Как сделать бизнес тренинг максимально эффективным? (M. Белова, А. Мартынова, "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г.)

Как сделать бизнес тренинг максимально эффективным?

Как оценить качество работы бизнес-тренера? За что он несет ответственность и какие результаты он может гарантировать? Что вообще он может гарантировать и при каких условиях?

Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.

Из разговора тренера-консультанта с заказчиком:

Заказчик: "Да, конечно, эффективность обучения для нас очень важна... Как будем оценивать? Да по росту объективных показателей!! А вы гарантируете увеличение объемов продаж после проведения вами тренинга? Ну, к примеру, процентов на 20?"

Тренер-консультант: "Гарантировать вам увеличение продаж я смогу, только если я стану руководителем вашей компании..."

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым двум уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев участники оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж тренеры гарантируют, что участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.

Оценить, насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных посттренинговых мероприятий, таких как тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции "таинственный покупатель". Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения! На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например изменения объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру двух-трехдневного, тренинга объем продаж вырос на 20%. Тренер, как правило, таких гарантий не дает. (А если тренер подобные гарантии дает, то это должно привести заказчика в недоумение.)

N п/п	Фактор успешности переноса	Расшифровка	Распределение ответственности сторон в случае успешного переноса тренируемых на- выков в практику
1	Самодостаточность участника тренин- га	Участники тренинга берут на се- бя внутреннюю ответственность за события своей жизни, верят, что могут влиять на свои ре- зультаты, если захотят	Тренер не несет ответственности за выра- ботку активной жизненной позиции и измене- ние мировоззрения участника. Руководители организации ответственны за подбор сотруд- ников с соответствующими качествами и ус- тановками
2	Готовность к обу- чению	Участники готовы включиться и активно участвовать в тренинге	Перед тренингом на мотивацию к обучению влияют непосредственные руководители и тренер. В процессе тренинга мотивацию к обучению создает тренер
3	Содержание тре- нинга	Участники оценивают тренинг как полезный - содержание тренинга непосредственно учитывает спе- цифику их работы	Тренер адаптирует содержание программы к специфике бизнеса, потребностям участников
4	Методика тренинга	Игры, упражнения отражают спе- цифику работы участников тре- нинга. Методы обучения помогают участникам понять, каким обра- зом они могут перенести и при- менить полученные знания и на- выки непосредственно в своей работе	Тренер тщательно адаптирует методы обуче- ния к специфике бизнеса и потребностям участников
5	Доступность ре- сурсов обучения после тренинга	Информативные пособия, наличие критериев оценки эффективности навыков, возможность получить дополнительные материалы, кон- сультацию тренера	Тренер составляет пособия, разрабатывает критерии оценки навыков, остается доступ- ным для участников после тренинга
6	Способность осу- ществить перенос	Умение участника наметить план и начать применять отработанные на тренинге навыки на практике	В процессе обучения тренер помогает участникам в разработке поэтапного плана переноса навыков в практику, после тренин- га интересуется результатами
7	Мотивация к пере- носу навыков в практику	После тренинга участники убеж- дены, что изменение в их пове- дении положительно повлияет на результаты, и готовы применить полученные знания, навыки на практике	Мотивацию к переносу создают тренер и руководитель, участвующий в тренинге
8	Позитивные ре- зультаты	Участники достигают положитель- ных результатов и осознают, что неприменение навыков, получен- ных на тренинге, негативно от- ражается на результатах их ра- боты	Тренер формирует у участников установку на постепенное развитие навыков. Участники должны быть готовы продолжать попытки, да- же если что-то не получилось
9	Поддержка коллег	Коллеги поддерживают и поощряют использование новых знаний в работе	Коллеги позитивно оценивают тренинг и стараются использовать полученные навыки в работе, делятся своим позитивным опытом
10	Поддержка непос- редственных руко- водителей	Руководители поддерживают и поощряют применение полученных навыков в работе. Отсутствует негативное отношение к знаниям и навыкам, полученным на тре- нинге	Непосредственные руководители присутствуют на тренинге. После тренинга ставят перед участниками цели, способствующие примене- нию полученных на тренинге навыков в рабо- те
11	Сопротивление/от- крытость измене- ниям	Сложившиеся в организации нормы не воспринимаются участником как демотивирующие к применению навыков в работе	Участники наблюдают, как люди на разных уровнях в их организации способны к изме- нению своего поведения
12	Фактор времени	Обучение персонала не носит ха- рактера "разовой кампании" в организации, руководители под- держивают применение полученных знаний и навыков непосредствен- но сразу после обучения, имеет- ся поэтапный план обучения сот- рудников	Тренер формирует и предоставляет план обу- чения сотрудников либо участвует в разра- ботке подобного плана, непосредственные руководители несут ответственность за реа- лизацию поэтапного плана обучения
13	Обратная связь	Получение информации о том, насколько хорошо участник при- меняет полученные на тренинге навыки в работе. В организации имеется разработанная система оценки применения навыков	Непосредственные руководители и/или тре- неры через какое-то время после тренинга либо периодически наблюдают участников в процессе деятельности и обсуждают резуль- таты, дают оценку применению полученных на тренинге навыкам (индивидуально, по груп- пе)

Как заметил один мой коллега: "Повышение продаж на 30% - это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применения".

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, то есть произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, - этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет? Давайте разберемся.

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет - тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда - непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

В таблице ниже мы суммировали опыт работы тренеров нашей компании М.А. Беловой и А. В. Мартыновой (компания "Стратегический тренинг"), а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.

M. Белова,

директор по обучению,

бизнес-тренер компании "Стратегический тренинг"

А. Мартынова,

директор по развитию компании "Стратегический тренинг"

"Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г.