Роль персонала в стратегии предприятия
При разработке стратегии развития предприятия на первый план перед кадровой службой должен выйти вопрос: как подготовить соответствующий персонал? Для этого необходимо сначала увязать два понятия: "стратегия развития компании" и "кадровая стратегия". Под стратегией развития предприятия мы будем понимать направление развития предприятия, в соответствии с миссией, с учетом внешних факторов и внутренних резервов в условиях меняющегося рынка. А под кадровой стратегией необходимо понимать методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития. В организации кадровая стратегия размещается вертикально, затрагивая всех сотрудников, в отличие от стратегии развития, которая является горизонтальной и состоит из уровней: корпоративная, бизнеса, операционная. В качестве примера на рис. 1 приводится типовая организационная структура сетевой торговой организации (торговой сети) с выделением основных кадровых единиц и влияния на них различных стратегий.
Рисунок 1. Типовая организационная структура с различными
стратегиями предприятия.
--\ --\
/-----------------------\ |Корпо-|
|Исполнительный директор| |ратив-|
\-----------------------/ |ная |
/---------------------------------+-----------------------------------\ |стра- |
| | | | | |тегия |
| |
/--------------\ /--------------\ /--------------\ /--------------\ /--------------\| |
|Вице-президент| |Вице-президент| |Вице-президент| |Вице-президент| |Вице-президент|| |
|по продажам | |по маркетингу | |по финансам | |по кадрам | |по закупке || |
\--------------/ \--------------/ \--------------/ \--------------/ \--------------/| |
| --/ |
| --\ |
| /-----------------------------\ | |
|-----|Директор центрального филиала| | |
| \-----------------------------/ | |
| | |
| /-----------------------------\ | |
|-----| Директор сибирского филиала | | Бизнес-стратегия |
| \-----------------------------/ | |Страте-
| | |гия раз-
| /-----------------------------\ | |вития
\-----| Директор уральского филиала | | |
\-----------------------------/ | |
| --/ |
|/---------------------\ |
||Директор магазина N 1| |
|\---------------------/ |
| |
|/---------------------\ |
||Директор магазина N 2| |
|\---------------------/ |
/ - - - - - -+ - - - - - - - - - - - - - - - - - \ |
|/---------------------\ | |
| \|Директор магазина N 3| |
\---------------------/ | --\ |
| /---------------------------------\ | Оперативная |
| | стратегия |
|/-----------\ /------\ /--------\ /------------\ --/ |
|Консультант| |Кассир| |Продавец| |Мерчендайзер|| |
|\-----------/ \------/ \--------/ \------------/ |
\- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --/ --/
\------------------------------------------------/
Кадровая стратегия
Как правило, стратегия развития основных торговых сетей, действующих на территории России, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых магазинов сети в регионах. Здесь важной задачей перед HR-подразделением (кадровой службой) становится построение кадровой стратегии, или стратегии управления персоналом, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития. То есть для реализации корпоративных задач необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.
Следует отметить, что персонал предприятия представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами: описанием и измерением таких ресурсов. Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач. Поэтому построение стратегии развития будет основано на внутренних возможностях предприятия, то есть на персонале. Тем более что на сегодняшний день торговые сети имеют примерно одинаковые возможности в совершенствовании финансов и построении операционной деятельности. Финансовая составляющая связана с высокой привлекательностью отрасли, предприятия которой банковские структуры рассматривают как потенциальных клиентов, предлагая различные привлекательные банковские продукты и более низкие ставки по сравнению с другими отраслями. А операционная деятельность может быть выстроена консалтинговыми компаниями. Поэтому только нематериальный актив, в состав которого входит персонал, и является тем ресурсом, который будет продвигать компанию.
Необходимо для начала выстроить основные процедуры кадровой стратегии (см. рис. 2), для примера использовав торговую сеть.
Рисунок 2. Типовая процедура кадровой стратегии
/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -\
| /----------------\ 1 /-------------\ /------------------\ | /----------------\
|НR-подразделение|----|Весь персонал|---|Средний менеджмент|--+-------------|Новый персонал в|
| \----------------/ \-------------/ 2 \------------------/ 3 |региональном ма-|
4\-------------------------------------------------------+-------------|газине |
\ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -/ \----------------/
Действующее подразделение
Основные этапы процедуры кадровой стратегии представлены ниже:
1. проведение полного анализа действующих сотрудников;
2. выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена для реализации деятельности вновь открываемых магазинов;
3. управление новым персоналом;
4. привлечение нового персонала.
Рассмотрим первый этап - анализ всех действующих сотрудников, так как именно персонал будет выполнять поставленные стратегические задачи. Для этого необходимо определить численность, структуру, квалификацию, навыки, проанализировать систему мотивации, вознаграждения, организацию кадровой работы на предмет возможности реализации стратегии сетевой торговой организации.
В первой части работы будет проанализирован персонал, затем во второй - система мотивации и вознаграждения, а в третьей - организация кадровой работы.
Сперва соотносится фактическая численность персонала с плановой, выявляется наличие необходимого количества персонала для реализации поставленной стратегии.
Структура персонала анализируется как статистически, так и аналитически. В первом случае отражается в разрезе категорий и должностей (основной, неосновной; руководители, кассиры, продавцы и пр.). Во втором случае анализируются стаж работы, образование, профессия, различные категории работников соотносятся друг с другом.
В силу того, что в торговой сети работает большое количество персонала, (а значит, обладание полным профессиональным портретом сотрудников, полученным от непосредственных руководителей, невозможно из-за высоких трудозатрат), укрупненно можно провести анализ с помощью ряда коэффициентов. А уже после этого по отдельным сотрудникам проводить более конкретный анализ с привлечением руководителей.
Существуют четыре расчетных коэффициента, основанные на уровне общих и специальных знаний, уровне организационных знаний, стаже работы, определяющие профессионально-квалификационную структуру [1, с. 79].
/----------------
2 | L X L
\ | 1 2
K = \ | ------------- (1)
kp \ | 2
\| N
где K - коэффициент квалификации работников;
kр
L - число работников, имеющих специальное образование,
1
соответствующее должности;
L - число работников, имеющих необходимый опыт;
2
N - общее число работников,
Z
K = ----, (2)
икр Z
1
К - коэффициент использования квалификации работников;
икр
Z - затраты труда на выполнение работы в соответствии с
квалификацией;
Z - общие затраты труда за период.
1
F
K = --- , (3)
ср 60
К - коэффициент специализации работников;
ср
F - фактическая продолжительность работы в данной должности
T
K = --- , (4)
сро 60
К - коэффициент стажа работы в организации;
сро
Т - продолжительность работы в организации.
Анализ стажа происходит по следующим позициям: общий стаж, стаж работы в данном направлении, отражающий уровень производительности, стаж работы в сетевой торговой организации, характеризующий преданность компании, удовлетворенность условиями.
Уровень образования анализируется как общий и специальный с выделением лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее образование. Это основные три категории, относительно которых можно разделить персонал. Соответствие полученного образования с трудовым стажем отражает общую компетенцию работника. Здесь главным фактором является логичная последовательность получения дополнительного образования, которое необходимо для выполнения профессиональной деятельности.
Во второй части работы происходит анализ мотивации и уровня вознаграждения. Кадровая служба анализирует рынок на предмет соответствия выполняемого в своей компании для того, чтобы понять дальнейшие тенденции в ходе реализации стратегии.
А в третьей части происходит анализ кадровой работы на предмет определения общей загруженности менеджеров по персоналу, способов и методов поиска, анализа и найма персонала, а также увольнения, проверяется наличие и актуальность должностных инструкций, определяется нормальное количество кадровых работников.
Второй этап направлен на выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена, которые будут заниматься реализацией постановки деятельности вновь открываемых магазинов. Этот этап для кадровой службы сложен тем, что стандартная система мотивации и вознаграждения может не действовать, так как новые рабочие условия предполагают более высокую ответственность, сжатые сроки реализации задач, высокую мобильность. Поэтому необходимо рассматривать мотивацию как поощрение (благодарность за высокое качество) за работу на основной работе, выраженное в предложении развить новое направление. Именно так должно строиться предложение о выходе на работу в регион. Но помимо этого должен быть создан достаточный компенсационный пакет, состоящий из повышенной зарплаты, медицинской страховки, оплаты услуг связи, а также частичной или полной оплаты проживания и дополнительных бонусов, как то бесплатный проезд (авиаперелет, железная дорога).
Кадровое подразделение должно выработать критерии отбора потенциальных кандидатов, которые будут основаны на возрасте, семейном положении, уровне компетенции, амбициях, желании развиваться. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров, которые могут использовать это предложение как возможный карьерный рост, а также проявление большей самостоятельности.
Еще "гуру менеджмента" Питер Друкер в [3, с. 182] указал на то, что в XXI веке вне зависимости от типа и вида организации самым ценным активом станут работники умственного труда и их производительность. А в сетевой торговой организации основной "костяк" работников умственного труда - менеджер среднего звена, производительность которого измеряется в выполнении всех поставленных задач в высоком темпе.
После выбранных менеджеров, которые могут впоследствии заниматься только региональным развитием, начинается третий этап - управление новым персоналом.
Менеджмент среднего звена должен выстроить оперативную работу магазинов, то есть наладить основные бизнес-процессы, а также - из-за отсутствия постоянно присутствующей кадровой службы - необходимо от нее получить инструкции по решению кадровых проблем. HR-подразделение предлагает инструкцию, г
