Глава 4. Содержание менеджера в рабочих условиях (основы управления)

Глава 4. Содержание менеджера в рабочих условиях (основы управления)

                       Я не могу сидеть сложа руки и праздно глядеть, как

                       кто-то  трудится  в  поте  лица.  У   меня   сразу

                       появляется    потребность    встать    и    начать

                       распоряжаться, и я прохаживаюсь,  засунув  руки  в

                       карманы, и руковожу.

                                                           Дж. К. Джером,

                                   "Трое в одной лодке, не считая собаки"

Менеджер, попавший в компанию и успешно прошедший период адаптации, становится полноценным членом коллектива, что налагает на него и на работодателя определенные обязательства. Отношения сотрудника и компании, в том числе в плане карьеры, похожи на заключение брака. Можно по расчету, с брачным контрактом, с расписанными правами и обязанностями - скучно, но надежно. Либо без контракта, на доверии, гражданский брак - неожиданно и романтично. Но, как свидетельствуют опросы, в гражданском браке всегда одна сторона считает себя свободной во всех отношениях...

Намеренно не уточняем эту сторону, так как вопреки сложившемуся мнению в малоструктурированной компании не только работодатель не чувствует себя связанным обязательствами перед сотрудниками, но и сотрудники часто не особо переживают по поводу своих обязательств перед работодателем.

Взаимное нарушение обязательств иногда становится забавной остренькой игрой, когда обе стороны прекрасно понимают условность и срочность их союза и стараются извлечь из этого факта максимальные выгоды: работодатель, например, обещая некий "бонус" при заманивании сотрудника, напрочь забывает о своем обещании потом, как бы экономя фонд оплаты труда. Сотрудник же, не получивший обещанного, использует служебное положение в целях личного обогащения: корпоративный водитель обслуживает всю семью, а представительские подарки, предназначенные клиентам, распространяются среди друзей и родственников сотрудника... Обычно усредненные результаты показывают, что страдают обе стороны: сотрудники нелояльны работодателю и быстро покидают компанию, а работодатель, не видя в этом большой беды, тратит все увеличивающиеся средства на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников.

Данная ситуация обычна для многих компаний и зачастую связана, вопреки общему мнению, не столько с личностными качествами конкретных сотрудников и работодателей, сколько с существующим между ними непониманием. Используя один и тот же язык, они, образно говоря, общаются на разных диалектах, что очень мешает налаживанию совместной продуктивной работы. Именно поэтому мы решили на нескольких примерах разобрать, чего же хочет менеджер, а чего - работодатель, и есть ли у них возможность договориться.

Параграф 1. Чего хочет менеджер

Есть один старый анекдот о том, как муж и жена прожили вместе 60 с лишним лет. И вдруг за завтраком она думает: "А почему вот я уже на протяжении всей жизни отдаю ему лучший кусок, мою любимую корочку?! Все, хватит, дам ему сегодня мякиш!". Дед, получив его, очень обрадовался и спросил, почему столько лет он был вынужден есть корку и вдруг спустя почти всю жизнь жена решила его порадовать?..

Ровно та же ошибка проекции собственных желаний и чаяний на другого подстерегает наемных менеджеров, пытающихся сделать удачную карьеру в компании очередного работодателя.

Работа занимает - по разным оценкам - от 50 до 75% периода бодрствования человека в возрасте от 23 до 55 лет. Иными словами, наемные работники более половины своей жизни живут "не дома". Понятно, насколько важным является выбор этого альтернативного места обитания!

Каждый нормальный менеджер хочет:

1) иметь возможность заниматься своей профессией;

2) иметь возможность общаться с себе подобными, т.е. с людьми, говорящими с ним на одном профессиональном языке и разделяющими его базовые принципы;

3) иметь возможность видеть результаты своего труда;

4) вовремя получать "обратную связь" по результатам своей работы: похвалу в случае удачи и обоснованное этичное объяснение ошибки в случае неудачи;

5) чувствовать свою нужность и полезность, разделяемую теми коллегами, чье мнение для него значимо; вовлеченность в коллектив в определенном, уважаемом статусе;

6) не подвергаться унижениям и оскорблениям, сохранять свое достоинство.

Думаем, что, прочитав этот список, некоторые менеджеры захотят его дополнить, но вряд ли кто-нибудь захочет что-то из этого списка исключить. Тем не менее далеко не все успешные менеджеры могут удовлетворенно сказать: "Да, у меня есть все это - и еще многое другое - на моей нынешней работе!".

Возможность заниматься своей профессией - далеко не столь очевидная практика для менеджера, как кажется на первый взгляд. В компаниях с хаотичной системой управления (а неструктурированность управления - бич многих российских компаний!) менеджер постоянно должен "затыкать дыры", образующиеся на разрывах разных функциональных зон либо в зонах дублирования функций, или в случае отсутствия иерархии целей, или в случае еще сто одной управленческой ошибки, которыми так богата повседневная практика. Режим аврала многие компании (работодатели) считают благом, показателем динамики бизнеса, не ощущая того, что вместо поступательного движения компания демонстрирует хаотичное бросание в разные стороны. Сумма векторов направлений чаще всего равна нулю. "Работаешь, работаешь, а выработки нет" - демотивирующий слоган подобных компаний.

Однако это еще не самое худшее. Хуже - в нашем понимании - когда менеджер вместо работы должен заниматься так называемой политикой, т.е. отстраиванием неформальных связей и отношений внутри компании, которые позволили бы ему в итоге заниматься той деятельностью, ради которой его наняли (и за что он регулярно получает деньги). Выбранный нами эпиграф ко второму параграфу предыдущей главы не случаен: для того чтобы просто отрабатывать свою зарплату, иному совестливому менеджеру приходится серьезно обозлить своего начальника, подобно несчастному немцу из "Золотого теленка", несколько месяцев маявшемуся в ожидании работы и получившему ее в качестве наказания.

Оказавшись на новом месте и желая приступить к своей деятельности, менеджер часто сталкивается с необходимостью самостоятельно отстраивать отношения со "старой гвардией", редко поддерживающей новичков. Работодатель далеко не всегда оказывает необходимую административную поддержку новому менеджеру, полагая, что в умении договариваться со всеми, и с его "придворными" в первую очередь, состоит основная добавленная стоимость кадрового приобретения.

Порой работодатель полагает, что необходимость "новичка" проявить себя в политических "танцах" компании страхует его, работодателя, от попадания в излишнюю зависимость от нового специалиста, поскольку за время, пока тот выйдет на рабочую мощность, минуя все ловушки сопротивления основного персонала, компания успеет к нему присмотреться и окончательно определиться. Тогда как ровно наоборот! Политика - палка о двух концах. Возможность (необходимость!) заниматься политикой вместо непосредственной работы создает для наемного менеджера эксклюзивные возможности по наращиванию своей власти в компании. Чем выше позиция менеджера, тем больше внимания он уделяет "политике". Количество весомых неформальных связей, порой скрытых от работодателя, формируемых в ходе протаптывания тропы к своим должностным обязанностям, наделяет менеджера существенно большими полномочиями, чем ему было положено по должности, и в некоторых случаях создает серьезную зависимость работодателя от успешного "политикана". В системе оценки нового менеджера иногда значимость профессиональных компетенций уступает умению манипулировать... Мы подробно рассмотрели данный материал во второй части книги.

Чем больше внимания уделяет компания поддержке нового менеджера, созданию ему возможностей заниматься основное время выполнением должностных обязанностей, тем от больших неприятностей работодатель страхует сам себя.

Возможность общаться с людьми своего профессионального круга очень ценится менеджерами, в работе которых существенна доля творчества, креатива, или же теми, чьи решения связаны с серьезными аналитическими выводами, оценкой рисков бизнеса и пр. Поэтому наибольшая часть "мыслителей" сосредотачивается в подразделениях нового продукта или инвестиционного анализа. Однако и для представителей других специализаций чрезвычайно важно иметь понимающую и реагирующую адекватно команду профессиональных единомышленников. Среди причин отказа кандидата выйти на работу в компанию с привлекательным компенсационным пакетом мы неоднократно слышим: "Там поговорить толком не с кем!" - или: "Я не хочу заниматься базовым обучением всей компании прежде, чем смогу приступить к своим обязанностям!".

Чем больше внимания уделяет компания развитию персонала, тем лучших специалистов ей удается привлекать. Согласно нашим опросам материальный стимул стоит после стимула на саморазвитие, особенно у менеджеров верхнего звена иерархии.

Желание видеть результаты своего труда и получать адекватную обратную связь по ним - прямое следствие действия так называемого закона эффекта, одного из основных мотивационных законов: Люди наиболее эффективно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Нарушение данного закона работодателем (выражаемое обычно в отсутствии обратной связи с сотрудниками по результатам их труда и отделению результатов труда от конкретных исполнителей) приводит к выраженной демотивации менеджеров и к работе по принципу "бери больше - кидай дальше, отдыхай, пока летит". Понятно, что в таких условиях компания работает не самым производительным образом. Работодатель, экономящий на обратной связи, теряет в эффективности всего бизнеса.

Возможность быть принятым в коллектив, ощущать свою востребованность и не подвергаться унижениям - эти вполне естественные желания менеджера реализуются далеко не в каждой корпоративной культуре. А поскольку корпоративная культура - зеркало личной культуры работодателя, свои перспективы внимательный менеджер может увидеть уже на первом интервью в компании. Работодателя часто обижает отказ кандидата выйти на работу в известную и богатую компанию после того, как тому пришлось дожидаться старта интервью в течение часа-полутора в переговорной комнате (да еще и чаю не предложили... да еще и выставить пытались с предложением "посидеть в коридорчике", поскольку переговорная нужна для "важной встречи"...). Работодатель воспринимает такой отказ как каприз и сетует на избалованность кандидатов на столичном рынке труда. Избалованность, конечно же, присутствует. Но именно поэтому - поскольку у кандидатов появился выбор - соблюдение правил делового этикета, доброжелательность и вежливость превратились в существенное конкурентное преимущество компании, соревнующейся за лучшие кадры, поскольку размер компенсационного пакета примерно одинаков для одних и тех же должностей в крупных столичных компаниях.

Параграф 2. Чего хочет работодатель

                                            Под давлением дела идут хуже.

                                                Закон термодинамики Мерфи

Из предыдущего параграфа можно сделать неверный вывод о том, что благие намерения работоспособного, профессионального, эффективного менеджера принести пользу компании разбиваются в прах о некомпетентность и недружелюбность работодателя. Это не так.

Работодатель тоже хочет счастья для своей компании, и, конечно же, гораздо сильнее, чем менеджер, поскольку риски у него другие: у менеджера - должность, а у собственника - весь бизнес.

Поэтому работодатель хотел бы:

1) чтобы все менеджеры его компании работали на цели его бизнеса;

2) чтобы все менеджеры были лояльны своему работодателю;

3) чтобы в компании работали лучшие профессиональные кадры отрасли;

4) чтобы менеджеры были самомотивированы и работали не просто за жалованье, а с интересом, с творчеством;

5) чтобы уровень исполнительской дисциплины в компании был неизменно высоким;

6) чтобы работодатель имел возможность в любой момент времени четко понимать, что происходит в компании, и вносить корректирующие воздействия, если понадобится, но не был бы "привязан" к компании на коротком поводке.

Как и в предыдущем параграфе, данное перечисление относится к категории "включая, но не ограничиваясь", т.е. список может быть существенно расширен, но вряд ли какие-то из перечисленных пунктов вменяемый работодатель захотел бы убрать.

Если внимательно просмотреть оба списка, очевидно, что между ними много общего! Менеджеры хотят заниматься своей профессией и общаться с равными себе, а работодатель заинтересован в привлечении лучших профессиональных кадров в свою компанию. Менеджер хотел бы видеть результаты своего труда и получать обратную связь от работодателя относительно правильности своих действий, а работодатель хотел бы, чтобы все менеджеры трудились для достижения целей компании. Менеджеры хотят быть востребованными и уважаемыми в коллективе, а работодатель хочет иметь команду творчески мотивированных, лояльных сотрудников....И тем не менее проблемы во взаимопонимании работодателя и менеджера существуют в каждой компании.

"Мы выбираем, нас выбирают - как это часто не совпадает... Часто простое кажется вздорным: черное - белым, белое - черным".

Печальная ария героини к/ф "Большая перемена" может стать гимном взаимоотношений работодателя и менеджера, увы.

Разберем желания работодателя, чтобы понять, на каком этапе расходятся такие похожие устремления менеджера и работодателя.

Для того чтобы все менеджеры работали на единое благо компании, работодатель должен это благо: а) определить; б) донести его до сведения менеджеров и побудить их его достигать (т.е. мотивировать); в) контролировать движение к этому благу, постоянно снабжая менеджера адекватной информацией, обратной связью.

В российских компаниях общей практикой является изменение стратегических целей примерно раз в сезон. Как правило, никто особо не задумывается над необходимостью расстановки приоритетов разных целей, связывания их между собой в единую причинно-следственную цепочку. И уж, конечно, мало кто доносит до персонала в понятном и регулярном виде изменения в приоритете целей. Обычно менеджеры, только приходя на работу утром в понедельник, узнают, что наработки предыдущих месяцев можно спокойно спустить в педальное ведро, потому что за минувшие выходные дни стратегия кардинально изменилась, соответственно, прежние цели можно считать несущественными.

Нет, не согласятся с нами многие работодатели, ничего подобного! Основная цель любой компании - заработать как можно больше денег. Поэтому нет изменения цели - есть лишь изменение условий, способов и мест "деньгодобычи". Соответственно, вменяемые "деньгокопатели" (т.е. менеджеры) в состоянии быстро перестроиться под новые задачи, поскольку цель остается неизменной.

И вот тут любой работодатель попадает в ловушку одного из основных законов построения бизнеса. Бизнес - это взаимодействие между потребителем и поставщиком, между потребностями рынка и способами удовлетворения данных потребностей. Бизнес-система - это отклик на ожидания рынка, потребителя. Потребность в деньгах не может быть самодостаточной, так как деньги - лишь инструмент, способ регулирования баланса потребностей и предложений. Чем более "расфокусирован" бизнес (т.е. собственник придерживается позиции "за деньги я могу все!"), тем меньше шансов у компании удержаться на рынке, поскольку продукт ее неочевиден. Потребителю неясно, почему он должен сделать выбор именно в сторону данной компании, продуктовая линейка которой настолько размыта, что любое сравнение с более специализированными конкурентами будет не в ее пользу. Исключение составляют лишь, пожалуй, компании, продуктом которых являются различные финансовые услуги. Для них деньги не только инструмент, но и основной строительный материал, и основной продукт. Однако именно данные виды бизнеса являются наиболее консервативными и формализованными, что лишний раз подтверждает мысль о неперспективности именно стихийного развития под лозунгом "все ради денег!".

Итак, первое расхождение состоит в разных оценках ценности прозрачности управленческой информации и структурированности бизнеса. Менеджер работает эффективнее, когда имеет всю необходимую информацию и понимает, что его ожидает в оперативной перспективе и на стратегическом горизонте. Собственник-работодатель часто полагает, что излишняя структурированность губит бизнес, поскольку накладывает на него жесткие ограничения и не позволяет адекватно реагировать на изменения рынка.

Прозрачность управленческой информации работодатель порой воспринимает как угрозу безопасности своего бизнеса (например, в случае ухода менеджера к конкуренту). Это расхождение является прямым следствием разной ответственности менеджера и работодателя. Как мы уже отмечали выше, менеджер мыслит категориями должности, а работодатель - всего бизнеса. Именно поэтому масштаб задач и оценка позитивности результата могут расходиться: работодатель видит и знает больше, но зачастую не утруждает себя (или не умеет) объяснением менеджеру места и роли выполняемой им задачи во всем бизнесе компании. Без такого понимания (и в случае отсутствия общей структуры, иерархии целей и пр.) менеджер выстраивает свою работу на основе собственных проекций насчет того, что важно для данной компании, а что - нет. И, естественно, может ошибаться. Как в нашем примере про бабку, деда и корочку хлеба.

Самая интересная ситуация возникает тогда, когда работодатель обретает профессионального топ-менеджера, способного мыслить на уровне всего бизнеса. Этот факт, вопреки логике, редко радует работодателя, так как он странным образом начинает конкурировать со своим же наемным менеджером, как с равнодолевым партнером. По мнению некоторых экспертов, такая конкуренция связана с относительно недолгим существованием института собственности в современной РФ - работодатель попросту опасается потерять бизнес или его часть (либо часть своего влияния) в случае слишком доверительных отношений с особо продвинутым топ-менеджером. И такие опасения не лишены оснований, так как случаев ухода топ-менеджера в самостоятельное плавание с частью бизнеса бывшего работодателя не так уж мало.... Наше мнение более аллегоричное: мы считаем, что иерархия человеческая -вещь врожденная. Принадлежность человека к той или иной иерархической (природной) группе, или психологическому типу, считывается на биохимическом уровне за 40 секунд встречи. И в это же время, в полном соответствии с вышеприведенными соображениями об отнесении человека к тому или иному классу, встретившиеся люди определяют свои отношения в соответствии с занимаемыми "природными" ветками, а отнюдь не по должности или иным привнесенным социальным мифическим статусам. Тип собственника - довольно выраженный. Люди, являющиеся носителями типа NT (см. классификацию по Маерс - Бриггс во второй части книги), становятся в бизнесе либо собственниками, либо топ-менеджерами высшей иерархии. Однако в последнем случае - чаще в позиции советников, чем в позиции формальных руководителей - директоров, например. И это тоже понятно: советник находится почти рядом с собственником, в то время как директор -все же ниже...Так вот, встреча со своим альтер эго, явно сидящим на той же иерархической ветке, не радует собственника, если это происходит в его компании, но доставляет массу удовольствия, если отношения формально не определены. Отсюда возникают институты различных внешних советников и консультантов, зачастую только мешающих формальным топ-менеджерам делать их работу, но создающих для работодателя сладкую иллюзию разделения рисков бизнеса с кем-то, кто, с одной стороны, понимает, о чем речь, а с другой - не сможет составить конкуренцию...

Второе расхождение связано с разным отношением работодателя и менеджера к вопросам мотивирования. Мы здесь имеем в виду отнюдь не выплату денежной компенсации, а гораздо более тонкие настройки: систему "поглаживаний", одобрений и предостережений, дающих понять менеджеру правильность его решений и их ценность для работодателя. Мы уже затрагивали эту тему выше, но подробно рассматриваем этот вопрос далее, а также во второй части книги. Мы постоянно будем возвращаться к вопросам мотивирования - во всех главах, так как считаем мотивирование основным инструментом управления. Суть разногласия в том, что менеджеры хотят быть "замотивированными" работодателем, а работодатель часто то ли боится этого процесса, то ли не умеет мотивировать сотрудников, то ли просто ленится, теряя на этом в эффективности своего бизнеса гораздо больше, чем может себе представить.

Все остальные рабочие желания и стремления, как мы показали выше, похожи у работодателей и менеджеров. Значит, проблема непонимания в чем-то другом...

Параграф 3. Как понять менеджера

                            - Они не понимают!  -  ввязался  со  скамейки

                            регент, хоть его никто и не просил  объяснять

                            слова иностранца.

                                      М.А. Булгаков, "Мастер и Маргарита"

Из текста, приведенного выше, ясно, что существенных разногласий в рабочих желаниях у менеджера и работодателя почти нет. Все основные проблемы возникают в результате эффекта разговора "автопилота с автоответчиком" - оба говорят свой запланированный текст в эфир, не заботясь о том, чтобы у их передатчика на другом конце был адекватный приемник. Иногда работодатель действительно полагает, что его дело - приказывать, а менеджера - слушать и выполнять, но чаще все-таки встречаются вполне вменяемые руководители, которые реально заинтересованы в достижении взаимопонимания с подчиненными. О первых, заблуждающихся, писать не будем, поскольку отсутствие умения думать, компенсируемое привычкой кричать погромче, напрочь убивает любые управленческие усилия.

Остановимся на вменяемых работодателях.

В нашей практике неоднократно встречались ситуации, когда работодатель честно читает книжки по управлению, тратит деньги на коучеров и консультантов всех мастей в попытке понять свой персонал и так сформулировать задачу, чтобы она действительно стала ясной предполагаемому исполнителю. Методов перевода с человеческого языка на "управленческий" много; мы приведем здесь один из тех, который сами успешно использовали и который рекомендовали нашим клиентам. Этот метод можно использовать в дополнение к анализу различий в поведении, основанном на разных психологических типах (по Майерс - Бриггс), который мы приводим во второй части книги.

Итак, начнем с простого открытия, что все люди - разные. Поэтому они по-разному видят и воспринимают одни и те же вещи, т.е. вносят субъективную оценку в наблюдаемые объективно явления. Широко известен социально-психологический эксперимент, часто используемый в виде кейса в оценочных мероприятиях, в ходе которого участникам предлагается описать одну и ту же комнату (или один и тот же предмет). Обычно получается столько же описаний, сколько и участников. Однако некоторые описания больше похожи друг на друга, чем другие, что связано с тем, что при всем разнообразии видений и подходов есть некоторые общие особенности восприятия, позволяющие даже самых разных людей объединять в похожие группы. Разное восприятие в социальной психологии часто связывают с различием в так называемых репрезентативных системах, т.е. в каналах получения информации и способах ее обработки людьми. Всего выделяют 4 основные репрезентативные системы:

1) визуальную (получение информации через зрение);

2) аудиальную (получение информации через слух);

3) кинестетическую (получение информации через органы осязания и обоняния);

4) дигитальную (получение информации через аналитическое "расщепление" наблюдаемого явления).

У каждого человека (кроме выраженных случаев врожденной или приобретенной инвалидности) есть все четыре канала восприятия, однако степень их выраженности, их роль в получении и обработке информации разная. По ведущему каналу восприятия принято разделять людей на визуалов - предпочитающих, в точности по поговорке, "один раз увидеть, чем сто раз услышать"; аудистов - живущих ровно наоборот, за счет услышанного; кинестетиков - воспринимающих мир на ощупь и в движении; дигиталов - живущих в плену созданных ими же схематических описаний действительности. Понятно, что разные профессии, скорее всего, позволяют задействовать или развить разные каналы восприятия. Поэтому, скажем, среди дизайнеров довольно много визуалов, а хороший музыкант обязательно должен быть выраженным аудистом. Самые лучшие повара и спортсмены получаются из кинестетиков, а почти все дигиталы собираются в аналитических отделах компаний, где общаются между собой на малопонятном для остальных людей языке.

Язык действительно различается, так как каждый человек пользуется теми словами, которые лучше всего вписываются в его систему восприятия. Различаются даже формы приветствия, поэтому, когда опытный рекрутер с хорошей психологической подготовкой говорит, что уже по первым словам кандидата он может многое о нем рассказать, правды в этом утверждении иногда больше, чем хвастовства. В таблице 4 ниже мы приводим некоторые общеупотребительные фразы представителей разных репрезентативных систем.

Больше всего в мире в процентном отношении кинестетиков (от 60 до 80%, по разным оценкам и в разных группах), на втором месте - визуалы (20-30%), на третьем - аудисты (10-20%), на четвертом - дигиталы (3-5%).

Таблица 4

Тип репрезентативной системы	Часто встречающиеся слова - "ключи"
Визуальный	"Посмотрите!... Яркий образ!... Взгляните - и вы увидите!... Очевидно, что... Это - моя точка зрения..."
Аудиальный	"Послушайте!... Любой услышит в этом... Глухое дело... Звучит... Я не слышу в этом..."
Кинестетический	"Ощутите!... Какая приятная вещица... Ну-ка, быстро побежали выполнять... Повернитесь ко мне... Очень вкусно!"
Дигитальный	"Оцените!... Анализируя факты, можно утверждать, что... Аналитические вычисления доказывают, что..."

Три следствия из приведенного выше материала.

Следствие 1. Люди с одинаковой репрезентативной системой понимают друг друга лучше, чем люди с разными каналами восприятия. Это понятное утверждение, поскольку, если люди видят один и тот же предмет примерно одинаково, да еще и похожими словами могут его описать, им гораздо проще договориться по поводу, например, его использования.

Следствие 2. Люди, знающие о существовании разных каналов восприятия, способны "перевести" свою речь на язык людей с другими каналами восприятия. И тоже договориться.

Следствие 3. Люди, отрицающие наличие иных систем восприятия, кроме собственной или отрицающие правомерность существования других систем восприятия, или не желающие трудиться над адаптацией своего языка под восприятие собеседника), всегда будут испытывать сложности при общении с "другими" людьми.

Любому человеку свойственно считать себя умнее других (вернее - большинству, по разным оценкам -до 85% людей считают себя умнее своего окружения). Однако думающие люди полагают, что их ум состоит и в том, чтобы суметь договориться с другими, пусть даже и менее продвинутыми собратьями.

Умение ярко освещать свои образы (визуальный язык); четко и звучно артикулировать мысли (аудиальный); легко общаться (кинестетический); адекватно коммуницировать (дигитальный язык) - залог успеха усилий как грамотного работодателя, так и эффективного менеджера. Примечание: а насколько нам, кинестетикам в массе, проще болтать, а? Бедняги дигиталы...

Если изначально работодатель и менеджер не только настроены понять друг друга, но еще и знают, как нужно сформулировать свое видение, мнение, ощущение, чтобы оно адекватно дошло до собеседника, они обязательно договорятся.

Человеческое общение построено на ритуалах, на так называемых "социальных танцах", формах донесения смысла. Форма первой попадает в цель, когда смысл еще находится в пути... Умение подстраивать форму под восприятие собеседника позволяет передать смысл с минимальными искажен SN.

Руководители, полагающие, что занимаемая должность автоматически означает приоритет смысла их указаний перед формой донесения распоряжений, по нашему мнению, просто теряют время, нервы и деньги.

Параграф 4. Как дать понять менеджеру

Исходя из текста предыдущего параграфа ясно, что для достижения взаимопонимания надо лучше знать собеседника, уметь анализировать его способы подачи и восприятия информации и "переводить" на его язык то, что хочется до него донести.

Поскольку этот процесс - обоюдный, то в случае знания обеими сторонами материала параграфа 3 и наличия желания договориться понимание достигается довольно быстро. Однако понять не всегда означает - принять. Поэтому помимо чисто коммуникативных техник требуется и адекватное смысловое наполнение доносимой информации.

Говоря простым человеческим языком, руководителю надо не только доступно объяснить менеджеру смысл задания, но и мотивировать его выполнить задачу.

После этой фразы мы представляем себе возмущенный возглас руководителя: "Как? Разве недостаточно должностной инструкции, в которой сказано, что требуется выполнять распоряжения руководителя? Что, теперь нянчиться с каждым?".

Отвечаем: должностной инструкции вполне достаточно. Если не интересует результат.

Есть такой термин "итальянская забастовка", означающий беспрекословное выполнение должностной инструкции - и ничего более. А поскольку ни одна, даже самая полная инструкция не в состоянии описать все многообразие житейских ситуаций, в том числе возникающих на производстве, работа строго по регламенту всегда означает снижение эффективности, по сравнению с расширительным толкованием регламента. Справедливости ради надо отметить, что работа вообще без регламентов и инструкций - еще менее эффективное времяпрепровождение. Хотя бы потому, что, как мы отмечали выше, людям свойственно воспринимать объекты и события разным образом, и без выработки самых общих правил игры совместная работа рискует превратиться в усилия лебедя, рака и щуки из известной басни И.А. Крылова...

Самая простая инструкция для руководителя, облегчающая ему общение с его менеджерами, может выглядеть так.

Шаг 1

Сформулировать самому себе задачу, которую хочется выполнить. Понять суть задачи, ее необходимость, срочность, включенность в череду других задач. Если ответственно подойти к этому шагу, то задача может и вообще не возникнуть: грамотный руководитель, взяв паузу на размышление, сможет изначально отличить свое вдруг возникшее эмоциональное "желание" от реальной потребности предприятия. Если руководитель самому себе не может внятно объяснить, чего же он хочет, то шансов, что кто-то другой уловит это несформировавшееся "чуянье", крайне мало.

Шаг 2

Сформулировать самому себе результат решения данной задачи. Его вклад в деятельность компании, его измеримость в стоимостных, натуральных или качественных показателях. Данный шаг тоже подстраховывает от необдуманных распоряжений, так как, возможно, предприятие еще не готово к принятию результата. А управленческие результаты, достигнутые "впрок", имеют крайне малый срок хранения, увы.

Шаг З

Примерно прикинуть ресурс, необходимый для выполнения данной задачи, качество ресурса, его стоимостное и количественное выражение (в человеко-часах, в деньгах, во времени и пр.). А также определить формат вознаграждения за выполнение задания (в качественном или количественном выражении: в деньгах, льготах, формах морального поощрения). Этот шаг позволяет оценить, может ли предприятие себе позволить сосредоточиться на решении задачи, есть ли для этого необходимые ресурсы, где их взять, если ресурсов недостаточно, и сколько это будет стоить. Особенно - в сравнении с предполагаемым результатом.

Шаг 4

Определить для самого себя специфику данной задачи, ее тонкости, необходимость конкретных знаний и умений для ее выполнения - и после того обратиться к кадровому потенциалу предприятия, выбрав двух-трех потенциальных исполнителей данной задачи. Этот шаг уберегает руководителя от спонтанных поручений важных заданий тем, кто не в состоянии с ними справиться - в силу отсутствия компетенции или высокой загруженности. Очень часто задачи раздаются не тем, кто может их выполнить, а тем, кто попадается под руку или облечен особым доверием. В итоге ресурсы растрачиваются, а результат не достигается.

Шаг 5

Вспомнить персоналии исполнителей и постараться сформулировать задачу в терминах, наиболее близких каждому из потенциальных исполнителей. В столь же понятных и значимых для исполнителя терминах сформулировать формат поощрения за выполнение задания. Этот шаг позволяет перевести задачу на язык, понятный исполнителю и мотивирующий его выполнять задание.

Шаг 6

Поочередно вызвать потенциальных исполнителей, рассказать им о сути задачи, ее целях и пр. (см. шаг 1 и шаг 2) и, если это возможно сразу, сформулировать примерный вид вознаграждения. Попросить каждого исполнителя сообщить о видимой последовательности действий по выполнению задания. Этот шаг - проверка взаимопонимания руководителя и исполнителя.

Шаг 7

Выбрать того менеджера, который произнес наиболее внятный текст о последовательности действий по выполнению задания (мечта: и у которого при этом даже загорелись глаза), озадачить, расставив временные, качественные и количественные параметры контроля. И тем самым приступить к решению задачи.

Мы понимаем, что, прочитав данный текст, многие руководители и/или работодатели заскучают, решив, что если подобным образом организовывать работу менеджера, то скорость функционирования всего предприятия катастрофически снизится.

Однако наши наблюдения уверенно показывают, что чем ответственнее руководитель относится к подготовке задания, тем больше у него шансов получить результат путем правильной организации работы исполнителей. Опытные руководители пробегают эти семь шагов за несколько минут!

А вот чем больше хаоса и спонтанности в целеполагании, тем большее количество сотрудников предприятия переходят в категорию "бегающих как сумасшедшие" из забавной классификации Борхеса. Деятельность же предприятия при этом целиком осуществляется по известной поговорке: визгу много, шерсти мало.