Современные системы оплаты труда в зарубежных банках (А. Саркисянц, "Бухгалтерия и банки", N 5, май 2007 г.)

Современные системы оплаты труда в зарубежных банках

Растущая интернационализация деятельности банков и связанная с этим международная миграция банковского персонала, изменения в пенсионном обслуживании наемных работников ставят перед службами управления человеческими ресурсами в банках новые задачи.

Индивидуализация оплаты

Прежде всего, возникает потребность в большей индивидуализации оплаты труда банковского персонала. Заработная плата персонала определяется особенностями различных видов банковской деятельности и условиями (в том числе законодательными требованиями) в странах размещения филиалов банка. Так, в Чехии пакет оплаты труда включает использование работником служебного транспорта, чего нет например, в Великобритании.

В настоящее время перед многими банками стоит проблема организации внутренней мобильности кадров с целью более эффективного использования опыта отдельных работников, а также уравновешивания возрастной пирамиды в каждом подразделении банка. Как правило, внутренняя мобильность касается наиболее молодых и наиболее старых сотрудников банка: молодых, потому что они не обладают достаточной специализацией и находятся в поиске своего места на карьерной лестнице, а пожилых, потому что они, напротив, обладают большим опытом, который следует максимально использовать и в других подразделениях банка.

Как свидетельствуют отдельные исследования, две трети наемных банковских работников всех специальностей благоприятно относятся к системам переменной оплаты их труда, хотя для отдельных типов банков эти данные различаются. Так, сотрудники розничных банков предпочитают фиксированную оплату труда, тогда как персонал инвестиционных банков выступает за повышение доли переменной части оплаты. В условиях уменьшения роли государства в социальном обеспечении многим банкам приходится заниматься внедрением механизмов частного пенсионного обеспечения и медицинского страхования.

Широкое распространение в последние годы получила система целевых бонусов как форма дополнительного вознаграждения за достижение согласованных целей. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести кадров и повышения эффективности труда персонала является предоставление их акций сотрудникам. Как правило, до 10% акций среднестатистического зарубежного банка находится в руках его работников.

Существуют различные методики оценки трудового вклада. В Германии, например, все расходы работодателей, связанные с наймом сотрудников, подразделяются на прямое вознаграждение и дополнительные расходы на персонал (ДРП). Прямое вознаграждение, вопреки общепринятому мнению, означает не текущую брутто-зарплату, а расчетную зарплату зато время, которое сотрудник действительно отработал на своем месте. Для ее определения из годового брутто-дохода служащих вычитаются ДРП, в том числе затраты на оплачиваемые нерабочие дни (отпуск, болезнь, праздники и др.), установленные законом взносы работодателей на социальное страхование и страхование жизни и т.д. ДРП делятся на "установленные законом" и "тарифные и производственные" расходы.

Французская система

В 2005 году во Франции было проведено исследование уровня оплаты труда почти 2 тыс. специалистов по финансовому анализу в 20 банках и страховых компаниях. Результаты позволили выявить различия в оплате труда специалистов по более чем 100 видам деятельности в зависимости от района размещения банка, его размера, возраста сотрудников, стажа их работы и т.д. Некоторые результаты этого исследования представлены в табл. 1. Указанная в таблице сумма оплаты включает базовую заработную плату, индивидуальные и коллективные надбавки по результатам работы, премии социального характера и суммы участия в прибылях.

Таблица 1

Оплата труда финансовых специалистов во французских банках
(конец 2005 г.)

Специалисты	Годовая оплата, тыс. евро*	Средний возраст	Изменение за год, %
Ответственный за общий бухучет	62-76	44	4,0
Ответственный за управленчес- кий контроль	63-84	43	1,6
Ответственный за инспекцию	72-97	55	0,4
Бухгалтер общего учета	27-38	40	0,4
Бухгалтер консолидированного учета	39-52	33	1,2
Контролер центрального управ- ления	36-50	35	4,0
Инспектор	48-58	34	0,9
Контролер рыночного риска	50-84	36	0,1
Оператор на рынке	28-37	45	0,7
* Указана вилка оплаты труда: средняя заработная плата 25% наименее и 25% наиболее оплачиваемых категорий

Среднегодовой уровень инфляции во Франции составил 2,1%, тогда как заработная плата финансовых специалистов во французских банках увеличилась всего на 1,25%. При этом за средними цифрами скрываются различные показатели для разных групп специалистов: от 4% - для ответственных за общий учет и контролеров центрального управления и до 0,1% - для контролеров рыночного риска. Незначительное увеличение заработной платы у ответственных за управленческий контроль (1,6%) и за инспекцию (0,4%) объясняется снижением доли переменной части в оплате их труда.

Средний уровень заработной платы финансовых специалистов в банковском секторе в отдельных случаях отстает от среднего уровня в других секторах экономики (табл. 2).

Таблица 2

Средний уровень заработной платы в отдельных секторах
экономики Франции, тыс. евро в год

	Банки	Сфера распределения	Нефтехимия, фармацевти- ческие лаборатории
Бухгалтер (дополнительный бухучет)	27,05	24,45	30,20
Бухгалтер (общий бухучет)	33,70	30,45	33,05
Контролер оперативного управ- ления	45,55	56,65	58,80
Контролер центрального управ- ления	50,20	43,35	62,00

В 90-х годах прошлого века в дополнение к основной оплате труда значительное развитие получила система дополнительной (переменной части) оплаты. Сегодня оплата труда банковского персонала может включать следующие элементы:

базовая заработная плата;

ежегодные бонусы;

различные натуральные льготы;

международное вознаграждение;

доходы от участия в капитале банка;

участие в прибылях банка;

планы пенсионных сбережений на уровне банка;

поощрение служащих банка путем предоставления им права купить акции данного банка (stock options);

предоставление бесплатных акций;

среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

Разные банки используют различные механизмы предоставления переменной части оплаты труда своего персонала в зависимости от размера банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового положения, истории и т.д. Наряду с возрастанием численности переменных видов оплаты труда происходят изменения в их содержании и механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий и введения новых законодательных требований.

Система опционов акций (stock options), получившая распространение во французских банках как форма удержания и стимулирования руководящих кадров, уже не отвечает предъявляемым к ней требованиям, так как непосредственно не связана с реальными результатами деятельности банка, а зависит от биржевого курса его акций. В условиях замедления (а иногда и падения) биржевых курсов реальный курс акций далеко не всегда отражает реальные достижения банка. При этом предоставление бесплатных акций позволяет преодолеть это несовершенство системы опционов акций, так как обладание этими ценными бумагами позволяет их владельцам получать определенные дивиденды независимо от ситуации на фондовой бирже. Таким образом, на смену системе опционов акций приходят новые формы переменного вознаграждения, объем которого зависит от результатов индивидуального или коллективного труда банковского персонала. Если система годовых бонусов остается оторванной от создания стоимости в банке и продолжает опираться на ряд количественных и качественных критериев, то система среднесрочных бонусов должна быть направлена на достижение стратегических целей банка, охватывать период в 3-4 года и базироваться на показателях создания добавленной стоимости.

Развивающиеся в последнее время системы участия в прибылях банка и планы сбережений на предприятиях (ПСП), также составляющие переменную часть оплаты труда персонала, создают проблему восприятия банковскими сотрудниками этих форм трудового вознаграждения. Только 2,8% наемных работников, включенных в систему ПСП, воспринимают ее как форму дополнительного вознаграждения их труда. Это означает непонимание банковским персоналом механизмов участия в прибылях и ПСП. Между тем 61% наемных работников банков, получивших информацию о системе участия в прибыли, понимают, что получаемые ими в рамках этой системы средства освобождаются от уплаты социальных налогов. 75% сотрудников банков, информированных о системах участия в прибылях и ПСП, знают, что вложения банков в рамках этих систем освобождаются от подоходного налога. Хотя эти данные свидетельствуют о высокой эффективности информирования банковских служащих о системах дополнительной оплаты их труда, только 11% наемных работников банковского сектора получили такую информацию. Бесспорно, банки должны активнее использовать информирование сотрудников, чтобы превратить системы участия в прибылях и ПСП в важный инструмент повышения эффективности их деятельности.

В середине 2005 года (как правило, расчетная доля участия в прибылях за предшествующий год выплачивается один раз в год - летом) во всех секторах французской экономики средний размер выплат, полученных от участия в прибылях, составил на каждого работника 900 евро. В промышленности средние выплаты составляют сумму, равную 1,5-месячной заработной плате, а в финансово-банковском секторе - равную месячной зарплате. В среднем французские банки расходуют на систему участия в прибылях сумму, эквивалентную 8% фонда заработной платы. За этим средним показателем скрываются разные масштабы использования системы участия в прибылях в малых, средних и крупных банках.

Малые банки (с числом занятых менее 100 работников) используют систему участия в прибылях как важный элемент оплаты труда, часто расходуя на эти цели сумму, эквивалентную 20% массы заработной платы.

Очень крупные банки расходуют на систему участия в прибылях 5-8% заработной платы. По имеющимся данным, каждый сотрудник банка получает в год 1350-1650 евро.

Банки, занимающие промежуточное положение между малыми и очень крупными банками, расходуют на систему участия в прибылях от 10% до 15% зарплаты.

В последнее время во Франции появляются новые способы расчета дополнительных выплат. Так, предложена новая формула расчета суммы коллективного переменного вознаграждения (Remuneration variable collective, RVC), включающей системы участия в прибылях и участия в капитале банка. RVC должно составлять 8% чистых прибылей банка, а его потолок равен 12% общей суммы вознаграждения. Предложены также формулы расчета суммы участия в прибыли, базирующиеся на валовых результатах деятельности банка. При этом полученная сумма распределяется в зависимости от эволюции валовых результатов за последний год. Использование этих формул позволит усилить стимулирующую роль системы участия в прибылях для повышения эффективности деятельности банковского персонала.

Изменения в оплате труда банковских работников за последнее десятилетие способствовали повышению роли консультантов по управлению активами клиентов банков. Многие банки ввели таких консультантов в штат, проводят регулярные семинары по повышению их квалификации. В зависимости от размера банка консультанты по управлению активами занимают различное место в структуре и оплачиваются по-разному. Клиенты, у которых размещенные в банке активы составляют 75-150 тыс. евро, пользуются услугами консультантов по управлению активами, предоставляющими клиентам "упрощенные" (стандартные) продукты и услуги. В зависимости от опыта работы такие консультанты получают 35-45 тыс. евро, из которых на долю переменной части приходится до 15%.

Сегмент клиентов с активами от 150 тыс. до 1 млн евро получает более персонифицированные услуги консультантов, оплата труда которых составляет 45-60 тыс. евро (с переменной частью 10-15%). Богатые клиенты с активами более 1 млн евро получают услуги наиболее квалифицированных консультантов, которые позиционируются на уровне высшего менеджмента банка и оплата труда которых составляет не менее 75 тыс. евро плюс переменная часть, достигающая 25%. В некоторых частных банках, где деятельность консультантов по управлению активами имеет большое значение, их вознаграждение превышает 75 тыс. евро, которое в наиболее удачные годы удваивается.

В независимых от банков фирмах по управлению активами, предоставляющих высокоспециализированные и персонифицированные услуги состоятельным клиентам (часто имеющих характер услуг "семейного офиса"), зарплата консультантов превышает 150 тыс. евро.

Таким образом, функции и оплата труда консультантов по управлению активами клиентов не могут быть стандартизированы или унифицированы, так как зависят от содержания и масштабов предоставляемых услуг

Немецкая система

В Германии издавна существует разделение совокупного заработка на твердый (основной) оклад и дополнительные выплаты (переменная составляющая). Дополнительные выплаты (процентная доля за счет прибыли - тантьема, единовременное вознаграждение и т.д.) предусмотрены более чем для 90% руководителей высшего эшелона частных коммерческих банков и в других банковских учреждениях - более чем для 60% руководителей. В среднем почти 14% совокупного заработка руководителей высшего эшелона банков Германии в настоящее время приходится на дополнительные выплаты. При этом в частных коммерческих банках соответствующий показатель выше (часто значительно), а в кооперативных и государственных - ниже этого среднего уровня.

Руководящие кадры кредитно-финансовых учреждений Германии имеют сравнительно привлекательные условия оплаты труда. Хотя не существует автоматического повышения их зарплаты, уже длительное время сохраняется практика привязки уровня оплаты труда к достигнутым в работе результатам. Так, у большинства высших менеджеров жалованье зависит от их личного вклада в общие итоги функционирования банков. Особенно отчетливо это проявляется в периоды ухудшения конъюнктуры в банковской сфере, когда регулирование оплаты труда руководящих кадров широко используется в качестве инструмента управления кредитно-финансовым учреждением и кадрами.

В последние годы отмечалось замедление темпов роста оплаты труда руководящих кадров банков: с 2001 по 2005 год основной оклад этой категории работников увеличился в среднем на 4%. В банках, где оплата труда руководителей ниже среднего уровня, соответствующий показатель был ниже 3%. При этом наибольшее увеличение среднего уровня оплаты приходилось на более молодых руководителей (что объясняется стремлением обеспечить справедливую оценку их труда), тогда как повышение зарплаты руководителей старшей возрастной категории, которое проводилось лишь с целью возместить им рост стоимости жизни, не достигало 3%.

Таблица 3

Изменение объема дополнительных выплат к основному окладу
руководящих работников банков Германии за последние 5 лет

Изменение дополнительных выплат	Доля банков, %
Снижение более чем наполовину	7
Снижение на 25-50%	6
Снижение на 10-15%	10
Снижение до 10%	9
Без изменений	1
Увеличение менее 10%	28
Увеличение на 10-25%	11
Увеличение на 25-50%	9
Увеличение более чем наполовину	13
Увеличение более чем вдвое	6

Уровень оплаты труда руководящих кадров различается по отдельным кредитно-финансовым учреждениям. Самую высокую оплату труда имеют руководящие кадры коммерческих банков - в среднем 150 тыс. евро в год. Далее следуют кооперативные и государственные банки - в среднем 70-100 тыс. евро в год. Отчасти эта разница в уровне оплаты труда связана с масштабом структурных подразделений и объемом ответственности, которую несет тот или иной руководящий работник. В крупных банках структурные подразделения, как правило, крупнее, чем в мелких, что отражается на компетенции возглавляющих их руководителей. Точно также оплата труда руководителей филиалов с большим объемом сделок превышает оплату труда руководителей более мелких филиалов.

Значимость и одновременно объем ответственности того или иного руководителя определяют его место во внутрибанковской иерархии и уровень его заработка. Руководители наиболее важных подразделений обычно подотчетны непосредственно правлению банков, а их оплата труда выше, чем у руководителей других подразделений. В итоге внутри кредитно-финансового учреждения оплата труда руководителей разных уровней существенно различается: заработок руководителей высшего эшелона (первого уровня) в среднем на 30% превышает заработок руководителей следующего (второго) уровня.

Разрыв в оплате труда руководящих кадров разных уровней наиболее высок в группе коммерческих банков, где он достигает в среднем 45%, тогда как в кооперативных банках и сбербанках он составляет 20-30%. По большей части это результат разницы в величине переменной части совокупного заработка руководящих кадров. В частных коммерческих банках она выше, чем в других банках. Кроме того, ее размеры существенно разнятся в зависимости от уровня ответственности руководителя.

Сокращение переменной составляющей совокупного заработка в 2005 году (более чем на 30% по сравнению с предшествующим годом) стало основным фактором снижения доходов многих банковских руководителей. В 2006 году эта тенденция продолжилась в связи с ухудшением финансового положения некоторых банков и политикой сокращения расходов. Вместе с тем в ряде банковских учреждений наблюдалась обратная тенденция: переменная составляющая совокупного заработка росла, что компенсировало снижение основного оклада.

Ряд фактов свидетельствует о том, что существует лишь ограниченная зависимость между результатами труда руководителя банка и деятельности банка в целом, с одной стороны, и размером выплачиваемого руководителю дополнительного вознаграждения - с другой:

при оформлении трудового соглашения виды работ за которые производится выплата тантьемы, не указываются, т.е. право на тантьему и ее размер не регулируются этим соглашением;

лишь у четверти руководящих работников в трудовом соглашении закреплено право на получение части тантьемы (1/3);

различия в величине тантьемы во многих банках незначительны; при этом как инструмент стимулирования работников чаще используются единовременные денежные вознаграждения;

база исчисления дополнительных выплат не только не фиксируется в трудовом соглашении, но и вовсе непрозрачна для банковских сотрудников, хотя существует определенная зависимость между эффективностью работы руководителя и финансовым положением банка, с одной стороны, и выплатой тантьемы - с другой.

Система целевых бонусов основывается на сочетании индивидуальных целей сотрудников и согласованных целей, установленных исходя из целевых установок банковского учреждения. Ориентация труда сотрудников на согласованные, коллективные цели повышает их ответственность и противодействует нежелательному эгоизму отдельных структурных подразделений.

Более половины всех банков уже практикуют такую систему для части своих руководителей. Появление этой системы отчасти связано с недостатками поощрения работников с помощью тантьемы.

В будущем, как ожидают эксперты, в сфере дополнительного вознаграждения будут наблюдаться:

дальнейшее распространение системы целевых бонусов, в частности, в тех учреждениях, где традиционно применяется выплата тантьемы;

распространение системы дополнительных выплат на низшие иерархические уровни сотрудников, в том числе не выполняющих руководящие функции;

включение в сферу действия системы целевых бонусов в модифицированной форме сотрудников сбытовых и внутренних(операционных)подразделений;

систематизация использования системы дополнительных вознаграждений на основе регулярного контроля качества труда, периодического мониторинга управления и развития системы целевых бонусов.

Таблица 4

Распространение системы целевых бонусов в банках Германии

Целевые бонусы	Отделы сбыта		Отдел маркетинга		Операционные подразде- ления
	Уровни		Уровни		Уровни
	1	2	1	2	1	2
Практикуется	60%	59%	46%	43%	46%	38%
В стадии развития или планирования	20%	18%	27%	22%	29%	29%
Не практикуется и не пла- нируется	20%	23%	27%	35%	25%	33%

Примечание. Уровни включают подразделения, не входящие в структуру правления банка.

Вопрос о дополнительных выплатах рядовым сотрудникам банков в последние годы был предметом трудных и затяжных переговоров между Объединением предпринимателей частного банковского сектора и заинтересованными профсоюзами. Сопротивление работодателей объяснялось нежеланием включать в трудовые соглашения пункт о праве на получение дополнительного вознаграждения, что обязательно влечет за собой увеличение затрат на содержание персонала. Переговоры завершились подписанием нового тарифного соглашения о дополнительном вознаграждении этой категории сотрудников банков.

Невыгодное для работодателей тарифное соглашение было заключено, по мнению экспертов, потому, что речь шла о дополнительном вознаграждении за результаты труда. Предполагается, что увеличение суммы заработка рядовых сотрудников банков, обусловленное результатами их труда, будет с лихвой компенсировано ростом производительности. Однако в этом случае все зависит от степени зрелости предприятия и его руководства и соответственно от оценки качества труда. Только если удастся заранее на основе планирования производственных показателей поставить дополнительное вознаграждение в зависимость от результатов труда сотрудников, банковское учреждение имеет шансы на достижение поставленных целей. В противном случае ему придется отказаться от дополнительного вознаграждения и применять только твердые оклады.

Новое тарифное соглашение оставляет на усмотрение сторон систему оценки трудового вклада, в соответствии с которой должно производиться дополнительное вознаграждение. Это обусловлено тем, что каждая модель оценки труда должна отражать специфику конкретного банковского учреждения. Единой модели быть не может. На деле это означает индивидуализацию трудовых соглашений, заключаемых с отдельными рядовыми работниками. При всем разнообразии содержания трудовых соглашений их объединяют две основные методики оценки трудового вклада работника: на основе достижения определенных целей и выполнения ограниченного числа критериев.

В пользу методики оценки на базе критериев говорят незначительные первоначальные затраты, а также низкие расходы на обучение этой методике. Однако ее использованию противодействует произвол руководства банков, который можно уменьшить, если правильно выбрать критерии.

Что касается методики, основанной надостижении целей, то оценка труда в этом случае всецело зависит от позиции руководителя ("начальник - судьба сотрудника"). Вместе с тем при этой методике есть больше возможностей, чем при методике оценки на базе критериев, ограничить субъективизм руководителя, если грамотно составить текст трудового соглашения. Правда, затраты на обучение при такой методике очень высоки, поскольку приходится обучать не только руководителей, но и непосредственных исполнителей. Кроме того, потребуются и значительные усилия по первоначальному планированию системы дополнительного вознаграждения. К тому же данная методика может применяться не везде: под вопросом стоит ее использование для низших тарифных категорий сотрудников.

Чем автономнее труд рядового сотрудника банка, тем ниже расходы на планирование и оценку его труда. Поэтому целесообразно заключить коллективное соглашение, предусматривающее дифференциацию оценки труда сотрудников в зависимости от степени возложенной на них ответственности. По меньшей мере, по тарифным группам 8 и 9 (и иногда 7) рекомендуется применять методику, основанную на целях, а по остальным тарифным группам - методику на базе критериев. Существует предложение о включении в систему дополнительного вознаграждения только части тарифных сотрудников (например, 7-9-тарифные группы), т.е. тех. кто за счет дополнительных вознаграждений получит значительное увеличение заработка.

В то же время практика предоставления дополнительного вознаграждения только сбытовым подразделениям и замораживание окладов остальных рядовых сотрудников может усилить и без того существенную напряженность между структурными подразделениями. Сотрудники сбытовых подразделений и так получают высокие премии за увеличение продаж, которое часто связано с внешними факторами (например, налоговой политикой), в то время как операционные подразделения чаще подвергаются критике за сбои, вызванные ростом объема операций.

Если банковское учреждение по итогам своей деятельности производит доплаты рядовым сотрудникам, то нельзя допускать индивидуализацию этих вознаграждений. Сточки зрения общей кадровой политики это кажется логичным, поскольку итоги деятельности банковского учреждения - это результат совместного труда всего персонала. Дифференциация специальных доплат, зависящих от итогов деятельности банка, и установление индивидуальных надбавок к основному окладу рекомендуются в том случае, если это содействует осознанию сотрудниками значимости общего вклада для успеха учреждения.

Управление человеческими ресурсами в банках. Основные принципы

Управление человеческими ресурсами должно охватывать семь следующих областей деятельности.

Оценка успешности деятельности персонала. Важным условием успеха является выработка общего