Глава 2. Где водятся менеджеры

Глава 2. Где водятся менеджеры

                                 Топот,  подобный  удару  грома,   сотряс

                                 воздух, и два десятка молодых кентавров,

                                 вылетев из зарослей, ворвались в лагерь.

                                                      О'Генри, "Рассказы"

Сложное мифотворчество о менеджерах имеет один безусловно положительный вывод: раз о менеджерах слагают сказки, значит, где-то они водятся! Любое новое направление деятельности, новый продукт, новый проект, новый политический герой и др. начинают устойчиво существовать только тогда, когда о них слагают басни или, в крайнем случае, анекдоты. Короче говоря, входят в повседневную жизнь. Менеджеры в жизнь вошли. Об этом свидетельствует прошедшая в Москве весной 2006 г. Выставка живых менеджеров. Судя по интересу к данному мероприятию, в существовании менеджеров уже никто не сомневается, но кто это такие - еще массово непонятно. Автор относит себя к менеджерам, поэтому честно провела день на выставке в качестве "экспоната". Все посетители выставки явно с опаской приближались к "экспонатам", последние же - в силу того, что сидели в удобных креслах, за веревочным ограждением, с поясняющими табличками, т.е. обладали закрепленной за ними территорией и статусом - чувствовали себя превосходно! Менеджеры впервые в жизни были объектами не оценки, а восхищения и любопытства, что приблизило их повседневную рутинную жизнь к избранности, богемности, искусству. Менеджеров выделили как группу необычных людей, вознесли над массой других, обладающих менее экзотичной специализацией, что сразу наполнило жизнь смыслом, хотя бы на два дня выставки. Интерес к "экспонатам" сопровождался активными PR-мероприятиями и общением с прессой. В ходе интервью вопросы касались не только сиюминутного "ачтовытутделаете", но и сути профессии менеджера, с подробным описанием функционала, желаний и планов каждого отдельного "экспоната". Правда, в опубликованных интервью было такое количество искажений, что стало очевидно: суть профессии менеджера, обладая фактической основой, пока еще находится в области предположений и толкований. Внесем свою лепту в социальную мифологию на эту тему.

Параграф 1. Основные ареалы обитания менеджера

                                 Он опускал в пузырек стержень авторучки,

                                 всасывая  им  крошечное   животное,   и,

                                 осторожно    пересадив    в    пробирку,

                                 принимался за остальной улов.

                                    Дж-Даррел, "Моя семья и другие звери"

Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Менеджеры водятся, живут и работают на всем пространстве Российской Федерации - от Калининграда до Владивостока и от Норильска до Ростова-на-Дону. В то же время есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям из города Воронежа от такого же специалиста из города Екатеринбурга.

Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру "порога сытости"; формату проведения досуга; самооценке.

"Порог сытости" равен двум доходам за период специалиста данной профессии в данной отрасли в данном регионе. Именно локальные и отраслевые различия оказывают наиболее существенное влияние на размер мотивирующего менеджера дохода, а отнюдь не уровень его профессиональной экспертизы. Программист, работающий в Москве в инвестиционном секторе, может быть менее высокого профессионального уровня, чем такой же специалист в той же Москве, работающий в IT-консалтинге, однако уровень его дохода будет выше за счет более высоких доходов в инвестиционном секторе по отношению к сектору IT-консалтинга. Бухгалтер, работающий в небольшом банке в Санкт-Петербурге, будет рассчитывать на доход, превышающий доход бухгалтера крупного машиностроительного завода в Челябинске, хотя уровень квалификации второго может быть существенно выше. Разница в уровне "порога сытости" порой является существенным ограничением некоторых секторов экономики для привлечения специалистов из других, более прибыльных отраслей: качество труда будет таким же, как и в своей отрасли, а уровень зарплатных ожиданий - выше.

Природа стремится к гармонии, поэтому у явления "порога сытости" есть два следствия - хорошее и плохое.

Хорошее состоит в том, что наличие локальных различий позволяет эффективно привлекать в Москву и Санкт-Петербург квалифицированные кадры из других регионов России, экономя ФОТ и не снижая требования к уровню профессиональной экспертизы (а то и повышая их).

Плохое следствие состоит в том, что, во-первых, первое следствие действует очень ограниченное количество времени, и вскоре привезенный специалист уходит из "облагодетельствовавшей" его компании ради более выгодного предложения. А во-вторых, "вымывание" в столицы ценных местных кадров усугубляет дефицит квалифицированных сотрудников на местах. Это зачастую бьет по тем же столичным компаниям, как только они выходят со своим бизнесом в регионы. В результате компании вынуждены отправлять в длительные командировки "на места" столичных специалистов, выплачивая им отнюдь не местное, а столичное жалованье, да еще умноженное на компенсацию отсутствия в регионах привычных столичных удобств. ФОТ при этом, естественно, увеличивается в разы.

Формат проведения досуга оказывает влияние на требования, которые менеджер предъявляет к работодателю относительно фактической продолжительности рабочего дня, особенностей соцпакета, отношения к работе в выходные и праздничные дни, желания обучаться и др. В столичных городах ритм жизни существенно выше, чем в регионах, поэтому условно "нормальное" отношение москвичей к овертаймам даже в Санкт-Петербурге наталкивается на серьезное сопротивление со стороны работников, не говоря уже о специалистах в Курске или Саратове. Чем меньше "рыночный" регион и/или отрасль, тем больше времени привыкли выделять на "личную жизнь" наемные работники. А привычка, как известно, - вторая натура.

Никого не радует работа в выходные, но менеджеры компаний, специализирующихся на поглощениях предприятий (их принято называть "инвестиционными") зачастую осуществляют свои проекты именно в выходные и праздничные дни, чтобы снизить возможные риски проекта. Пока руководители предприятия отдыхают, недовольные миноритарии радостно продают свои акции, проводят перевыборы под руководством инвестиционного менеджера, и в понедельник утром неэффективный директор завода обнаруживает в своем кресле другого хозяина... Отношение к работе в выходные, таким образом, имеет выраженную отраслевую специфику.

Длительность ежегодного отпуска (вернее, формат его "нарезки") тоже зависит как от отрасли, так и от региона. Столичным менеджерам работодатели редко позволяют уехать больше чем на две недели единовременно, в то время как в регионах еще встречаются счастливчики, спокойно отгуливающие положенные 28 календарных дней, так сказать, в один присест. Соответственно, при смене места жительства региональный менеджер может почувствовать себя неуютно, поскольку образ жизни у него изменится отнюдь не только в лучшую сторону. "Неуютное" состояние сказывается на производительности труда, которая, в свою очередь, влияет на размер компенсации и карьерные перспективы конкретного работника. В результате принявший предложение столичной компании регионал может горько пожалеть о своем выборе, равно как и компания, сделавшая ему предложение...

Самооценка складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка высокая или -при здоровой психике - нормальная, что благо и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет болезненной, что может выражаться как в неуверенности в себе и мотивации избегания, так и в необходимости постоянного самоутверждения и склонности рассматриваемого менеджера к риску и авантюрам. При изменении региона и/или отрасли самооценка подвергается серьезному испытанию: первый опыт на новом месте или в новом деле может на долгие годы сформировать либо активную победную стратегию, либо пораженческую исполнительскую. Работодатель редко делает скидку на то, что его новый сотрудник только что прибыл из региона с другим образом жизни и поэтому нуждается в особом подходе по сравнению с локальными менеджерами. К счастью, те, кто склонны бороться и менять что-либо в своей жизни, обычно обладают довольно высокой самооценкой, поэтому региональные специалисты, покинувшие свою малую родину и вынужденные выживать в одиночку, зачастую делают более успешную карьеру в столице по сравнению с москвичами. Столичные специалисты разбалованы с карьерного "детства" наличием уверенного "бэко-фиса" в виде друзей и родственников, помогающих и оказывающих протекцию в кризисные минуты, но и ослабляющих тем самым столичных "карьеристов" в конкуренции с быстрым независимым регионалом.

Таким образом, если нас интересуют эффективные менеджеры, то их надо искать везде, НО среди тех, у кого не превзойден "порог сытости", образ жизни предполагает овертайм и самооценка здоровая. Звучит просто - найти сложно. Ниже мы рассмотрим способы поиска и привлечения наиболее эффективных особей из широкой менеджерской популяции.

Параграф 2. Основные виды менеджеров

                               Прежде чем рваться со стаей гусей за море,

                               убедись, что ты - гусь.

                               А. Агеев, Б. Кузык, "Экономические сказки"

Менеджеров можно разделить на несколько видов и подвидов. Видовое разнообразие менеджеров коррелирует с разными типами карьер (см. вторую часть книги).

Менеджеров можно разделять по специализациям, и тогда это будут, например, менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по логистике, финансовые менеджеры и пр.

Можно разделять менеджеров по уровням иерархии, и тогда это будут менеджеры верхнего звена (или топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (или мидл-менеджеры) и менеджеры низшего звена (или лоу-менеджеры).

Сочетание этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, различающихся по уровню иерархии, но находящихся внутри одной специализации. Например, для проектных команд в консалтинге: ассистент - младший консультант - консультант - заместитель менеджера проекта - менеджер проекта - старший менеджер проекта.

При любом подходе мы можем разделять менеджеров на эффективных и неэффективных. Рассмотрим эту типологию подробнее, так как именно эффективные менеджеры являются залогом успеха любой компании.

Успешность любой типологии лежит в адекватности ответа на вопрос: "Зачем?". То есть, выделяя разные группы менеджеров, мы в первую очередь руководствуемся некой общей целью, позволяющей нам из всей имеющейся совокупности выделить устойчивые группы, объединенные какими-то общими признаками. И находим отличие, позволяющее проводить границы между группами.

Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим свойством: они решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие же между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач - разный для каждой группы, повышающийся по мере движения вверх по слоям иерархии. Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение ежедневных оперативных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов - до одного года. Менеджеры верхнего звена видят весь бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длинных стратегических плановых периодов.

Это - в идеале.

В реальности зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью, независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если задачи вложены одна в другую, а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Тогда эффективный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии компании.

Неэффективный менеджер начнет все сам "делать руками", совмещая задачи разного масштаба в своей деятельности, и с высокой вероятностью сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы озадачиться наиболее важными стратегическими проблемами. Крайнее проявление неэффективности работы менеджера - это ИБД (имитация бурной деятельности), которой, по нашему опыту, зачастую заняты до половины всех менеджеров в компании. Неумение работодателя правильно оценивать труд менеджера верхнего звена часто приводит к тому, что работа эффективного менеджера не поощряется, так как она не видна (все процессы отлажены), а неэффективный одним своим присутствием до полуночи в стенах компании и изможденным видом вызывает у работодателя ощущение вины и желание чем-то компенсировать страдания этого трудоголика. Например, транслировать его рабочий энтузиазм, жертвенность в качестве образца для подражания всем сотрудникам компании. В результате деятельность компании зачастую напоминает движения мячика, в который попала пуля со смещенным центром тяжести: много колебаний, вращений, дрожаний и подпрыгиваний, но поступательное движение отсутствует напрочь!

Как же отличить эффективного управленца от неэффективного? Помимо общих параметров, связанных, например, с прибылью, производительностью труда, уровнем текучести кадров и пр., по нашему мнению, есть ряд не столь очевидных, но не менее важных настроек. Вот они.

1. Эффективный менеджер может отличить важное от срочного. Срочные дела занимают массу времени, однако зачастую их важность преувеличена. Например, разбор писем в электронной почте. Эта деятельность, представляющаяся крайне важной, занимает до 40% рабочего времени. Однако если мы постараемся честно оценить, какое количество писем реально требует немедленного ответа, то, скорее всего, окажется, что не более 10-20% всех полученных. Именно поэтому СЕО одной крупной немецкой производственной компании, делясь с автором своими навыками управления временем, говорил, что, когда по возвращении из отпуска он находит в своем электронном почтовом ящике до 2000 писем, он недрогнувшей рукой удаляет из них все, кроме писем собственника компании. Руководствуется он при этом простыми соображениями: все те задачи, которые могут быть решены без него, будут решены независимо от его ответа. Если в почте имелись запросы, касавшиеся проблем, которые без СЕО решить невозможно, то через короткое время их продублируют. А вот стратегические вопросы, касающиеся всей компании, которые содержатся в письмах собственника, - это крайне важно и требует внимательного рассмотрения. Автор с тех пор использует данную методику и считает ее весьма эффективной.

2. Эффективный менеджер выращивает команду хороших управленцев, руководствуясь принципом "ничего не делай сам, если есть хороший зам", что означает отнюдь не безделье, а умение делегировать более простые задачи следующим слоям управления, принимая итоговый результат.

Данный постулат звучит вполне ясно, но огромное количество работодателей пытаются совместить в одном лице конкретного наемника функции предпринимателя и функции исполнителя. Работодатель нередко ищет в верхнем управленческом звене людей, способных разделить с ним риски бизнеса, но делегирует им только исполнительские задачи. И этим лишает профессионалов возможности оказывать влияние на всю бизнес-систему через решение стратегических проблем. Стратегические задачи не решаются вручную - они требуют вовлечения всей системы управления. Однако если работодатель озадачивает своего финансового директора в первую очередь отладкой системы бюджетирования, причем не сведением бюджетов воедино, а занесением первичной информации, то странно ожидать от этого же финансового директора вменяемых рекомендаций из области управления рисками или инвестициями. Мелкие задачи управления растворяют в себе более крупные, вопреки формальной логике.

Странным образом работодатель неверно оценивает как раз тех менеджеров, которые умеют выстроить работу подразделения по замкнутому управленческому контуру: планирование - выполнение -контроль - анализ - корректировка планов - новое планирование и т.д. То есть они осуществляют управление деятельностью по входу и выходу, руководя всем функционалом, а не влезают постоянно в бесконечное количество мелких рутинных операций, выполняя работу гораздо менее квалифицированного (и менее высокооплачиваемого!) персонала, в ущерб важным стратегическим, прогнозным функциям.

Мы знаем пример прекрасной отлаженной работы подразделения по управлению персоналом в одном крупном банке, где, тем не менее, директору по 26 персоналу было поставлено в вину неучастие в переговорах по найму с кандидатами низовых звеньев иерархии. При этом текучка в банке была невысока и заполнение вакансий шло безукоризненно. Однако делегирование директором по персоналу проведения собеседований на уровень своего подчиненного - руководителя отдела найма и подбора - было воспринято высшим руководством банка как проявление менеджерской слабости (!!), вместо того чтобы - ровно наоборот! - высоко оценить умение топ-менеджера наладить работу нижестоящих звеньев управления.

Вдобавок неумение делегировать задачи на более низкий уровень управления делает работодателя зависимым от конкретной персоны, возглавляющей то или иное подразделение. Уход руководителя обычно означает большой провал в работе, поскольку оставшийся персонал просто не умеет решать задачи самостоятельно, не в режиме пошагового сопровождения. Более высокая оценка оперативной вовлеченности по сравнению со стратегическими умениями связана еще и с тем, что оперативный результат виден довольно быстро и ощутимо, в то время как стратегические достижения можно оценить только через существенное время после их воплощения в жизнь.

Досадно, но часто наиболее эффективными считаются именно самые нерезультативные менеджеры, умеющие демонстрировать ежедневную бурную активность при ничтожных результатах. Работодатель тратит свое время и делегирует сложные задачи совсем не в те руки, которые могли бы с ними справиться, а в те, которые создают иллюзию полной управляемости. Чем больше самостоятельности проявляет менеджер, тем больше подозрительности вызывает он у работодателя, усматривающего в профессиональной независимости менеджера угрозу своему бизнесу.

3. Эффективный менеджер не приносит профессионализм в жертву лояльности, даже ценой должности. Мы частично раскрыли это утверждение выше. Работодатель часто ошибочно считает именно лояльность, личную преданность топ-менеджеров критерием эффективности их работы, и поэтому, как мы уже отмечали, поручает наиболее значимые для бизнеса проблемы решать не тем, кто может с ними справиться, а тем, кто вызывает личное доверие. В результате, например, "черный кассир", продвинутый до уровня финансового директора, занимается кредитной и даже инвестиционной политикой компании, выбирая отнюдь не оптимальные решения в силу недостатка компетенции. Так, однажды на кредитном комитете в серьезном банке топ-менеджмент банка, в ущерб собственным интересам, занимался, по сути, базовым образованием финансового директора компании-клиента, поскольку из-за существенной разницы в уровне профессионализма финансовый директор упорно настаивал на решениях, ведущих к крайне невыгодным условиям для своей компании. Банк, даже при всей заинтересованности в собственной выгоде, не смог принять щедрое, но чрезвычайно непрофессиональное предложение компании-клиента. В этот раз клиенту повезло, но в другом банке могли бы оказаться и не столь щепетильные топ-менеджеры...

Поэтому мы настоятельно рекомендуем работодателям выбирать сотрудников, в первую очередь, по профессиональному признаку, а не по принадлежности к некому особо доверенному сообществу. Этим работодатели снизят риски своего бизнеса, а не увеличат их. Однако, с другой стороны, профессионалы (наемные менеджеры) тоже часто сталкиваются в своей карьерной судьбе с выбором: настаивать ли на профессиональной позиции и, может, рисковать должностью или принять некомпетентную позицию собственника либо вышестоящего руководителя и, уступив профессионально, существенно выиграть в отношениях. И здесь также совет однозначен: профессионализм приоритетнее лояльности. Жертвование профессионализмом - всегда дорога в одну сторону, в сторону его быстрого убывания. Автор не любит крайних решений и старается не раскрашивать мир в черно-белый цвет, однако в данном случае иначе не получается. Цена высока. Особенно для топ-менеджеров, поскольку именно отношение к репутационным рискам определяет высоту позиции, а отнюдь не "оклад жалованья".

4. Эффективный менеджер берет на себя ответственность при данных ему полномочиях.

Полномочия можно делегировать, а взять на себя ответственность можно только самостоятельно. И здесь есть две распространенные управленческие ошибки, выявляющие неэффективных менеджеров. Первая состоит в попытках активных менеджеров взять на себя ответственность при отсутствии полномочий. В этом случае менеджер превращается в "козла отпущения" быстрее, чем реально осознает такую роль. Отсутствие полномочий означает, что у менеджера нет возможности повлиять на ситуацию, даже если он ясно видит проблемные области и везде заявляет о них. Тогда любое позитивное изменение ситуации будет приписываться тому лицу, кто полномочен принимать решения, а негативное - нашему проницательному менеджеру. Чаще всего такая ситуация возникает тогда, когда неясен внутренний заказчик конкретной деятельности, и любознательный менеджер сам загружает себя наиболее интересующими его задачками, порой из жизни соседних подразделений, и просто ставит перед фактом найденных решений.

Так в одной компании IT-директор упорно занимался тем, что полагал системой управленческого учета, но поскольку главный возможный заказчик такой деятельности - генеральный директор - подобные функции IT-подразделению не делегировал, пользователей созданной системы не нашлось, в том числе потому, что система отражала не реальные потребности, а видение одного конкретного специалиста. IT-директор, к своей большой обиде, получил выговор за занятие непрофильной деятельностью в основное рабочее время.

Вторая ошибка - в нежелании брать на себя ответственность при данных полномочиях. В этом случае менеджер будет всячески избегать принятия решений, деятельность будет стопориться, бюрократизироваться, стагнировать. У такого менеджера обычно - под предлогом тщательного анализа - скапливается большое количество документов, непринятие решений по которым порой влияет на работу смежных подразделений. Корни бюрократизма находятся именно здесь. Множественность требуемых под документом согласительных подписей зачастую означает не столько необходимость разносторонней профессиональной экспертизы, сколько попытку "размазать" ответственность.

5. Эффективный менеджер мыслит масштабами всей компании, а не отдельного участка.

В этом утверждении нет противоречия с предыдущим абзацем. Эффективный менеджер выстраивает свою деятельность, учитывая все стыковые взаимодействия со смежными подразделениями, глубоко понимает суть бизнеса компании и конкретные шаги по настройке работы своего подразделения под нужды всей компании. При этом действует со всей ответственностью в рамках своих полномочий или запрашивает расширение полномочий, если это требуется в связи с увеличением его задач. Понимание специфики конкретного бизнеса и его течения в компании необходимо для того, чтобы менеджер мог прогнозировать собственную работу на период более длинный, чем ежедневное оперативное планирование. Helicopter view, или взгляд сверху, - редкое, но ценимое качество менеджеров среднего и верхнего звена управления. Эффективного менеджера от неэффективного отличает также умение адекватно донести свое широкое видение проблем организации до лиц, принимающих решение, и до других заинтересованных лиц. И еще одно качество характеризует эффективного менеджера: стараясь избегать провокаций, он не боится принять вызов.

Один менеджер из Австралии, привлеченный на известное предприятие в Санкт-Петербурге в качестве руководителя производства нового продукта, столкнулся со стандартной российской проблемой, еще более расцветшей на питерской почве: стремление долго рассуждать о глобальном вместо того, чтобы выполнять конкретное. Задачи перед менеджером стояли сложные, коллектив состоял из высококлассных, но разбалованных отсутствием исполнительской дисциплины технических специалистов, любивших шантажировать руководство предприятия своим уходом. При этом, в силу редкой специализации и отсутствия соответствующих кадров на рынке труда, руководство предприятия шло навстречу требованиям специалистов. Зарплаты росли, продукция практически не обновлялась, вывод нового продукта на рынок приравнивался к подвигу, к достижению редкого технического искусства - и оплачивался соответственно. Попытки австралийца привлечь других менеджеров коллектива к решению творческих и управленческих задач своего подразделения натыкались на скепсис и иронию: коллектив азартно строил предположения относительно краткости пребывания австралийца в должности. Дескать, не по зубам иностранцу сложная российская душа. Самое печальное, что собственник предприятия тоже с любопытством наблюдал за развитием ситуации, не оказывая видимой поддержки иностранному специалисту.

Менеджер заключил с собственником спор на свой годовой бонус и на должностную позицию (по сути, на свою репутацию на международном рынке труда!), что выправит ситуацию очень скоро. Единственное, чего не должен был делать собственник в течение нескольких месяцев, - это вмешиваться в дела предприятия. Собственник уже всерьез думал о продаже предприятия как убыточной части своего бизнеса, поэтому согласился на эксперимент. Тогда менеджер, хорошо зная индустрию и быстро вникнув в процессы предприятия, создал очень жесткую сквозную систему планирования и контроля выполнения задач, взяв по факту себе полномочия генерального директора, которые ему вначале отказывался делегировать собственник, а потом просто закрыл на происходящее глаза. Спустя короткое время предприятие, выпускавшее новый технологичный продукт в количестве 2-3 моделей в год, уже выпускало 10-15 моделей в месяц. Правда, сокращение численности персонала достигло порядка 30%... Австралиец получил годовой бонус и стал директором предприятия. Собственник предприятие продавать передумал. А на предприятии прекратились разговоры о загадочности русской души и неподвластности редкого технического искусства стандартной системе планирования.

Параграф 3. Основные поставщики менеджеров

                                 - Слушайте,  король,  -  сказал  молодой

                                 человек, - я имею вам сказать пару слов.

                                 Меня послала тетя Хана с Костецкой...

                                           И. Бабель, "Одесские рассказы"

Каждый работодатель обязательно сталкивается с темой подбора и найма персонала. Чем менее развита в управленческом отношении компания, тем чаще подбор осуществляется на основе близкородственного скрещивания: работников (особенно верхнего уровня иерархии) ищут среди "своих", стойко пребывая в иллюзии экономии средств на поиске персонала и снижения рисков от прихода в бизнес "чужаков".

Как любое близкородственное скрещивание, такая стратегия в привлечении менеджеров приводит в итоге к вырождению бизнеса. Поэтому каждая компания проходит через данную стадию, но выживают на рынке те, кому - при развитии бизнеса -удается преодолеть так называемую ловушку семейственности. Это означает выбор профессионализма вместо иллюзии лояльности (см. параграф 2, глава 1). Но не все так однозначно. Недостаточно просто перейти к стратегии открытого найма персонала, чтобы обезопасить себя от попадания в "ловушку семейственности". Рассмотрим разные ресурсы поиска трудовых ресурсов ниже.

Как только работодатель начинает искать менеджеров по принципу профессии, а не принадлежности к клану, он, по сути, выходит на рынок труда. А следовательно, работодатель волей-неволей взаимодействует с игроками данного рынка - посредниками в процессе подбора персонала: интернет-ресурсами, профильными печатными изданиями, кадровыми агентствами, "вольными" рекрутерами и пр. Оценить эффективность работы данных посредников нелегко. Насколько хорошим является результат в виде заполнения вакансии коммерческого директора за 20% его годового оклада в течение трех месяцев? Заказчик (работодатель) хотел бы быстрее и дешевле, исполнитель (кадровое, хантинговое агентство или "вольный" рекрутер) хотели бы дороже и медленнее. Обозначенные сроки и стоимость считаются оптимальными на рынке Москвы, но в более дефицитных с точки зрения квалифицированной рабочей силы районах время заполнения данной позиции может занять от полугода до года. А стоимость может быть как несколько ниже, так и существенно выше обозначенной нами. Приведем анализ стоимости привлечения разных ресурсов и примерное количество закрытых с помощью данных ресурсов позиций в течение года. Данные основаны как на наших наблюдениях, так и на опыте коллег по цеху.

В таблице 1 рассмотрена стоимость и эффективность привлечения на стандартные специализации, без особенностей. Любое усложнение требований к позиции вызывает удорожание ее заполнения и увеличение сроков.

Поэтому большое количество работодателей до сих пор пользуются дружескими и родственными связями в качестве основного источника привлечения кадров. А это ведет к попаданию во все возможные ловушки, которые мы рассматривали выше: и приоритетность лояльности перед профессионализмом, и зависимость бизнес-системы от конкретных людей, и отставание в развитии предприятия, и др.

В теории управления проектами есть хорошее наблюдение: никакой проект не оптимизируется по трем параметрам одновременно - стоимость, сроки, качество. То есть можно завершить проект быстро и качественно, но тогда - дорого. Или недорого и недолго, но тогда и некачественно. Или же качественно и относительно недорого, но тогда очень небыстро.... В каждой конкретной ситуации менеджер проекта должен решать, по каким именно параметрам оптимизируется проект. То же самое происходит и в таком проекте, как подбор персонала: дешевизна закрытия позиции часто означает некачественных кандидатов, особенно если сроки проекта невелики. В то же время дорогое закрытие позиции не всегда означает качество, особенно на трудодефицитных рынках. По нашей таблице, наиболее приемлемые условия можно получить в средних кадровых агентствах и через рекламу в метро и Интернете. К сожалению, так закрываются только простые, массовые позиции (помощник бухгалтера, менеджер по рекламе, бэкофис отдела продаж, ГТ-специалисты и др.). Вакансии, требующие более тонкой работы, обычно заполняются нелегко. А именно они составляют "ключевые" позиции на предприятии. "Ключевые" позиции всегда требуют особого доверия со стороны владельца предприятия по отношению к людям, занимающим их. Поэтому без "близкородственного скрещивания" работодатели в ближайшее время вряд ли обойдутся, по нашим прогнозам. Однако, чтобы все-таки несколько снизить риски для бизнеса, мы рекомендуем выполнять ряд простых правил при наборе персонала через любые источники.

Название ресурса	Стоимость его привлечения	Количество специалистов, привлеченных с помощью данного ресурса за год
Среднее кадровое агентство	2-4 оклада специалист а или 15-25% его годового дохода	1-20
Агентство e-xecutive search	50-200% годового дохода специалиста	1-3
"Вольный" рекрутер	1-2 оклада специалиста	3-5
Реклама в метро	15 000-30 000 руб.	2-30
Реклама в печатных СМИ	20 000-75 000 руб.	1-15
Стажировка, практика для студен- тов	Без материальных затрат	0-3
Ярмарка вакансий	От 30 000 руб.	1-5
Баннер на профильных сайтах	30 000-75 000 руб.	3-30

Правило 1. Количество вакансий, заполняемых через один источник, не должно превышать 30% всех вакансий предприятия. Выполнение данного правила позволит ослабить зависимость от конкретного ресурса. Для "близкородственного" ресурса эта доля должна быть не более 15-20%.

Правило 2. Собеседования для кандидатов на топ-позиции должны быть многоступенчатыми, чтобы избежать односторонности, субъективности подхода. Для менеджеров низшего и среднего звена достаточно 1-2 собеседований - с рекрутером и непосредственным руководителем.

Правило 3. Количество собеседований для топ-менеджеров, тем не менее, не должно превышать 3-4 и включать встречи с людьми того же ранга. Это означает, что в агентстве e-xecutive search с кандидатом встречается партнер или старший консультант, у клиента - директор по персоналу, 1-2 директора функциональных подразделений (обычно главные коммерческие и производственные люди) и генеральный менеджер или собственник (т.е. лицо, принимающее окончательное решение).

Нет более верного способа отпугнуть хорошего кандидата на топ-позицию, чем натравить на него вначале несколько менеджеров низшего и среднего звена управления (рекрутера, психолога), которые постараются не столько выяснить реальный профессиональный уровень кандидата (для этого у них просто не хватит компетенции), сколько будут доказывать ненапрасность своего существования внутри предприятия, ошарашивая подопытного топа разными нелогичными стрессовыми вопросами и тестами из области клинической психопатологии, а работодателя - своими выводами...

Правило 4. Рекрутинговые агентства или "вольных" рекрутеров стоит время от времени менять. Конкретный период замены связан с динамичностью предприятия и наличием выбора ресурсов на рынке труда в данном регионе. То есть если предприятие - высокодинамичное, а выбор на рынке труда разных агентств большой, то примерно раз в год стоит обновлять источники привлечения кандидатов, даже если результаты предыдущих источников устраивали. Менять чаще не стоит, потому что для настройки поиска требуется определенное время, и внешние рекрутеры должны привыкнуть к компании-клиенту, чтобы приводить кандидатов, наиболее подходящих именно для данного предприятия. Консервативные бизнесы и менее развитые рынки труда диктуют и меньшую избирательность в ресурсах поиска кандидатов. Менять ресурсы следует потому, что привычка через какое-то время начинает мешать внешнему рекрутеру делать свою работу качественно, взгляд попросту замыливается. И вдобавок количество заполненных им на предприятии вакансий уже создает определенное лобби именно данного агентства, что создает зависимость работодателя от внешнего поставщика кадров.

Правило 5. Реклама в СМИ и Интернете хорошо работает только на привлечение менеджеров низшего и среднего звена иерархии. Топ-позиции через данные ресурсы не набирают. И не потому, что топ-менеджеры не смотрят специализированные издания по предложению работы, а потому, что топ-позиция обычно связана с высокими репутационными рисками, которые редко афишируют. Менеджер верхнего звена, откликающийся на объявления в открытых источниках - в прессе или Интернете, редко бывает реально удачливым профессионалом. Обычно на открытые предложения о работе откликаются те менеджеры верхнего звена, которые уже давно находятся в поисках работы. А если они долгое время не могут ее найти, то, значит, их профессиональные и личностные качества, скорее всего, не соответствуют заявляемым компетенциям. Тем не менее согласно опросу, проведенному www.executive.ru, менеджера все же можно "поймать" на объявление о вакансии, если выполнить следующие правила (см. рис. 10).

"Рис. 10. "Акцент в рекламном объявлении об открытой вакансии должен быть сделан на... (%)"