Ключи к открытию таланта (М. Матвеева, "Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2007 г.)

Ключи к открытию таланта

Впервые в рамках московской выставки "Кадровый менеджмент", организатором которой является компания B2BMeclia, прошла конференция "Управление талантами: российская практика".

Талантам в компаниях отводится очень серьезная роль. Организации буквально сражаются за талантливых людей. Своими идеями поделились директора по персоналу крупных компаний, выступившие на конференции. "Исследования показывают, что не обязательно обладать талантом от природы, чтобы достичь большого успеха, - сказала, открывая конференцию, Ирина Смирнова, главный редактор журнала "Кадровый менеджмент". - Никто не рождается руководителем корпорации, инвестором или шахматным гроссмейстером. К успеху могут привести только годы напряженной работы. Большинство людей, приступая к освоению новой области, сначала набираются знаний. Однако немногим удается продолжать учиться на протяжении долгих лет или даже десятилетий и достичь выдающихся результатов. Эти немногие смотрят вперед и расширяют свои горизонты. Они не просто работают, а постоянно совершенствуются в самом широком смысле этого слова". Алла Бедненко, директор по персоналу компании "Эконика", считает, что время работать с талантами давно настало: "В связи с эволюцией концепций управления в HR-менеджменте (переход от взгляда на персонал как на ресурс к взгляду на персонал как на человеческий капитал, добавляющий стоимость компании) все большую актуальность приобретает тема управления талантами. Управление талантами - стратегическая задача, связанная с долгосрочными инвестициями в ключевой персонал компании. Существует множество мифов, связанных с управлениями талантами в организации. К числу самых распространенных можно отнести мифы о том, что собственники бизнеса всегда осознают необходимость поиска и развития талантов в компании, о том, что от талантов всегда ожидают высокой эффективности и исполнительности и что управление талантами позволяет увеличить рентабельность и улучшить прочие финансовые показатели и т.д. В компании "Эконика-обувь" мы не используем понятие "управление талантами", но решаем аналогичные задачи, управляя ключевыми должностями. Ключевые должности - это те должности, которые оказывают максимальное влияние на достижение стратегических целей компании. Соответственно на ключевых должностях должны работать ключевые сотрудники, обладающие для этого необходимым потенциалом. На наш взгляд, построение системы управления ключевыми должностями позволяет гармонизировать взаимоотношения организации и персонала, дифференцировать подходы и ресурсы к управлению разными категориями персонала, добиться того, чтобы цели и ценности сотрудников и компании совпадали. При этом кадровая стратегия компании "Эконика-обувь" - это стратегия "выгодной инвестиции", позволяющая создать в компании условия, способствующие развитию потенциала сотрудника как в интересах компании, так и в его собственных интересах". О том, как выявлять и мотивировать талантливых менеджеров, рассказала Елена Хобта, советник по обучению и развитию персонала компании Shell. "С talent-менеджментом как таковым я впервые столкнулась в компании Shell, - рассказала Елена. - В штате есть человек, который называется talent-менеджер. Он руководит людьми, которые называются skill-менеджеры. Они отвечают за персонал, кадры, таланты, управленческий резерв внутри определенных профессиональных сообществ. А еще есть технический skill-менеджер, который полностью отвечает за технические кадры и наличие резерва, за обучение, развитие и карьерное планирование, за преемственность. Также есть менеджеры для не технических профилей. Они рассматривают юристов, финансистов, эйчаров буквально под микроскопом. И еще ведется большая деятельность, которая помогает осознать, что такое модели и компетенции, как их использовать, куда пойти поучиться, что такое наставничество, что такое коучинг, с чем это едят, в чем разница. То есть в этом плане это то, что меня сильно удивило. С темой "Планирование карьеры: как избежать ошибок" выступила Евгения Варламова, директор по персоналу OZON.ru: "Планирование карьеры - пожалуй, самая интересная для меня тема, так как для успешной реализации проекта управления карьерой сотрудников в компании необходима, во-первых, дипломатичность - правильный внутренний пиар этой темы среди менеджеров, во-вторых, нужна правильная информационная система, которая позволит повысить эффективность взаимодействия всех HR-функций, и самое главное - необходима целостная система управления персоналом, в которой планирование карьеры станет не просто модной фенечкой, а реально действующим инструментом управления. Результаты же стоят всех этих усилий - это атмосфера саморазвития в компании, нематериальная мотивация сотрудников и снижение текучести персонала".

Светлана Астахова, заместитель генерального директора - директор по персоналу ОАО "Волга-Телеком", рассказала о системе грейдов в компании "Волга-Телеком": "Мотивация персонала в крупной многопрофильной компании в настоящее время должна зависеть не только от квалификации работника, но и от значимости рабочего места для компании. Именно поэтому выбор ОАО "Волга-Телеком" при подборе системы оплаты труда пал на систему грейдов, как наиболее полно отражающую взаимозависимость между позитивной трудовой мотивацией персонала и влиянием рабочего места на результаты деятельности компании. Система грейдов - это своеобразная корпоративная табель о рангах. Достоинство системы для сотрудника - в ее прозрачности и понятности перспектив карьерного роста. Достоинство системы для работодателя - в ее гибкости применительно к условиям производства и рыночным требованиям". О том, какой должна быть система мотивации топ-менеджера, чтобы он в полной мере использовал свои знания, умения и навыки для процветания компании, рассказала Оксана Гаврилица, директор по персоналу ММВБ. "Когда с топ-менеджером уходит из компании вся команда - это серьезный удар по интересам бизнеса, - рассказывает Оксана. - Оплата - наименее важный фактор, определяющий, почему люди остаются в компании. Согласно исследованию Kepner-Tregoe, проведенному Роттердамской школой менеджмента (Rotterdam School of Management), две трети респондентов не думают, что деньги являются причиной, почему топ-менеджеры покидают компанию. Поэтому правильно разработанная система мотивации может предотвратить нежелательные последствия. Долгосрочная мотивация может быть в какой-то степени решением проблемы, но главное - общая конкурентоспособность предложения для топов".

Большинство компаний объективно признают наличие такой проблемы, как привлечение и удержание талантов. Однако, как показывает практика, пока не научились с ней справляться. И даже в тех случаях, когда в компанию приходит талантливый сотрудник, даже у руководства нет представления о том, что с ним делать и как его развивать. Обо всем этом свидетельствовали и многочисленные вопросы, которые были заданы выступающим на конференции. По этому очень важно учиться работать с талантами.

М. Матвеева,

журналист

"Кадровый менеджмент", N 3, апрель 2007 г.