помощью в случае возникновения у них различных трудностей в решении проблем. Отчасти это вызвано распространенным заблуждением: начальник должен знать ответы на все вопросы, а тот, кто просит помощи, - некомпетентный слабак. За помощью также не обращаются еще и потому, что боятся поставить себя в уязвимое положение. Делясь с сослуживцами или начальником опасениями, рассказывая им о своих промахах и трудностях, они убеждены, что позже эта информация может обернуться против них. Конечно, люди зрелые понимают, что знать все невозможно, да и справиться с трудностями без поддержки вышестоящего руководителя бывает практически невозможно. И все же...

Так, к нам обратилась одна компания, где возникли большие проблемы в крупном отделе, в результате которых было сорвано выполнение важного проекта. Руководитель IT-отдела должен был организовать разработку и установку программного обеспечения в заранее оговоренные сроки. Но по различным причинам возникли задержки в поставке дополнительного оборудования, обеспечении кадрового состава исполнителей и т.д. Руководитель пытался справиться с трудностями самостоятельно, подключить к проекту более свободных (от других работ) сотрудников. Однако, не обладая необходимыми полномочиями, ресурсами и опытом, он не смог разрешить возникшие проблемы, вовремя не поставил в известность непосредственное руководство, не сообщил о возникших трудностях. И только когда сроки сдачи работ истекли, выяснилось, что даже половина работ не была выполнена. Возник конфликт с перекладыванием вины за случившееся на плечи всех участников проекта, включая и вспомогательные подразделения.

При анализе ситуации стало ясно, что руководитель IT-отдела воспринимал непосредственного начальника не как помощника, а как угрозу. Но его опасения имели под собой основу. При выполнении предыдущего проекта, он имел неосторожность обратиться за советом и помощью к начальнику, в ответ на что получил отповедь: "Ты начальник или тебе нужна замена? Тебе дали задание, вот сам и решай, как его выполнить. Ау меня на это нет времени!" Более того, разговор происходил таким образом, что начальник IT-отдела чувствовал себя первоклашкой, ничего не смыслящим в бизнесе.

В итоге сложившейся ситуации в проигрыше оказались и компания в целом, и начальник отдела, и его руководитель.

Резюме: причина конфликта лежит в заблокированных коммуникациях между начальником отдела и его непосредственным руководителем.

Выход: лишая себя коммуникации, начальник IT-отдела не может воспользоваться активами организации (от финансовых ресурсов до информации о приоритетах высшего руководства). Поэтому начальнику IT-отдела, независимо от негативного прошлого опыта, необходимо своевременно проинформировать свое непосредственное руководство о возникших проблемах, четко сформулировать задачи, которые не могут быть решены без делегирования начальнику отдела дополнительных полномочий (указать, каких именно), а также четко сформулировать, какие конкретно средства (включая материальные) необходимы дополнительно для своевременного выполнения проекта. Непосредственному руководителю следует внимательно и терпимо относиться к трудностям и ошибкам подчиненного, активно предлагать собственную помощь.

HR как посредник

Очевидно, что любой конфликт имеет свою динамику. Первым признаком назревающего конфликта всегда является напряжение, вслед за которым возникает конфликтная акция, или, как ее еще называют, прецедент. Развиваясь, конфликт инициирует чаще всего появление негативных эмоций между участниками конфликта. Что же следует предпринять, чтобы конфликт не достиг стадии эскалации, а перешел в конструктивную фазу взаимодействия между конфликтующими сторонами?

В самом общем плане алгоритм предотвращения конфликта следующий.

Первый шаг состоит в том, чтобы заставить участников конфликта прекратить "боевые действия" и нанесение взаимного ущерба; выиграть время для конструктивных действий. Нередко самым радикальным и эффективным способом является простое разделение в пространстве "воюющих" сторон.

Второй шаг предполагает анализ существующих противоречий, позиций участников, выяснение того, какое из возможных противоречий явилось истинной причиной конфликта и в чем состоят интересы конфликтующих сторон. Часто итогом этого этапа бывает осознание того факта, что объективных противоречий (столкновения интересов) нет, а существуют субъективные (то есть присутствующие в голове одного или обеих сторон).

Теорема К. Томаса была подтверждена Р. Мертоном. Наблюдая за поведением людей в США в 1929 году, которые из страха и недоверия спровоцировали реальный биржевой крах в Нью-Йорке и начало Великой депрессии, судорожно изымая свои сбережения из банков и продавая акции, он назвал этот феномен "самовыполняющееся пророчество".

Третий шаг предполагает разрушение образа врага и формирование взаимно позитивного отношения между оппонентами. А именно:

отделить проблему от конкретного человека;

проявить взаимное сочувствие между сторонами;

поверить в истинность чувств собеседника;

почувствовать себя в безопасности, понять, что никто не нападает;

отсечь действие враждебных стереотипов между конфликтующими (например, касающиеся социальных различий, образовательного уровня, половой дискриминации и др.). Важно достичь убежденности конфликтующих в том, что другой - не значит плохой!

Четвертый шаг - это нахождение взаимной выгоды с помощью переговоров. Важно сосредоточить внимание на интересах, а не позициях сторон, углубляясь в поиск причин противоречия, фиксируя базовые интересы, предлагая различные альтернативы для разрешения конфликта, занимаясь поиском общих интересов.

Для более быстрого достижения согласия полезно использовать следующие правила обсуждения:

начинать с более общих предметов, переходя к более конкретным (например, начинать с того, "что", и уже потом касаться того, "как" и "где");

сначала обсуждать более легкие для решения вопросы, потом более сложные, и в первую очередь те, которые позволяют сразу найти согласие и сказать "да";

разделить более объемные проблемы на более мелкие;

находить новые и более глобальные общие цели (сверхцели), которые позволяют выйти за пределы конфликта (например, обсудить в целом ожидания относительно возможности развития отношений);

каждая из сторон должна стремиться предложить для обсуждения как можно большее количество возможных взаимовыгодных решений ситуации;

создавать условия для взаимного эмоционального удовлетворения от сотрудничества, несмотря на присутствующие разногласия;

проявлять стрессоустойчивость, использовать приемы стимулирования творческих решений, снятия эмоционального напряжения.

Искусство миротворца состоит не только в том, чтобы разрешать конфликты, но и в том, чтобы их не допускать. В чем же состоит профилактика конфликта?

Во-первых, в том, чтобы отслеживать уровень напряжения и вовремя реагировать на события, учитывать баланс всех аспектов, которые чаще всего провоцируют конфликт, и вовремя производить изменения, взвешивая цену различных стратегий и решений.

Во-вторых, грамотно строить коммуникации внутри коллектива, развивая навыки ведения переговоров, стремясь разрешать противоречия договариваясь.

В-третьих, стремиться к рационализации любых противоречий и ограничивать сферы соперничества, расширять коммуникации, широко использовать арбитраж и посредничество с целью успешности переговоров конфликтующих сторон.

Когда решением этих задач занят директор по персоналу, а не руководитель, то эффективность работы организации в целом существенно увеличивается.

Для этого директор по персоналу должен использовать все возможные рычаги власти и полномочия.

При этом он может выполнять роль советчика и посредника при решении конфликта и арбитра в зависимости от конкретной ситуации.

Роль посредника эффективна, когда существует равенство должностных статусов участников конфликта, когда неприязненные отношения сторон довольно длительны, когда обе стороны владеют навыками общения и конструктивно настроены, отсутствует изначально жесткий план разрешения конфликта: он возникает в процессе совместного обсуждения.

Роль арбитра более эффективна, когда конфликт быстро превращается в острый, когда одна сторона явно не права, когда конфликт протекает в экстремальных условиях, когда служебные полномочия директора по персоналу определяют его действия именно как арбитра, когда нет времени на детальное разбирательство, когда конфликт кратковременный и не затрагивает интересы многих сторон.

Однако, какую бы роль ни приходилось играть директору по персоналу, главное, чтобы его не пугала возможность возникновения конфликта и он хорошо представлял себе его потенциальные положительные стороны, а значит, быстрее и лучше понимал предмет и причины противоречий, легко находил и предлагал оптимальный выход из сложившейся ситуации. И разумеется, работал над тем, чтобы как можно большее число сотрудников компании обучились различным способам предотвращения и преодоления конфликтов, эмоционально-коммуникативной грамотности.

М. Джерелиевская,

тренер-консультант компании Ars Vitae, кандидат психологических

наук, доцент факультета психологии МГУ

Кстати, этот факт отражен в следующей закономерности, которая гласит: "Если ситуации определяются (воспринимаются) как реальные, то они становятся реальными по своим последствиям". Эти слова принадлежат известному специалисту в области конфликтов К. Томасу. Иными словами, если человек воспринимает мир враждебным, то он будет вести себя по отношению к этому миру враждебно, провоцируя этим встречную враждебность.

"Кадровый менеджмент", N 4, май-июнь 2007 г.