"У сотрудников есть выбор: расти и развиваться вместе с банком или уходить" (интервью с А. Шибановым, директором по персоналу "Альфа-Банка") ("Управление персоналом", N 2, январь 2007 г.)

"У сотрудников есть выбор: расти и развиваться
вместе с банком или уходить"
(интервью с А. Шибановым, директором по персоналу "Альфа-Банка")

Мы встретились с Вами на церемонии награждения сотрудников-"ветеранов" банка. Как часто у вас проводятся подобные мероприятия и какова их цель?

- Такие встречи - наше ежегодное мероприятие для всех ветеранов "Альфа-Банка". Пока у нас есть только те, кто проработал в Банке 5 и 10 лет. В 2007 г. Банку исполняется 15 лет, поэтому на следующей встрече будут чествоваться сотрудники, работающие в Банке со дня его основания. За эти годы в стенах Банка сложились уже определенные корпоративные традиции. Одна из них - проведение больших корпоративных встреч. По формату их можно разделить на деловые, развлекательные и деловые с элементами развлекательных. Как правило, деловой формат - это основа ежегодных встреч руководства Банка, включая управляющих региональными офисами, а это порядка 300 человек, с сотрудниками на общебанковской конференции, которая проходит в начале года. На встрече обсуждаются результаты работы за год, ставятся новые задачи на будущее. Кроме этого, по всем направлениям бизнеса, как правило, два раза в год проходят встречи руководителей, программу которых составляет обсуждение текущих задач развития, новых проектов.

Каждое подобное мероприятие мы используем как некую возможность для team building, сплочения команды, поэтому всегда дополняем деловую часть развлекательной и спортивной. Последняя такая встреча была у нас меньше месяца назад. Правление и руководители, возглавляющие направления бизнеса, собирались с тем, чтобы обсудить результаты 2006 г. и основные направления деятельности на 2007 г. Мы предложили им пройти испытания по типу Camel Trophy. Несмотря на то что каждому пришлось много поработать, причем не просто физически, все остались очень довольны. Такая форма совместного испытания, работа на результат очень сближает людей, помогает почувствовать плечо друг друга, совместно решать какие-то сложные задачи.

Если говорить о развлекательных мероприятиях, то обязательно два раза в год собирается весь Банк - на празднование корпоративного Нового года и на летние встречи, а с прошлого года мы заложили новую традицию - "Семейный корпоративный летний день", где каждого ждет развлечение по душе.

Как вы прокомментируете, что столько сотрудников годами хранят верность Банку - это влияние репутации или еще что-то?

- В первую очередь людей удерживает возможность самореализации, интересная работа. Согласитесь, что никакая репутация и надежность не удержит сотрудника, если работа для него превращается в рутину. А поскольку мы такие большие и разнообразные, у каждого сотрудника Банка есть масса возможностей профессионального и карьерного роста и развития. Если вы пообщаетесь с теми, кто проработали пять-десять лет, то они сменили уже как минимум два-три места своей работы внутри Банка. Это движение может происходить по разному: один перемещается по горизонтали, другой - по вертикали. Но, так или иначе, именно благодаря постоянной внутренней ротации, интересным и новым задачам сотрудники "Альфа-Банка" остаются верными и преданными ему.

Если говорить о влиянии репутации Банка, то за все время существования "Альфа-Банк" декларировал свою приверженность сотрудникам. Одна из традиций Банка - проведение ежегодного опроса (в последнем приняли участие около 5 тыс. человек, более половины всех сотрудников). Один из вопросов, на который им предстояло ответить: как долго вы планируете работать в нашем Банке? Поразительно, но среди тех, кто положительно ответили на этот вопрос и указали определенное количество лет, были не только сотрудники со стажем, но и молодые люди, только начинающие каждый год требования повышаются, строить свою карьеру. Учитывая, что "Альфа-Банк" очень динамично развивается, в том числе и за счет активной региональной экспансии, развития направлений бизнеса (за 2006 г. мы выросли почти в 2 раза), понятно, что набор новых людей идет постоянно и в значительном количестве.

В нескольких интервью с топ-менеджерами крупных компаний прозвучала необычная, на первый взгляд, мысль о том, что если компания борется за лояльность, проводит активную внутрикорпоративную политику, то все равно это не может упредить уход наиболее талантливых и амбициозных сотрудников. Нелояльные сидят, но толку от них мало. Отсюда вывод: вопрос лояльности можно решить, но гораздо сложнее вопрос эффективной работы персонала в условиях жесточайшей конкуренции. Ваш комментарий?

- Развитие нашего бизнеса, несомненно, влечет за собой и изменение требований к сотрудникам. Поэтому вполне естественно, что сотрудники, не отвечающие все возрастающим требованиям, не проявляющие стремления к обучению и саморазвитию, не прикладывающие каких-то усилий, покидают компании. "Альфа-Банк" со своей стороны предоставляет все возможности для обучения и развития персонала: создана мощная команда внутренних тренеров, проводится массовое обучение сотрудников, как в столице, так и в регионах. Отдел развития активно привлекает и внешних провайдеров для обучения по специальным программам. Каждый год требования повышаются, поэтому у сотрудников есть выбор: либо идти вместе с Банком, либо уходить.

Я не могу сказать, что мы следуем американской теории, что в любой команде есть всегда 20% самых лучших, 10% должны уйти, остальные имеют потенциал движения вперед или в обратном направлении. Я не скажу, что мы целенаправленно боремся за то, чтобы убрать эти 10%. Но в целом, наверное, в любой компании команда собирается путем естественного отбора.

Каждый год все руководители высшего и среднего звеньев Банка проходят через систему оценки. И по ее результатам планируются какие-то карьерные продвижения, повышается зарплата или дается намек на то, что стоит поискать работу где-то в другом месте. Резюмируя, скажу, что этот процесс направлен не на то, чтобы избавляться от кого-то, но, так или иначе, мы регулируем возможности роста и продвижения сотрудников.

Один из топ-менеджеров "Альфа-Банка" сказал, что вы - единственный банк в России, который не только разрешает менеджерам заниматься собственным бизнесом, но в принципе это поощряет. Что можете сказать об этом?

- Это действительно нетипичная ситуация, когда наемные менеджеры активно занимаются и собственным бизнесом. И действительно, работая в "Альфа-Банке", сотрудники могут быть владельцами какого-то бизнеса на стороне. Но очень строго и четко определено, что он не должен быть ни в каких конкурентных отношениях с основным бизнесом Банка. Это абсолютно исключено. Другое условие состоит в том, что Банк должен знать об этом - это прописано в нашем Кодексе корпоративной этики. При соблюдении этих условий мы не препятствуем тому, что сотрудник может себя еще как-то реализовать в собственном бизнесе. Но это касается очень небольшой группы людей.

Что вы этим преследуете? Какая цель?

- Не могу сказать, что это целенаправленно. Мы говорим - не запрещено, но это не поощряем. Понятно, что для Банка логично, что персонал все свое время, усилия тратит на то, чтобы быть полезным Банку. И если сотрудник успевает делать и то и другое, полностью реализуя себя в Банке и занимаясь, допустим, каким-то бизнесом, - пожалуйста.

Расскажите об одном из проектов, который активно реализуется в области управления персоналом.

- В настоящее время проходит один из этапов проекта "Альфа-резерв", начавшегося два года назад. В его основе целенаправленная подготовка управленческих кадров, потенциальных руководителей, начальников управлений, отделов. В 2006 г. мы сделали шаг наверх и смотрим на тех, кто еще сможет стать руководителями блоков, дирекций, фактически уже на уровне члена правления. Проект "Альфа-резерв" успешно зарекомендовал себя, и из первого набора резервистов 35-40% действительно получили карьерное продвижение.

В резерв мы отбираем сотрудников, учитывая мнение непосредственных руководителей, далее они проходят через систему отбора: так называемый assessment center и тесты личностного профиля. Получая место в кадровом резерве Банка, мы предоставляем им возможность развития тех или иных менеджерских навыков, получения новых знаний. А когда появляются какие-то вакансии, в качестве кандидатов рассматривается в первую очередь наш первый резерв.

В этом году в корпоративном Банке мы провели отбор в резерв по всей России. Сейчас у нас уже есть некий пул потенциальных кандидатов, чтобы двигаться дальше, в том числе перемещаясь из одного города в другой. Для нас это очень актуально, потому что Банк имеет большую разветвленную сеть - сегодня мы представлены в 33 регионах. Конечно, каждый новый взгляд лучше, да и люди не засиживаются, не врастают в бизнес. Плюс, как правило, когда сотрудники переезжают, они становятся на новую, более высокую ступень в своей карьере.

Сегодня в регионах мы испытываем очень серьезное давление со стороны наших конкурентов. Очень многие банки, я имею в виду федеральные, крупные сети, начинают развивать свое региональное представительство. А поскольку региональный рынок труда еще более узок, нежели в Москве, борьба идет нешуточная. Поэтому удерживать и привлекать новый персонал становится все сложнее, но мы стараемся.

Считается, что финансы - это специфический вид бизнеса, в котором главную роль играют сами финансы, идеи, политические связи. Какую роль руководство Банка отводит вашей службе в стратегическом развитии, финансировании?

- Если посмотреть на баланс нашего Банка, то практически процентов 60 наших затрат составляют расходы на персонал. Это достаточно типично для такого наукоемкого и интеллектоемкого бизнеса, как финансовый бизнес. Но думаю, что в нашем Банке эта тенденция стремится в сторону увеличения. Проблему я вижу в другом: как правильно потратить, чтобы заработать дополнительные деньги?

Поэтому на нашу дирекцию возлагается очень большая ответственность за управление этими средствами. Понятно, что стоит задача оптимизации, так как в любом растущем бизнесе наступает момент, когда издержки становятся слишком высокими и приходится проводить реструктуризацию. Для того, чтобы этот момент не был таким болезненным и не возрос до каких-то глобальных срезаний по принципу "сначала набираем, потом всех увольняем", и стоит задача регулирования роста и правильного направления ресурсов.

В целом роль управления персоналом и роль службы управления персоналом в нашем Банке достаточно важна. И само участие во многих стратегических решениях по открытию новых видов бизнеса, развитию говорит о том, что это участие оценивается Правлением Банка.

Как вы поступаете с предателями, сотрудниками, проявившими себя не с самой благовидной стороны: воровство, утечка информации, нарушение этики и пр.?

- Как и со всеми предателями, с ними надо как-то расставаться, и это абсолютно нормальная позиция, в том числе и для нашего Банка. Когда происходят какие-то неадекватные проявления, сначала мы разбираемся в ситуации. И в случае, когда действительно установлен злой умысел, вина человека, важно адекватно оценить причину и следствие, разобраться в каждом конкретном случае. Кроме того, это и вопрос соблюдения основных правил, этических норм, которые у нас четко закреплены в Кодексе корпоративной этики Банка.

Как вы расстаетесь с такими сотрудниками?

- Каждое увольнение очень индивидуально. В любом случае, оно проводится в рамках соблюдения трудового законодательства, идет ли речь о грубом нарушении либо о не удовлетворяющих нас результатах работы.

Расстаемся по аутплейсменту и в тех случаях, когда просто видим, что человек не справляется, не на своем месте или себя исчерпал. Со своей стороны мы всячески помогаем ему справиться с ситуацией, обмениваемся информацией между различными компаниями "Альфа-групп". Если человек не нашел своего места в Банке, возможно, он найдет себя в телекоммуникационном бизнесе, ритейле, т.е. всегда стремимся найти нормальное решение, адекватное ситуации.

Сейчас в западных журналах часто поднимается тема аутсорсинга HR-функций. Да и на конференциях приходится слышать от специалистов, что с одной стороны роль HR-службы растет и дальше будет только расти, но с другой - есть группа людей, которая уверена, что весь будущий бизнес - это бизнес аутсорсинга. Ваше мнение?

- Относительно дилеммы - инсорсинг или аутсорсинг, думаю, нет однозначного решения. Даже те компании, которые предлагают аутсорсинговые услуги по многим направлениям, имеют свою внутреннюю, очень сильную HR-команду. Скорее всего, речь может идти о выделении каких-то функций, но их набор достаточно ограничен. Вряд ли, не будучи полностью погруженным в специфику бизнеса той или иной компании, ее культуру, особенности, не имея постоянного контакта с сотрудниками и с руководством, аутсорсинг HR-функций может быть до конца эффективными.

Что касается нынешнего положения вещей, то пока это и экономически неэффективно. Рынок аутсорсинга не настолько развит, чтобы предлагать по каким-то конкурентно хорошим ценам услуги высокого качества, удовлетворяющие запросам клиентов. Что касается именно подбора, то мы пользуемся услугами рекрутинговых агентств, отдав таким образом эту функцию частично на аутсорсинг. Как показала моя последняя встреча с коллегами в рамках заседания Ассоциации менеджеров, уровень использования кадровых агентств для подбора сегодня в России не превышает 5-10%. И это оказалось общей тенденцией рынка для крупных компаний. По-прежнему в основном все делается собственными силами. Я думаю, что в будущем объем услуг, которые будут оказывать кадровые агентства, увеличится, но кардинальных скачков я не вижу.

Как складывалась ваша карьера?

- В "Альфа-Банке" я работаю с сентября 2005 г. А в HR-сфере - уже более 15 лет. Есть опыт работы в ряде международных компаний. Непосредственно до прихода в "Альфа-Банк" работал в инвестиционной группе "Ренессанс Капитал". Внутри HR прошел путь от исполнителя до директора, т.е. опыт самый разный. По первому образованию я лингвист-переводчик, по второму имею диплом зарубежной программы МВА, в 2001 г. получил американский сертификат Senior Professional in HR. Но при этом много учился на собственном опыте, на опыте моих старших коллег. И могу сказать, что мне очень повезло на встречи с уникальными профессионалами в своей сфере.

Спасибо!

"Управление персоналом", N 2, январь 2007 г.