Управление затратами в банке (А. Саркисянц, "Бухгалтерия и банки", N 6, июнь 2007 г.)

Управление затратами в банке

Анализ показывает, что суммарные текущие издержки российских банков в последнее время растут, причем более быстрыми темпами, - затраты на потери по кредитам, расходы на эксплуатацию недвижимости и прочие расходы. И все же наибольшими для банков продолжают оставаться процентные расходы и затраты на заработную плату и вознаграждения. Высокий темп роста резервов на покрытие потерь по кредитам свидетельствует о плохом качестве кредитов.

Определяющий момент - степень контроля над факторами расходов. Причем банкам непросто контролировать эти факторы, поскольку цены, обусловливающие крупные статьи расходов, определяются конкуренцией на финансовых рынках. Однако даже небольшие усовершенствования в структуре депозитов или использовании рабочей силы могут оказать значительное влияние на соответствующие расходы, принимая во внимание большие объемы этих расходов.

В последнее время наиболее обсуждаемой в банковских кругах темой является проблема управления затратами. Все чаще сталкиваясь с ухудшающимся качеством активов, банки пытаются минимизировать затраты и увеличить тем самым прибыль. Однако сама идея сокращения затрат противоречит принципам корпоративной культуры большинства банков, хотя методы управления ими на первый взгляд просты и надежны (например, сокращение персонала). В своей совокупности и своей культурной форме эти методы подразумевают оптимизацию бизнес-процессов (Business Process Management) или реинжиниринг (Business Process Re-engineering), что уже, по крайней мере, два десятилетия с успехом используется в ведущих зарубежных банковских системах.

Предпосылки и основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразумевает полную системную реорганизацию бизнес-процесса банка. Он не сводится только к урезанию бюджета или сокращению персонала (персонал, кстати, может и не быть сокращен). Классическими причинами для реинжиниринга могут быть:

низкая рыночная стоимость акций, не позволяющая привлекать дополнительные ресурсы с рынка;

низкая рентабельность банка;

перегруженность бизнес-процессов;

банковское слияние или поглощение.

Рыночная стоимость акций. Между коэффициентом доходности акционерного капитала и отношением рыночной стоимости банка к его балансовой стоимости существует прямая корреляция. Однако в последнее время в качестве наиболее точного показателя относительной доходности все чаще рассматривается отношение разности непроцентного дохода и расходов по заложенной собственности к сумме чистого процентного дохода после уплаты налогов и непроцентного дохода. Это объясняется тем, что более привычные индексы (например, расходов к активам) подвергаются искажениям, вызванным размещением ценных бумаг, распространением производных инструментов и другими формами внебалансового финансирования. Зависимость же дохода по акциям от коэффициента эффективности (отношение суммы затрат к сумме доходов) является более очевидной.

Сейчас рынок все больше дает понять, что банковские акции ценятся за способность к долговременному и устойчивому росту. И наоборот, тенденция к снижению показателей отражает убежденность инвесторов в том, что банки не проявляют должного внимания к проблемам рынка. Низкая рыночная оценка текущих доходов банка является безусловным сигналом к решительным действиям по реинжинирингу, одно только известие о начале которого может поменять направление кривой доходности.

Коэффициент эффективности. Как правило, коэффициент эффективности является основной характеристикой успехов банка в конкурентной борьбе, хотя применение методов сравнения таких коэффициентов осложняется структурой видов деятельности и рядом других факторов. Значительное отклонение от признанного уровня является верным признаком дисбаланса между потенциальной прибыльностью банка и его затратной базой.

Управление бизнес-процессами. Оптимизация отдельных бизнес-процессов в банке в их неразрывной взаимосвязи многие специалисты считают решающим моментом в реинжиниринге. Здесь важно все - и продолжительность операций, и обоснованность использования тех или иных технологий и информационных систем, и количество управленческих уровней, и эффективность операций в расчете на одного сотрудника (а также в расчете на одного клиента), и, наконец, количество работающих в банке.

Как правило, наиболее успешным реинжиниринг бывает в банках, уже демонстрирующих высокие показатели. Но это, конечно, не означает, что слабым банкам реинжиниринг не нужен: используя опыт сильных, они могут заметно подняться в "турнирной" таблице.

Слияния и поглощения. Основная задача в этих случаях состоит (помимо окупаемости затрат от самой операции) в определении целей дальнейшей деятельности объединенных структур и путей их достижения. Речь идет о выявлении и количественной оценке конкретных направлений оптимизации доходов и затрат. В любом случае в качестве конечной цели при этом должно фигурировать сокращение затрат минимум на 10%, хотя стремиться следует и к более высоким показателям (например, 50%).

Здесь уместно задаться вопросом: существует ли преимущество крупного банка в отношении издержек? Да, и преимущество это называется эффектом масштаба или экономией от расширения деятельности. Речь идет о сокращении в конечном счете средних издержек по мере того, как увеличивается объем банковских услуг. Экономия от увеличения масштабов операций измеряется отношением изменения величины издержек (в процентах) к изменению объемов банковских услуг (тоже в процентах), и когда такое отношение меньше единицы, проявляется эффект масштаба, так как средние издержки падают. Эффекта не будет, если отношение равно единице (средние издержки постоянны), а отрицательным он будет, если отношение больше единицы (средние издержки растут).

Ввиду того что банки по существу считаются многопрофильными фирмами, стремящимися расширить номенклатуру своей продукции, возможность экономии от расширения ассортимента является реальной. В первую очередь это относится к компьютеризации банковской деятельности, что в конечном счете дает возможность предоставлять дополнительные услуги при относительно низких издержках. И такой эффект экономии от расширения видов банковской продукции возникает в том случае, если общие издержки на производство двух совместно выпускаемых продуктов меньше, чем сумма издержек на их раздельное производство.

Данный эффект связан с межпродуктовой или затратной комплементарностью, проявляющейся в том. что издержки производства (т.е. предоставления определенной финансовой услуги или продукта, например, депозита) могут варьироваться при изменении объема реализации других продуктов или услуг (например, кредитов). Другими словами, при распределении между всеми видами продукции и услуг таких, например, затрат, как труд банковских служащих и физический капитал (например, компьютерное оборудование), их совместное производство может существенно сократить издержки по сравнению с их раздельным производством*(1).

Реструктуризация отдельных процессов и функциональных направлений деятельности банка не дает никакого эффекта. Существует высокая степень взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты, к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы и технические системы управления.

Тремя основными принципами банковского реинжиниринга являются: всеобъемлющий подход к структуре банка в целом, сочетание политики "сверху" с инициативой "снизу" и конечные сроки реализации.

Реинжиниринг проводится не для кратковременного повышения прибыли, а в целях стабильного увеличения ежегодных поступлений путем переориентации на другие рынки, повышения качества услуг перераспределения ресурсов и совершенствования системы ценообразования. И чтобы реинжиниринг был всеобъемлющим, он должен быть разбит на ряд последовательных этапов. Как правило, их четыре:

подготовка;

анализ существующих процедур, структуры затрат и цен;

создание механизмов реинжиниринга;

запуск новой модели банка.

1-й этап. Подготовка, в первую очередь, должна быть проведена психологическая, а точнее, выработана информационная политика, способная обеспечить мотивацию всех сотрудников банка и подготовить их к неизбежным переменам. На данном этапе формируются управленческий комитет и комиссия по реинжинирингу.

2-й этап. После этого можно приступить к планированию затрат. Оцениваются существующие затраты путем составления исходного бюджета, который в дальнейшем служит базой для всех финансовых решений. В части затрат бюджет включает в себя контролируемые и текущие непроцентные расходы банка в целом. Естественно, основой исходного бюджета используются данные отчетности банка за предыдущий финансовый год, показатели промежуточной отчетности, экстраполированные на год, и другая аналогичная информация.

Затраты разбиваются по группам - центрам ответственности, образованным по принципу общности процессов, функций или рынков, обслуживаемых их членами. Внутри групп затраты подразделяются на имеющие и не имеющие отношение к персоналу. Одновременно составляется доходная часть исходного бюджета по аналогичной схеме. Задача составления исходного бюджета - выяснение целесообразности и оптимальности того или иного процесса.

Следующая задача связана с учетом рабочего времени каждого сотрудника, необходимого для выполнения поставленных перед группой задач в течение года. Умножив на заработную плату, мы получаем объем ресурсов персонала в денежном выражении. Одновременно проводится анализ для расходов, не связанных с персоналом.

B сводном виде все эти данные показывают общий уровень затрат на достижение поставленных перед группой целей.

Далее проводится анализ экономических показателей по каждой из оказываемых банком услуг. Определяется исходный уровень дохода по каждой составляющей (например, составляющих по услугам банкоматов четыре: снятие и депонирование наличности, выдача информации об остатках и движению средств, перевод денежных сумм и списание комиссии за пользование) и аналогично рассчитываются составляющие затрат. Наконец, определяются затраты на единицу продукции (сравнение затрат на предоставление той или иной услуги с ценой, уплачиваемой за нее клиентом).

Помимо этого может быть проведен анализ ценности услуг с точки зрения клиентов, с учетом географических особенностей и различных категорий населения и т.д.

Наиболее часто используемые в зарубежных и некоторых российских банках методы анализа следующие:

горизонтальный анализ или Cross-Bank Analysis (исследование затратных статей бюджета банка);

анализ процесса предоставления услуг или Product Workflow Analysis (выявление различных компонентов затрат);

анализ клиентских отношений или Customer Relationship Analysis (выявление несоответствий между затратами на предоставление услуг и получаемым от него доходом);

анализ потребительской полезности или Value Analysis (соотнесение затрат с потребительской полезностью).

3-й этап. Для того чтобы результат реинжиниринга был более благоприятным (с учетом всех незапланированных потерь, а также возможных последующих доработок), необходимо нацеливаться на запуск этого глобального процесса с использованием 40-50% первоначального бюджета. Вкратце данный этап подразумевает формирование подхода к определению будущих производственных затрат и цен "сверху" и аналогичного подхода "снизу".

Помимо выявления и оценки возможностей для совершенствования процедур и затрат в отдельных областях деятельности необходимо проанализировать то же самое и в масштабе всего банка.

Соотнесение цены и потребительской полезности является основанием для поиска возможностей к изменению ценовой политики. Оно задает рамки для всестороннего и творческого пересмотра всей системы ценообразования на уровне элементарных операций. В то же время под знаком изменения ценовой политики в соответствии с клиентскими ожиданиями возникает ряд преобладающих задач.

Целью, например, оптимизации предложения услуг является максимизация прибыли путем устранения аналогичных либо незначительно отличающихся друг от друга услуг, не пользующихся у клиентов особой популярностью. Важным моментом является сегментирование цен, т.е. приведение цен на услуги в соответствие с суммами остатков и оборотами по счетам клиентов.

4-й этап. Создание новой модели банка - кульминационный этап в реинжиниринге. Определившись с организационными изменениями, банк должен перейти к отражению результатов реорганизации в системе финансового планирования. В дальнейшем необходим постоянный контроль над проведением в жизнь поставленных задач, а также периодическая доработка возможных "узких" мест. Наконец, последней задачей является восстановление мотивации персонала в новых условиях работы.

Как правило, процесс реинжиниринга может длиться от года до трех лет в зависимости от размера банка и сложности поставленных задач.

Универсализация и диверсификация банковской деятельности

Финансовая глобализация и формирование мировой банковской индустрии способствуют стандартизации национальных банковских систем и появлению единой доминирующей модели банка. Ряд экономистов считают, что такой моделью в конечном счете станет банк, ориентирующийся исключительно на максимизацию доходов акционеров, или банк-дивиденд. Банки такого типа уже появились в США в годы экономического кризиса 80-х годов прошлого века и в Великобритании в 90-е годы после реструктуризации банковской системы. В стратегии таких банков приоритет отдается захвату наиболее прибыльных сегментов банковского рынка, тщательному контролю издержек и доходности операций, установлению предельно точных тарифов на услуги, прозрачности бухгалтерской отчетности, поиску оптимальных размеров банка в ходе процесса концентрации. Благодаря этим стратегическим принципам банк-дивиденд достигает в длительной перспективе высокого уровня доходности собственного капитала (до 15%).

Однако модель "банк-дивиденд" вряд ли станет единственной в будущем. Структура банковского сектора постоянно меняется, а направления изменений различаются по странам. Так, в некоторых странах отмечается тенденция к сокращению сферы деятельности кооперативных банков и банков взаимных сбережений. В частности, в Великобритании жилищно-строительные кооперативы с 1997 года стали менять свой статус и акционироваться. Во Франции кооперативные банки и банки взаимных сбережений берут под свой контроль коммерческие банки, в результате чего формируются смешанные банковские группы. Диверсификация банковских учреждений сохранится и в будущем, поскольку останутся такие ее предпосылки, как разнообразие запросов клиентов, невыгодность некоторых услуг для коммерческих банков и т.д. Важную роль играет и то, что с макроэкономической точки зрения диверсифицированный банковский сектор позволяет легче преодолевать финансовые кризисы.

B последние годы диверсификации способствует также дерегулирование банковской сферы и изменение в большинстве стран банковского законодательства, направленное на отмену разграничения видов кредитно-финансовых учреждений в зависимости от их функций и на универсализацию их деятельности. Параллельно с диверсификацией банковских учреждений и банковской деятельности идет процесс углубления их специализации. Он основывается на "дезинтеграции" посреднической функции банков под влиянием трех факторов: оформления долговых обязательств в виде ценных бумаг или секьюритизации, дерегламентации кредитно-финансовой сферы и индустриализации банковского сектора.

Развитие операций с ценными бумагами проявляется в том, что процесс кредитования с использованием ценных бумаг разделяется на несколько последовательных операций, которые могут выполняться разными учреждениями. Дерегламентация устраняет барьеры для проникновения в сферу банковских услуг компаний, занятых в других отраслях экономики. Крупнейшие торговые компании Франции и Великобритании создали собственные финансовые подразделения, предоставляющие различные банковские услуги. в магазинах и супермаркетах. В 90-х годах филиал американской корпорации General Electric - GE Capital Services начал интенсивно развивать во Франции сеть кредитно-финансовых учреждений, занимающихся предоставлением потребительских кредитов, кредитованием строительства и покупки жилья, факторингом, страхованием и другими банковскими услугами. В настоящее время персонал этого филиала насчитывает более 2800 человек.

Индустриализация проявляется в том, что отдельные виды деятельности (разработку концепции, производство, распределение, усовершенствование продукта и т.д.) осуществляет не банк, а другие хозяйствующие субъекты, достигшие наивысшего мастерства и конкурентоспособности в соответствующей области. Банк производит как бы конечную "сборку" деталей из полуфабрикатов, поставляемых ему подрядчиками.

Разнообразные изменения в банковском "производстве" подтолкнули западных экономистов к переосмыслению классического понимания посреднической функции банков. Определенную поддержку среди специалистов и практиков банковского дела получила в последние годы разработанная американским экономистом Л. Брайеном (L. Bryan) концепция "разделения банка" (Breaking Up the Bank), обосновывающая необходимость полного разделения депозитной и кредитной функций банка. Каждая функция, по мнению Л. Брайена, должна осуществляться юридически самостоятельными финансовыми учреждениями, что обеспечивает их более эффективную работу, поскольку каждая функция выполняется компетентными и опытными специалистами в соответствующей области.

Процесс вертикальной дезинтеграции банковского "производства" в странах Запада во многом был инспирирован данной концепцией. Сохраняя за собой конечное распределение финансовых услуг, банки все чаще передают другие функции независимым фирмам на условиях подряда, например, управление рисками клиентов, ведение счетов частных лиц, автоматизированные денежные расчеты и т. д.

Если процесс дезинтеграции банковского "производства" и влечет за собой изменение организационной структуры банков, при этом не ставится под сомнение принцип универсализации их деятельности. Факты свидетельствуют, что организационные изменения идут в направлении формирования крупномасштабных диверсифицированных банковских объединений. Объяснение этой тенденции обычно основывается на концепции "экономии за счет разнообразия", получившей распространение в последнее время. Эта концепция, обосновывающая эффективность диверсифицированных банков, противопоставляется подходу с позиции экономии на масштабах производства. Согласно этой концепции, производство нескольких товаров или услуг одновременно одним предприятием дает "экономию за счет разнообразия", так как в этом случае производственные издержки ниже, чем при производстве этих товаров или услуг разными предприятиями. Отсюда делается вывод, что банки заинтересованы в диверсификации, поскольку это обеспечивает экономию и способствует снижению издержек производства.

И все же главная причина диверсификации банковского "производства" обусловлена факторами, лежащими не на стороне предложения, а на стороне спроса: банки вынуждены диверсифицировать свои продукты и услуги, чтобы полнее удовлетворять потребности клиентов, завоевывая таким путем рынок. Именно с этой точки зрения следует оценивать мега-слияния крупнейших банков: в США - Morgan Stanley и Dean Witter, Travelers и Salomon Brothers, во Франции - Indosuez и Credit Agricole, в Швейцарии - Union de Banque Suisse и Societe de la Banque Suisse, которое привело к образованию второй по размеру банковской группы мира United Bank of Switzerland.

Помимо диверсификации с целью повышения эффективности банки проводят специализации. Эти на первый взгляд противоречащие друг другу стратегии удается осуществлять через реорганизацию структуры подразделений, в частности с помощью формирования двухуровневой структуры. Нижний уровень включает специализированные производственные единицы, имеющие автономное управление и свою стратегию получения прибыли. Эти подразделения обычно получают юридический статус филиалов. Верхний уровень состоит из более крупных подразделений, объединяющих специализированные производственные единицы нижнего уровня.

Как правило, в организационной структуре крупных банков выделяются три основных подразделения, которые занимаются функциями розничного банка (услуги частным лицам и предприятиям), оптового банка (инвестиционного и делового) и управления активами. Для характеристики таких универсальных банков, которые имеют функционально разграниченную организационную структуру, эксперты стали использовать термин "мультиспециализированные банки".

Наиболее законченную форму стратегия диверсификации приобретает в случае создания финансовых конгломератов, развивающих три основных направления деятельности - классическое банковское посредничество, операции с ценными бумагами и страхование. Стратегию создания финансовых конгломератов используют как банки, так и страховые компании, стремящиеся увеличить свои размеры и получить таким путем возможность диверсифицировать свою деятельность. Создание финансовых конгломератов, кроме того, является и новой формой конкуренции, которая становится все более острой по мере дерегулирования кредитно-финансовой сферы.

Еще одним немаловажным фактором, влияющим на банковское "производство", являются информационные и коммуникационные технологии. В связи с использованием новых банковских технологий эксперты ожидают в ближайшие десятилетия кардинальных изменений во взаимоотношениях банков и клиентов. В некоторых западных странах эти изменения уже начались, в частности, с появлением так называемых дистанционных банков, что в дальнейшем приведет к формированию сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентств.

Дистанционный банк, используя телефонные каналы связи и компьютерные технологии, предоставляет своим клиентам три вида классических банковских услуг: управление платежными средствами, кредитование и управление сбережениями. Физический контакт между служащими банка и клиентами отсутствует. Первые дистанционные банки появились в Великобритании. В конце прошлого столетия Midland Ваnk учредил First Direct, который начал осуществлять текущие банковские операции в режиме дистанционного банка. В настоящее время First Direct является бесспорным лидером на рынке дистанционных банковских услуг в Европе, обслуживая свыше 500 тыс. клиентов.

В базе данных дистанционного банка сохраняются сведения обо всех операциях, которые группируются по отдельным клиентам, счетам и продуктам. Дистанционная система имеет преимущества как для клиента, так и для банка. Так, клиент ведет переговоры лишь с одним "служащим" банка - компьютером, к которому он обращается со всеми просьбами о проведении разных операций. Что касается банка, то он получает двойную выгоду. Во-первых, уровень издержек у дистанционного банка ниже, чем у банка, работающего через агентства. Во-вторых, дистанционная система является очень эффективным инструментом продажи и маркетинга услуг. Она позволяет сделать контакты банка с клиентами более частыми (в среднем 2-3 раза в месяц), точно рассчитать доходность операций с каждым клиентом по каждому отдельному продукту или услуге, предугадать запросы клиентов и очень быстро адаптировать предложение услуг и цены на них в соответствии со спросом. Кроме того, анализ базы данных используется банками для прогнозирования своей деятельности, разработки и внедрения новых продуктов и услуг, которые потребуются клиентам в будущем.

Успехи First Direct объясняются тремя факторами: совершенной интеграцией информационных технологий с телефонными технологиями, стратегией, основанной на приоритете качеству услуг, и тщательным отбором клиентуры (более чем в 40% случаев запросы об открытии счета отвергаются). Банк отбирает клиентов, которые покупают наиболее дорогие продукты и услуги. Этот сегмент банковского рынка является весьма рентабельным.

В будущем информационные и коммуникационные технологии будут все шире использоваться для привлечения клиентов. Уже сейчас финансовые услуги стали предлагаться через интернет, а физические контакты банков с клиентами постепенно вытесняются электронной почтой и другими связями через компьютерные сети. Новые технологии позволяют добиться большей индивидуализации предложения банковских продуктов и услуг и оказывать их клиенту в любом месте и в любое время по его запросу. В этой связи эксперты говорят о формировании новой концепции виртуального банка, основанного на информационных и коммуникационных технологиях.

Несмотря на то что новые технологии дают банкам дополнительные возможности развития, они таят в себе и определенные риски. Прежде всего, новые технологии, изменяя характер взаимоотношений банка с клиентом, делают более простой процедуру смены клиентом обслуживающего его банка. Клиенты, запросы которых постоянно растут, станут менять обслуживающие их банки в поисках наибольших преимуществ и выгод. Это будет способствовать развитию конкуренции между банками и приведет к дестабилизации их долгосрочных связей с клиентами. В конечном счете виртуальный банк несет в себе риск деперсонализации отношений "банк-клиент".

И наконец, новые технологии будут способствовать изменению правил конкурентной борьбы. Сильная угроза возникает в связи с возможностью вытеснения банков из сферы посредничества в платежах. Новые технологии позволяют независимым компаниям осуществлять прямые взаиморасчеты безучастия финансовых посредников, в том числе через компьютерные сети. В том же направлении действует развитие систем обмена базами данных: это ускоряет движение информации и, следовательно, финансовых потоков, сокращая тем самым посреднические возможности банков. Но наибольшую опасность для банков представляют "электронные деньги", использование которых приведет к существенному сокращению доходов банков от расчетных операций.

А. Саркисянц,

к.э.н.

"Бухгалтерия и банки", N 6, июнь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Допустим, банк производит только один продукт А. При росте объемов производства продукта А за счет расширения масштабов операций или благодаря слиянию с другим производителем продукта А средние издержки падают, т.е. можно говорить об эффекте масштаба. Но предположим теперь, что к своему ассортименту банк добавляет новый продукт Б, разработав его самостоятельно или осуществив покупку самого производителя продукта Б. Если теперь выпуск этих двух продуктов обходится дешевле осуществляемого ранее их раздельного производства, то получается экономия от расширения номенклатуры производства. В то же время следует оговориться, что сам по себе большой размер банка не является залогом обязательного сокращения издержек или появления других преимуществ.