Глава 5. Уход за менеджером (развитие)

Глава 5. Уход за менеджером (развитие)

                            Вы никогда не сможете мне так  мало  платить,

                            как мало я вам смогу работать.

                                               Сербская народная мудрость

В данной главе мы рассмотрим основные инструменты управления уже "прирученным" менеджером, позволяющие, с одной стороны, работодателю достичь желаемых результатов, а с другой - оставить у менеджера стойкое ощущение востребованности и значимости. По различным данным, именно ощущение своей востребованности является самым значимым мотиватором из всех. Классики говорят об этом так:

"Факторы, приводящие к позитивному отношению к работе, действуют таким образом, поскольку удовлетворяют потребность самоактуализации индивида в процессе работы. Понятие самоактуализации, или самореализации, как главнейшей цели любого человека было центральным в учениях многих теоретиков личности. Для таких ученых, как Юнг (Jung), Адлер (Adler), Салливан (Sullivan), Роджерс (Rogers) и Гольдштейн (Goldstein), высшая цель человека - реализация в качестве творческой, уникальной индивидуальности в соответствии с его внутренним потенциалом в рамках реальных возможностей. Когда человек отклоняется от курса на эту цель, он превращается, по словам Юнга, в "ущербное животное".

Ощущение востребованности относится к нематериальным мотивирующим факторам и действительно побуждает менеджера работать не за страх (и не за деньги), а за совесть, однако материальные мотиваторы обычно служат необходимой базой для формирования этого светлого бескорыстного чувства.

Параграф 1. Азы мотивирования

                       - Вы, конечно, стоите на краю финансовой пропасти?

                       - спросил он Балаганова. - Это вы насчет денег?  -

                       сказал Шура. - Денег у меня нет уже целую  неделю.

                       -  В  таком  случае  вы  плохо  кончите,   молодой

                       человек,   -   наставительно   сказал   Остап.   -

                       Финансовая  пропасть  -  самая  глубокая  из  всех

                       пропастей, в нее  можно  падать  всю  жизнь...

                                    И. Ильф, Е. Петров, "Золотой теленок"

Про мотивирование сказано много - и великими мира сего (см. текст выше), и менее известными личностями, в том числе автором данной книги в различных статьях и комментариях.

Тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не читающий работодатель не знаком с пирамидой Маслоу - краеугольным камнем массы мотивационных теорий - или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, персонального водителя и отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам. В то же время лишение данных благ резко снизит и без того не особо активное рвение топ-менеджера совершать трудовые подвиги. Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту. Однако этого не происходит. Во всяком случае, в виде массового явления.

В чем же причина?

С нашей точки зрения, есть три основных устойчивых мифа по поводу данной темы у стандартного работодателя, не преодолев которые невозможно изменить существующие подходы к мотивированию.

Во-первых, любой работодатель полагает, что менеджер, получающий жалованье на предприятии, чего-то там такое особенное за это должен. Как минимум высокоэффективный труд - и вечную признательность.

Это не совсем так. Процесс найма менеджера работодателем - сугубо двусторонний (мы об этом пишем в каждом параграфе!). То есть это "обоюдоострый" договор, заключение которого обязывает каждую из сторон выполнять взятые на себя обязательства. Работник обязан трудиться в рамках своей профессии и должности на благо работодателя (НО в пределах норм Трудового кодекса), а работодатель обязан своевременно выплачивать оговоренное в договоре вознаграждение за труд, а также соблюдать нормы Трудового кодекса в отношении обеспечения работника достойными условиями труда и отдыха.

А теперь можно задуматься на тему: как часто работники вынуждены работать в режиме аврала и овертайма? Как часто работодатель кредитуется за счет работника, задерживая выплату оговоренных бонусов, а порой и фиксированного оклада? Сколько работодателей имеют для своих работников четкие должностные инструкции, не толкуемые в расширительном аспекте, когда пункт "...и выполнять другие распоряжения руководства" занимает более половины основного рабочего времени сотрудника? Ну и наоборот: сколько работников реально выкладываются на работе, а не сидят в Интернете на развлекательных сайтах? Сколько работников решают производственные задачи наиболее эффективным образом, а не "отбывают номер" от звонка до звонка, демонстрируя лучшие образцы "итальянской забастовки"? И так далее....

То есть соблюдение условий договора часто получается довольно вольным с обеих сторон. А следовательно, у работника нет никаких особенных задолженностей перед работодателем до тех пор, пока работодатель не погасит свои долги перед работником. Не думаем, что констатация этого факта вызовет положительные эмоции у работодателя, но мы и не ставим себе такой цели. Цель в другом - в исчезновении у работодателя ложного ощущения достаточности более-менее регулярно выплачиваемого жалованья для ожидания высоких производственных результатов от наемных менеджеров. Еще раз: это не вопросы морали (поэтому бесполезно сетовать на падение нравов современного общества, разбалованность столичных менеджеров, ухудшение качества специалистов по сравнению с "прежними временами" и т.д.) - это вопросы эффективности управления.

Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Мы уже останавливались на этом выше. Нематериальная мотивация - это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы. Нематериальные вещи труднее создать, и поэтому они имеют гораздо более высокую ценность. Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75-80%. Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые, тем не менее, не желают работать даром. Однако даже в этом случае экспериментально установлено, что с предприятий с позитивной, человеколюбивой корпоративной культурой люди уходят неохотно, даже на большие деньги. Принцип эффективности нематериальной мотивации можно пояснить многими научными терминами из области психологии, религии, педагогики. Однако в практическом ключе мы все обоснования легко можем заменить одной цитатой водителя грузовика из фильма Г. Данелия "Мимино": "...а когда мне будет приятно, то я тебя так довезу, что тебе тоже будет приятно!".

В-третьих, несмотря на необходимость использования инструментов мотивирования в управлении, работодатель часто склонен спихивать с себя эту функцию на вспомогательные службы. С одной стороны, работодатель подтверждает важность данной темы, выделяя под нее порой целый функционал (например, отдел comp & ben в HR), а с другой - лишает мотивирование реальной значимости, так как дает понять всей компании, что тема хоть и важная, но не первостепенная, поэтому ею может заниматься не он сам...

Стандартный кейс на эту тему: в одной известной нам компании вопросы мотивирования регулярно выносились на заседания правления или совета директоров отдельным пунктом повестки дня. По настоянию генерального директора. Последним пунктом. Чтобы обсудить не спеша и взвешенно. Перед тем топ-менеджеры азартно обсуждали другие вопросы: задержку поставок оборудования, срыв плана продаж, проблемы с переходом на новую ERP и пр., хронически не оставляя реального времени на обсуждение мотивирования. HR грустно сидел в углу с подготовленными предложениями, но обычно до них дело просто не доходило. Мотивирование переносили на другое заседание... И так - несколько лет. Вплоть до слета компании с рынка.

Вопрос: Что обсуждали топ-менеджеры из заседания в заседание в виде вопросов оперативного управления?

Ответ: Именно вопросы мотивирования, хотя им казалось, что обсуждаются другие темы.

Вопрос: Почему из заседания в заседание обсуждались одни и те же вопросы и не оставалось времени ни на что иное?

Ответ: Потому, что без адекватного мотивирования ничего не менялось, сколько бы времени топ-менеджеры ни тратили на обсуждения...

Мотивирование - это система управления, в которой процесс достижения личных целей сотрудником возможен только через достижение им целей предприятия.

В случае отсутствия адекватной системы мотивирования на предприятии оно управляется "по понятиям", т.е. на основании интуитивно принимаемых руководством решений, рождающихся спонтанно в случае авторитарного управления компанией или в ходе длинных бурных дискуссий, если руководитель компании увлечен демократическими принципами. Общий закон понятийного оперативного управления действует в обоих случаях.

Закон понятийного оперативного управления:

время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени обсуждается понятийное решение, тем меньше будет срок, в течение которого оно будет применимо. И тому есть объяснение: спонтанные решения привязаны к конкретной ситуации. Долгое обсуждение спонтанных решений лишает их остатков смысла, поскольку за время обсуждения ситуация меняется. Обсуждение спонтанных решений так же бессмысленно, а порой и вредно, как подробная и обстоятельная планерка пожарной команды по поводу тушения загоревшегося здания, в то время как оно догорает... Выработка тактики действий на пожаре производится вне пожара, в тренировочных ситуациях. А это уже не понятийное, а планомерное управление.

К сожалению, бизнес-системы редко позволяют обкатать в тренировочном режиме важные управленческие решения. В то же время понимание важности момента часто не дает руководителю взять все риски решения на себя - он склонен "начать обсуждать" ... И попадает под действие закона понятийного оперативного управления, поступая в 90% случаев неэффективно, так как решения либо запаздывают, либо являются неграмотными, либо - и неграмотными, и запаздывающими. Поэтому мы утверждаем, что в управлении даже плохой план лучше отсутствия плана.

В отличие от изобретенного нами закона оперативного понятийного управления в теории мотивирования существуют три "настоящих" закона, управляющих помыслами и побуждениями людей.

Закон эффекта гласит, что люди действуют наиболее эффективно тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Иными словами, чем больше менеджер уверен в том, что его последовательность действий - правильная с точки зрения достижения цели, тем более старательно он действует. Для мотивационной схемы это означает расстановку реперных точек и контроль по ним - с поощрением в случае соответствия действий основному направлению и корректировкой в случае отклонения менеджера от правильного курса. Подведение промежуточных итогов - важная часть управления, которую многие применяют. Управленческая ошибка допускается в том случае, если в компании принято реагировать (негативно) только при отклонении от заданного курса, а поощрять следование ему не принято.

Мы знаем яркий случай, когда работодатель активно и сознательно использовал закон эффекта - да, в ущерб сотруднику. Как-то довелось с завистью наблюдать, как водитель одного генерального директора среднего размера компании использовал буквально каждое свободное мгновение, чтобы привести в порядок машину - тщательно, искренне, аккуратно... В ответ на изумленные вопросы, где водятся такие водители, генеральный директор рассказал, что у него все водители такие... Просто потому, что при найме очередного он сообщает, что в случае отсутствия нареканий машина перейдет в собственность водителя через полтора года. Поскольку машина была очень хорошей, водитель старался изо всех сил... Правда, никто машину в собственность так и не получил, ибо генеральный директор все же находил, к чему придраться к концу обозначенного срока. Тем не менее с наймом аккуратных водителей компания не испытывает проблем до сих пор...

Закон Врума (теория ожидания Врума) сообщает, что мотивационный эффект наиболее велик, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

То есть если менеджер, показывающий чудеса трудового героизма, ждет за свои усилия серьезную денежную премию и почетную грамоту, то награждение его, например, поездкой в Италию за счет компании, сопоставимой по затратам с денежной премией, будет иметь, вопреки здравому смыслу и расчетам работодателя, меньший мотивирующий эффект. К сожалению, чем выше служебная позиция менеджера, тем более тонкие у него ожидания. Мы уже приводили выше пример с топ-менеджером, которому не разрешили курить сигары в своем кабинете... Основное ожидание большинства топ-менеджеров - получить публичное признание от работодателя и явное выделение из общей массы менеджеров. Ожидания топ-менеджеров и их формализация - забота работодателя, если он хочет, чтобы его бизнес работал эффективно. Делегировать "разговоры по душам" кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) - довольно распространенная управленческая ошибка. Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга - тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (т.е. генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания. Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую "корону", что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании - с подачи генерального менеджера - заведется "серый кардинал", который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах...

Закон справедливости означает, что люди действуют наиболее эффективно тогда, когда полагают поощрение за свои действия справедливыми. И это, на наш взгляд, самый интересный и тонкий закон, поскольку связан с внутренней ценностной и оценочной системой менеджера.

Согласно данному закону, если менеджер полагает вознаграждение за свой труд несправедливо заниженным, эффективность его труда падает. И это понятно. Интересно другое: когда менеджер считает вознаграждение за свой труд более высоким, чем он сам себя оценивает, то эффективность его труда опять падает (обычно в связи со страхом не оправдать возложенных на него и высоко оплачиваемых ожиданий). То есть работодатель, разрабатывая мо-тивационную схему и компенсационный пакет, должен попасть в ту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне для себя назначил, - только в этом случае возникнет мотивационный эффект и рост производительности труда. Во всех остальных случаях возникает управленческая ошибка, и работодатель может отнести свои мотивационные усилия к прямым убыткам. Этот закон особенно важен при расчете общего компенсационного пакета менеджера, включающего постоянную и переменную части. Постоянная часть (оклад) обычно диктуется рынком труда в данном регионе, данной отрасли и данной специализации (об этом мы подробно говорим во второй части книги). Переменная часть (бонус, премия) - с одной стороны, самая мотивирующая, ибо завязана в идеальном случае на конкретные достижения конкретного менеджера и призвана закреплять правильное рабочее поведение, а с другой - самая рискованная, так как может попасть под действие закона справедливости. Причем как в случае слишком маленькой величины, так и в случае слишком большой. Мы не можем дать универсальный совет по поводу расчета оптимальной переменной части. Обращаем лишь внимание на тот факт, что обычно прибавка начинает рассматриваться как таковая, когда ее размер выше инфляционной поправки и составляет от 20 до 40% постоянной части дохода за тот же период. То есть если у менеджера оклад 10 000 руб., инфляция - 5% в месяц, то премия за месяц должна быть в пределах 2500-4500 руб., чтобы ее присутствие чувствовалось, но не лишало разума. И это мы привели самый простой пример - из области материального стимулирования. С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается - эффективность всего предприятия растет в разы. Мы знаем одну компанию, в которой одно время было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали именно о любимых цветах - коммерческий секрет предприятия). В результате в период кризиса 1998 г., когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80%, на данном предприятии она составила около 30%... И напоследок - о нематериальной мотивации: нам кажется, что лучше похвалить впрок, чем не похвалить вовремя. Как сказал один из современных топ-управленцев: "Хороший менеджер - это пастух кошек", имея в виду самодостаточность и неподвластность дрессировке этих загадочных существ. А доброе слово, как известно, и кошке приятно...

Параграф 2. Основы оценки

                                 Сумма слагаемых  некомпетентности  прямо

                                 пропорциональна  занимаемому  месту   на

                                 иерархической лестнице.

                                                             Закон Година

Оценка сопровождает нас повсюду - от вскользь брошенного взгляда случайного прохожего до сдачи экзаменов, от мнения в курилке коллег по работе до международных степеней и званий... Суть любой оценки - в определении соответствия между имеющимся качеством оцениваемого и желаемым или требуемым. Требования определяются целями оценки - созданием карьерных лестниц, появлением новых специальностей или направлений деятельности, желанием работодателя измерить степень удовлетворенности персонала условиями труда, изменившимися реалиями текущего бизнеса или стартом новых направлений и т.д. Поэтому оценка, проводящаяся на предприятии в плановом режиме, по идее, должна содержать некие параметры сравнения, процедуры сравнения и инструменты сравнения.

Параметры сравнения - в разной степени формализованные свойства, качества, признаки объекта, степень выраженности которых и/или динамику развития мы хотим измерить. Например, для анализа менеджерских качеств в качестве параметров часто выбирают коммуникативные навыки, умение делегировать полномочия, ориентированность на результат и др.

Процедуры сравнения - действия по сопоставлению разной степени выраженности параметров и/или разных параметров. Наиболее часто встречающимися процедурами бывают сравнения индивидуальных и групповых результатов, сравнение прошлого опыта и современных действий, разбор конкретных практик и др.

Инструменты сравнения - выбранные методики, способы, с помощью которых достигается наиболее точный результат сравнения. Здесь самыми популярными являются различные способы тестирования, интервьюирование, деловые игры и др.

Часто оценочные мероприятия руководство компаний проводит без особой необходимости: изменений в бизнес-процессе и задачах не происходит, однако сотрудники регулярно подвергаются испытаниям, придуманным отделами персонала и линейными руководителями, просто чтобы "карась не дремал". Данные процедуры ошибочно именуются аттестацией.

Единственное устойчивое их следствие - постоянное стрессовое состояние персонала. Все это неизбежно сказывается на производительности труда, а также увеличивает текучесть квалифицированных кадров.

На самом деле аттестационные мероприятия регулируются Трудовым кодексом. Они имеют строгую процедуру и ограничены во времени. Мы не будем рассматривать в данном параграфе вопросы собственно аттестации. Остановимся на более простых и прикладных процедурах оценки персонала.

Итак, оценка персонала - это комплекс мероприятий, который позволяет выявить, насколько сотрудники готовы выполнять текущие и будущие производственные задачи.

Наш опыт позволяет выделить несколько основных правил проведения оценки. Соблюдая их, руководство сможет использовать эту, в общем-то, стрессовую процедуру в качестве эффективного инструмента управления человеческими ресурсами.

Все зависит от целей

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Вряд ли требуется отдельно пояснять данное правило. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия обычно включают:

оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития;

оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам;

выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствие имеющегося кадрового состава требованиям производства.

Оценка персонала чаще всего необходима для того, чтобы выделить на предприятии кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Порция стресса может пойти на пользу

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому "себя показать".

Вопреки сложившемуся мнению, сам стресс не всегда имеет выраженный негативный характер. Страшны, скорее, его передозировка и последействие (дистресс): спад активности, демотивированность, депрессивные настроения. Небольшие порции стресса полезны, так как заставляют персонал всегда быть в форме. Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры - руководитель предприятия. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще чем раз в полгода, но не реже чем раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий "оценочный стресс".

Оценка топ-менеджеров - вещь более сложная и тонкая, так как нелегко определить состав "судейской коллегии". Часто для оценки топов наиболее грамотные работодатели используют формат обучения - хороший тренинг на управленческую тему, проведенный профессиональным внешним специалистом, дает огромное количество материала для анализа профессиональных и личностных качеств менеджерской верхушки предприятия.

Результаты должны привести к перестановкам

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников. Люди ждут результата своих "мучений", значит, результат надо предоставить.

Однако, если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять "списки репрессированных", несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для "широкой общественности". Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению - в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых "ну такое стало известно, ну такое!!". Как следствие - все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.

Именно для того, чтобы не допустить подобных последствий, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.

Оценки недостаточно

Никакая программа оценки сотрудника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы.

Оценочные мероприятия - это формализованные процедуры. А любая формализация в "мягких" системах (социальных в данном случае) обязательно дает погрешность в результатах. Подобный метод исследования потенциала, личностных и профессиональных качеств так называемого человеческого фактора считается пригодным, если дает погрешность не более 20%. А это означает, что на каждую сотню прошедших оценку 20 человек были оценены недостаточно верно...

Жизнь всегда богаче наших представлений о ней, поэтому оценочные мероприятия служат лишь одним из инструментов управления, а не панацеей для решения всех сложных задач в кадровых вопросах.

Параграф 3. Принципы продвижения

                            Самое  большое,  чем  женщина  может   помочь

                            мужчине  получить  должность,  -  это  быстро

                            приготовить ему пищу или  распустить  слух  о

                            жене  другого  кандидата,  будто  та  была  в

                            прежнее время магазинной воровкой.

                                                      О'Генри, "Рассказы"

Если в результате удачно проведенной оценки все менеджеры не разбегутся, то у работодателя появляется шанс принять грамотные кадровые решения. В частности, продвинуть некоторых сотрудников по карьерной лестнице: вверх или вниз - зависит от результатов оценки. Мы подробно рассматриваем все особенности построения карьеры наемного работника во второй части книги, однако здесь хотим взглянуть на проблему с точки зрения работодателя, а не менеджера.

Зачем работодателю изменять должностное положение своих сотрудников, если они приходили (при найме) именно на ту позицию, которую сейчас занимают? Отнюдь не из человеколюбия, мотивирования и развития персонала, желающего обрести иной размер жалованья и поэтому старающегося занять более высокую должностную позицию... По крайней мере, не только поэтому. Основные причины лежат в области здравого смысла и экономической эффективности.

Во-первых, как мы уже отмечали выше (см. таблицу 3), неизбежно наступает период, когда даже самый профессиональный и работоспособный менеджер снижает свою производительность труда в данной должности. При этом обычно его доход возрастает, так как даже самые экономные работодатели с почтением относятся к сроку выслуги и обычно хоть ненамного, но увеличивают оклад специалиста, причем зачастую именно тогда, когда он начинает работать менее эффективно. Конечно, увеличение оклада не является следствием снижения эффективности, но часто совпадает по времени. То есть наступает такой период (2-3-й год работы наемного менеджера), когда он не отрабатывает на данной должности того, что ему выплачивает работодатель. Это не всегда становится заметно: менеджер склонен продолжать демонстрировать деятельность, но поскольку к этому моменту он уже отстроил все основные участки деятельности (и махнул рукой на неотстраиваемые), то его личная вовлеченность в трудовые будни снижается. С одной стороны, это свидетельствует о достигнутом результате. А с другой - работодатель уже расплатился с работником за достигнутые прошлые результаты в форме окладов и премий, почему же он платит (да еще и в увеличенном объеме!) за уже состоявшийся труд? Если бы на данном месте был менее "сытый" менеджер, то и работал бы больше, и претендовал бы на меньшее...

Во-вторых, на одной и той же должностной позиции "выдвиженец" и "варяг" получают разное жалованье. Вновь нанятый сотрудник обычно дороже стоит, потому что - в условиях растущей экономики - темпы прироста стоимости позиций на рынке труда опережают (и порой существенно) темпы прироста окладов на предприятии. Просто потому, что рыночная цена складывается из усредненных значений разных отраслей и компаний, среди которых есть очень успешные и щедрые. Продвигая сотрудника по карьерной лестнице, работодатель выигрывает в его мотивированности и лояльности, а также в деньгах: не тратит денег на поиск специалиста и на его большую компенсацию. Однако, чтобы сотрудника продвинуть, его надо обучить. Вложения в обучение в иных высокотехнологичных отраслях иной раз опережают все остальные траты на персонал, включая ФОТ. Про обучение мы отдельно скажем чуть ниже.

В-третьих, умело обеспечивая ротацию сотрудников на разных должностных позициях, работодатель обезопасит себя от шантажа со стороны так называемых "уникальных" спецов. Если десять лет какое-то бизнес-направление держалось на Иван Иваныче, то ассоциация данного направления с его личностью зачастую гораздо выше, чем ассоциация с именем компании. Уход Иван Иваныча может существенно ослабить, а порой и уничтожить все направление. Другое дело, если менеджеры сменяли друг друга с периодичностью раз в три года, например. Рынок привыкает к имени компании значительно сильнее, чем к имени конкретного руководителя, и менее нервно реагирует на его уход. Вдобавок обновление подходов к управлению этой частью бизнеса скорее будет способствовать его более динамичному развитию... Да и коллектив, работающий по данному направлению и время от времени обновляемый в каких-то своих частях (новый начальник обычно меняет хотя бы некоторую часть прежних сотрудников), не успевает сложиться в монолитное, плохо управляемое неформальное образование, лояльное своему начальнику в гораздо большей степени, чем компании. Главное - не переборщить с ротациями.

Ротации имеют выраженную цикличность, которая связана не только с параметрами, указанными в таблице 3, но и с циклом продукта и закономерностями конкретного рынка, конкретной отрасли. В высокотехнологичных отраслях с часто обновляющимся продуктом замену менеджера можно производить раз в два-три года. Обычно три цикла продукта являются критическим сроком для смены руководителя направления. То есть продукт должен пройти не менее трех полных циклов - от разработки до регулярной продажи, чтобы система обрела достаточную устойчивость и выдержала замену руководителя.

Менее динамичные продукты, с медленной оборачиваемостью, с одной стороны, заставляют внимательнее относиться к сроку смены руководителя, а с другой - обладают большим запасом прочности. Поэтому двух циклов вполне достаточно, чтобы компания, занимающаяся, например, переработкой сырья, не потеряла от смены части менеджерского состава. Ну а в добывающих отраслях многое настолько завязано на административный ресурс, находящийся, как правило, в руках собственника, что замена конкретных исполнителей по производственному циклу редко оказывает заметное влияние....

И, конечно, следует помнить, что замена более 25% менеджеров верхнего звена в течение года обычно считается критичной для бизнеса. Компания может просто слететь с рынка. Исключения относятся к компаниям с большим административным ресурсом (который позволит сохранить позицию на рынке какое-то время) или к все тем же добывающим отраслям.

Для того чтобы иметь возможность вовремя подготовить кадровый резерв, мы рекомендуем работодателю составлять так называемые матрицы карьеры.

Матрица карьеры - альтернативные пути развития наемного менеджера внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной позицией.

Однако, чтобы объяснить технологию построения карьерной матрицы, мы вынуждены продублировать несколько определений, которые более подробно раскрыты во второй части книги.

Карьерная лестница - это последовательность должностных позиций, сменяющих друг друга в соответствии с организационной структурой компании и определяющих траекторию движения сотрудника. "Ступени" этой лестницы могут вести сотрудника как вверх, так и вниз по структуре, но всегда - в определенной последовательности, пошагово.

Карьерный путь - это движение сотрудника внутри компании с заданными начальными условиями (стартовой должностной позицией) и общим пониманием направления к дальней цели - развитию. Под развитием здесь мы можем понимать любое изменение профессиональных и личностных качеств сотрудника, востребованное общим бизнес-процессом компании и не отвергаемое самим сотрудником.

С лестницами все понятно. Достаточно получить сформулированные правила перехода со ступеньки на ступеньку - и можно спокойно планировать свое продвижение внутри организации. Правила перехода обычно включают:

- общую выслугу;

- время пребывания в конкретной должности;

- производственные результаты;

- участие в обучающих программах и успешность обучения;

- участие в воспитании смены (формировании кадрового резерва);

- результаты последней аттестации;

- отношения в коллективе и т.д.

Роль неформальных элементов (отношение руководства, например), конечно, отрицать нельзя, но все же в движении по карьерной лестнице в четкой структуре роль установленных правил значит больше, а личных пристрастий работодателя - меньше. 54

Другое дело - в карьерном пути. Продвижение сотрудника тут связано сразу с несколькими, не сразу формализуемыми понятиями:

- развитие компании и развитие сотрудника;

- критические точки бизнес-системы;

- видение своего продвижения сотрудником

и т.д.

Как мы уже отмечали, под развитием мы здесь понимаем любое изменение. Изменение личностных и профессиональных качеств сотрудника должно идти по двум направлениям: собственное развитие сотрудника как личности и развитие его качеств, необходимых для меняющихся бизнес-процессов. Хорошо, если эти направления совпадают хотя бы частично. Хуже, если между ними мало общего. Тогда работодателю приходится либо ломать сотрудника под изменившиеся цели компании, либо искать другого сотрудника. Здесь сосредоточимся на взаимном решении сотрудника и работодателя развиваться вместе с данной компанией.

Методика построения карьерных матриц

Итак, вначале нам нужно определить возможные траектории развития компании. Для этого можно провести обычный SWOT-анализ, можно позиционировать компанию в соответствии с разными моделями отношений компании и рынка и др. Главное, что нужно сделать, - определить конечное количество путей движения компании на определенный срок. Мы считаем срок в 1 год оптимальным: с одной стороны, это позволяет построить планы развития сотрудников и даже начать их реализовывать, с другой - почти любая компания может продержаться на рынке это время. Да и любому работодателю будет небесполезно еще раз сосредоточиться на годовых планах компании, если он их еще не формализовал подобным образом.

Каждый из возможных путей развития компании предполагает некий набор ключевых компетенций для сотрудников. Некоторые из этих компетенций практически не зависят от выбранного пути. Например, участки деятельности служб по управлению персоналом или по управлению финансами довольно стандартны в любых организациях. Отраслевая специфика сказывается только на доле того или иного участка в общем объеме деятельности. В то же время выбранный путь развития определит и наличие специальных компетенций.

В компании надо обязательно выделить некий конечный набор личностных и профессиональных качеств, имеющих значение на любой позиции. И это задача работодателя (или первого лица компании), поскольку от определения данных качеств напрямую зависит "лицо" его компании, профиль деятельности, конкурентные отличия и многие другие важные вещи! Например: стрессоустойчивость, результат-ориентированность, коммуникабельность, лидерство и т.д. Эти качества нужно проранжиро-вать, предполагая, например, что верх иерархии -умение решать проблемы (профессиональные или административные) на уровне компании. В ходе плановой оценки нужно проранжировать всех сотрудников по образовавшейся шкале. Получается ряд категорий. Не стоит вводить слишком много категорий, но и ограничиваться дуальной парой "подходит - не подходит" тоже не следует. По опыту проведенных проектов, оптимальное количество категорий - 5.

Итак, всех сотрудников компании разделили, например, по пяти категориям - от 5-й низшей (например, у ассистента в отделе продаж или у секретаря на телефоне) до 1-й высшей (например, у руководителя отдела продаж). Базовый оклад сотрудника будет состоять из двух частей: фиксированной ставки за категорию и должностного оклада. Такой подход позволяет более гибко перемещать сотрудников по горизонтали: категория, общая для всех отделов, и ставка за категорию также едина во всей компании. Изменение должности не изменяет ставку категории. В то же время у сотрудника может быть рост базового оклада и внутри одной должности, если он повышает свою категорию. Стремление сотрудника повышать свою категорию мы считаем благом для компании, так как это предполагает развитие коллегиальных форм управления компанией, укрепление корпоративной культуры, повышение индивидуальной ответственности за результаты деятельности и др.

На каждом из путей развития компании стоит выделить несколько ключевых точек, в которых возможно изменение этого пути. Принятие новой инвестиционной политики, например, или выход на новые рынки, создание и запуск нового продукта на старых рынках и т.д. Обычно такие варианты рассматриваются в планах развития компании на год.

Возьмем на себя смелость утверждать, что в любой компании прослеживается сезонность в принятии решений. Как правило, в течение января-февраля в компании проходит утверждение и первая корректировка планов на год, составленных в общих контурах в декабре предыдущего года. С весенним оживлением деятельности планы компании до начала лета практически не меняются. В мае-июне происходит вторая корректировка годового плана, по которой компания живет до августа. В августе-сентябре компания определяет свою жизнь на остаток года и начинает планировать следующий год, корректируя принятое к декабрю. И цикл начинается снова.

Таким образом, у нас есть два-три месяца от одной корректировки до другой. Как ни странно, в российских компаниях это довольно большой срок, чтобы сотрудники могли вовремя повернуть на своем карьерном пути в нужную сторону.

По всем прежним управленческим рекомендациям сотрудник должен оставаться в одной должности не менее года на позициях среднего уровня управления и не более трех лет на позициях топ-уровня. При этом раз в полгода сотрудник должен проходить некое повышение квалификации, а раз в год -оценку, позволяющую определить его сильные и слабые стороны и скорректировать дальнейшее развитие карьеры.

В случае движения по карьерному пути сроки меняются, но не в сторону простого их сокращения при сохранении пропорций. Понятно, что сотрудник не будет менять свою позицию раз в два-три месяца, но у него с такой периодичностью будет информация о спектре вакансий, которые есть в компании и возникнут в ближайшее время. Соответственно, каждый сотрудник сможет подать руководителю заявку на срочные курсы перепрофилирования, как только увидит свой "свет в конце тоннеля" - интересующую его примыкающую вакансию. Результаты планомерных оценок, в свою очередь, дают руководителю "лист ожидания" сотрудников по самым разнообразным существующим и потенциальным вакансиям.

Нужно определить места пересечений компетенций сотрудников, стараясь одновременно сохранить взаимозаменямость сотрудников и поддержать ротацию персонала.

Конечно, как в любом ином подходе, в этом есть свои плюсы и минусы: компания выигрывает в универсальности специалистов и новизне подходов к решению старых проблем, мотивированности персонала на саморазвитие, но проигрывает в "глубоком" профессионализме и часто "изобретает велосипед" на ровном месте. Тем не менее, поскольку ситуация невозможности построения четких карьерных лестниц является вполне обычной в современном отечественном бизнесе, а мотивирующее значение карьеры все равно присутствует, подытожим процесс "протаптывания" карьерного пути.

Этапы карьерного пути

Этап 1. Определение возможных путей развития компании на 1 год.

Этап 2. Выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути.

Этап 3. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым схожи более чем на 50%).

Этап 4. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов).

Этап 5. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 6. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения.

Этап 7. Составление матрицы карьерного пути. Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы.

Такая матрица позволяет руководителю систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника по компании и заранее запланировать программы развития кадрового резерва, а сотруднику - сделать выбор из нескольких позиций. В каждом случае ему придется добавить какие-то новые качества к своим имеющимся (поскольку требования примыкающих должностей совпадают не полностью), но, во-первых, заранее известно, какие качества, во-вторых, сотрудник может прислушаться к своим ощущениям и выбрать те направления развития, которые ему импонируют.

	Категория	Занимаемая должность, подразделение	Должности, примыкаю- щие по компетенциям	Возможные должности для данного пути развития компании "в этом сезоне"
Иванов И.И.	3-я	Специалист проектной группы отдела продаж	Маркетолог, аналитик отдела оценки бизне- са, аналитик отдела по связям с общест- венностью	Маркетолог (2 вакансии), аналитик отдела по связям с общественнос- тью (1 вакансия); аналитик отдела стратегического планирования (2 вакансии) и т.д.

С повышением категории возможен переход по горизонтали на более высокие позиции по примыкающим должностям. Например, в нашем случае Иванов И.И. при получении на оценке повышения категории до 2-й может претендовать на позицию заместителя менеджера проекта в отделе продаж или руководителя группы аналитиков отдела оценки бизнеса. На условиях открытого конкурса на вакансию, конечно. Иванов И.И. в результате повышения категории может и не изменить должность (в случае отсутствия вакансий или отсутствия примыкающих к его позиции должностей на данном этапе развития компании), но получить прибавку к базовому окладу в соответствии с новой категорией и попасть в "лист ожидания" (кадровый резерв).

При дальнейшем развитии и "оструктурирова-нии" компании протоптанные карьерные тропы могут быть заасфальтированы в виде карьерных лестниц, а сотрудники перейдут от курсов по ликвидации безграмотности к фундаментальному образованию. Компания начнет все больше опираться на профессионалов, выращенных ею же из любителей (и существенно экономить средства на подбор и приглашение "варягов"!). И так - до следующего витка спирали, когда здоровый азарт талантливого любителя снова заставит пересмотреть принципы системы, созданной профессионалами.

Параграф 4. Обучение: необходимое и достаточное

                            Ничего-ничего, так  и  научимся.  Распарывая,

                            поймем, как сшито. Взрывая,  разберемся,  как

                            строили...

                                            М.М. Жванецкий, "Семидесятые"

В данном параграфе мы рассмотрим основные ловушки, сопутствующие процессу краткосрочного (до двух месяцев) обучения персонала, поговорим о реальных и обманутых ожиданиях, эффективных и неэффективных вложениях. А выводы оставим читателям, поскольку рассматриваемая тема носит еще более выраженный субъективный характер, чем остальной материал книги.

Итак, есть несколько основных причин, которые заставляют компанию разрабатывать и воплощать в жизнь программы обучения персонала. Из наиболее распространенных причин следует выделить три: изменения, возникшие или ожидаемые в компании и требующие иного качества персонала; желание генерального менеджера вложиться в глобальное улучшение человеческой породы и руководствующегося принципом "ученье - свет, а неученье - тьма"; просто перенятая мода: все сейчас учатся, создают корпоративные университеты, мы не хуже!

Причины разные, а программы часто одинаковые - что и приводит к ловушке 1.

Ловушка 1. Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Обучение персонала является важной частью системы мотивирования, которая в идеале должна побуждать персонал реализовывать личные интересы только через достижение целей предприятия. Последние могут быть формализованы, если в компании существует нормальное планирование. Обучение только тогда помогает выполнять планы предприятия, когда является их неотъемлемой частью.

В реальности зачастую программы обучения не имеют никакой привязки к производственным и ресурсным планам компании. Персонал с удовольствием (или без него) обучается всему тому "модненькому", что присутствует на образовательном рынке. Организация может испытывать проблемы с созданием современной планово-бюджетной системы, но при этом производить существенные затраты на обучение своих менеджеров, например, лидерству. В результате вложения в обучение являются даже не инвестициями в персонал (потому что приобретенные персоналом навыки не нужны данному предприятию), а непродуманной, затратной благотворительностью. Сотрудники используют свою любознательность в собственных же интересах, часто весьма далеких от производственных целей компании.

И это обязательно приведет к ловушке 2.

Ловушка 2. Казнить нельзя помиловать

Развиваясь, компания постоянно претерпевает изменения. И это хорошо, потому что в обратном случае она мертва, и ее уход с рынка - дело времени. Как правило, короткого.

В случае эволюционного, постепенного развития компании, конечно же, имеет смысл заранее готовить обучающие программы, обеспечивающие обновление знаний персонала.

Однако не ко всем изменениям, происходящим на предприятии, эти программы способны подготовить. В случае радикальной смены бизнес-процесса (например, при слияниях и поглощениях) работодателю лучше сразу приглашать грамотных специалистов, способных немедленно приступить к профессиональным функциям, чем тратить время на бесполезное, большей частью, уговаривание прежних менеджеров, дорогостоящее и длительное их обучение для перехода на новые способы работы.

Профессионализм "варягов" поможет компании выжить в непростое время радикальных перемен, в то время как психотерапия "старой гвардии" отнимет материальные, временные и человеческие ресурсы и повергнет компанию в кризис.

Если все же руководство компании принимает решение обучать "старый" персонал, необходимо избежать ловушки 3.

Ловушка 3. Обучение взрослых

К сожалению, имеющиеся на рынке обучающие программы мало учитывают особенности обучения взрослых и выстроены по общим методикам средней школы. Либо основываются на ложном предположении, что "кому нужно, тот сам выучит".

Взрослые люди - даже самые открытые к обучению - уже обладают неизбежной ригидностью восприятия и мышления, поскольку у каждого за плечами разнообразный опыт достижения целей. Именно поэтому тренеру крайне сложно побудить взрослого "ученика" изменить свое привычное поведение, если тому до сих пор удавалось добиваться результата. И еще более сложно заставить его снова и снова пробовать некий образец поведения, который приводил к фиаско в прошлом.

По разным оценкам, эффективность (затраты на обучение, отнесенные к реальным положительным изменениям в производственных результатах) обучения взрослых составляет от 12 до 20%. Эти данные получены от самих же тренеров.

Поэтому забавно слышать саморекламу тренеров, которые гордо объявляют, что после их курса инсайт (радикальное просветление) посещает не менее 90% собравшихся.

Продолжение темы - в ловушке 644.

Ловушка 4. Читать книжки и слушать лектора - не значит учиться

В продолжение темы о непростом процессе обучения взрослых скажем о нелегком процессе обучения вообще.

О том, что разные люди неодинаково воспринимают и усваивают информацию, сейчас уже известно буквально всем. Термин "репрезентативные системы" из НЛП вошел в бизнес-обиход и прижился там. Мы писали уже об этом выше в параграфе "Как дать понять менеджеру". Однако именно на организацию обучения усвоенные новшества не оказали особого влияния, что лишний раз подчеркивает ригидность взрослого сознания. Гуру НЛП нас учат, что из услышанного текста в памяти остается около 20% информации, а через месяц (без практики) - 2-3%; из увиденного - около 30%, а через месяц - не более 10%. И только информация, прошедшая в буквальном смысле через кончики пальцев, усваивается на 70% и через месяц восстанавливается в половинном объеме.

Именно поэтому обучающие продукты следует четко подразделять на следующие категории:

- лекции - где есть возможность в основном просто услышать новое;

- семинары - где можно услышать, увидеть и обсудить новые принципы действий;

- тренинги - где, в первую очередь, можно и нужно отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к реальным ситуациях.

Все существующие сейчас на образовательном рынке краткосрочные обучающие курсы принято называть тренингами. Даже если это просто соло известного лектора, иногда сопровождающееся картинками в Power Point. Соответственно, руководству, принимая решение об оплате такого курса, имеет смысл сразу взвесить его ценность по отношению к тому объему новых знаний, который сотрудники реально принесут в компанию.

При этом часто решение о выделении денег на обучение напрямую связано с ловушкой 645.

Ловушка 5. Подготовка кадров для "конкурента"

Основной вопрос, который часто задают на профессиональных форумах менеджеры компаний, серьезно занимающихся повышением квалификации своих сотрудников: как связать обученный персонал такой формой договора, чтобы ему и помыслить нельзя было об уходе? Ответ: такого договора нет. Трудовой кодекс надежно защищает работника от ухищрений работодателя, а различные варианты так называемых ученических договоров обычно не имеют никакой законной ценности.

Единственный способ удержать персонал - грамотно и планомерно его мотивировать. А для этого задолго до формирования программ обучения имеет смысл выделить группы кадрового резерва на предприятии, т.е. тот персонал с высоким производственным и менеджерским потенциалом, который компания намерена развивать и использовать в своих производственных целях. Мы рассматривали темы мотивирования и карьерного продвижения выше. Выбор программы обучения зависит от того, под какие именно новые задачи готовится та или иная группа резерва. Сотрудникам, входящим в резерв, должно быть известно о планах предприятия на свой счет, их будет мотивировать сознание собственной ценности и полезности, а также открывающиеся карьерные перспективы. Как следствие, они начнут серьезнее относиться к обучению и не уйдут к конкурентам, поскольку будут чувствовать заботу предприятия о себе. В былые времена это называлось "чувством уверенности в завтрашнем дне". Если его удается вызвать у персонала, то конкуренты не страшны.

Если, конечно, не попасть в ловушку 6.

Ловушка 6. Обучение впрок: взгляд со стороны

Как уже понятно из всего приведенного выше текста, знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться. Тем не менее многие компании отправляют свой персонал на обучение как бы впрок - в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую ERP-систему, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, поскольку потребовались вложения, например, в новую производственную линию. Понятно, через полгода знания по новой системе ERP будут забыты, и их придется возобновлять. В итоге компания понесет двойные расходы, поскольку деньги за пройденный, но не понадобившийся курс, никто не вернет... Если помнить о том, что знания через месяц после краткосрочного обучения, скорее всего, почти полностью "уйдут в песок", становится ясно, что максимум через две недели после прохождения курса персонал должен начать применять новые навыки на практике. Иначе оплата дополнительного образования опять превращается в акт спонтанной неэффективной благотворительности со стороны работодателя.

Однако крайности при данном подходе могут привести в ловушку 7.

Ловушка 7. Обучение впрок: взгляд с другой стороны

В силу все той же ригидности мышления взрослых и необходимости в значительно большем, чем у детей, времени на понимание и усваивание новых знаний, обучение должно проводиться с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят перейти предприятие на новые производственные стандарты.

Взрослым людям нужен период, чтобы побороться с собой, объяснить себе, почему и как теперь следует использовать новые знания в повседневной работе. Необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов, к отчетности без риска лишиться должности или получить штраф за эти производственные грехи. То есть нужен тест-драйв полученных знаний в демонстрационном режиме.

На это стоит отвести две-три недели после обучения, но еще до полного перехода на новый порядок работы предприятия. Режим "сразу в бой" после краткосрочного обучения обычно приводит к производственным потерям.

Стремление минимизировать хотя бы финансовые затраты на обучение порой приводит в ловушку 8.

Ловушка 8. Исчезающие изменения

Как мы уже отмечали выше, обучение неразрывно связано с процессами внедрения изменений на предприятии, у которых есть свои закономерности. Одна из основных - правильное формирование так называемого "ядра изменений": передовой команды формальных и неформальных лидеров компании. Они отдельным образом мотивируются на внедрение перемен и становятся основной движущей силой в этом отношении.

Подобные "ядра" стоит формировать и среди персонала, обучаемого новым программам. Бессмысленно и затратно учить одного-двух продавцов эффективным методам продаж, если потом они вернутся в коллектив, состоящий из десятка ленивых и необученных "диспетчеров на телефоне". В лучшем случае первые попробуют поделиться полученными знаниями с остальными сотрудниками (что бывает редко), в худшем - быстро вернутся к прежнему поведенческому стилю. Для того чтобы действительно изменились методы продаж, продавцов следует учить посменно. То есть в качестве "ядра изменений" руководство выбирает одну смену, которую мотивирует на новую работу. У остальных сотрудников появляется возможность увидеть разницу между обычными, неэффективными методами других смен и передовой работой обученной, разницу в работе и разницу в доходах.

Однако на этом останавливаться нельзя, ведь существует еще ловушка 9.

Ловушка 9. Обучить раз и навсегда!

Обучение - процесс динамичный и непрерывный. Его можно сравнить с бросанием камушков в воду: круги идут, только пока камушки кто-то бросает.

Поэтому образовательные программы должны быть комплексными и непрерывными, с обязательным контролем над тем, как они проводятся, и над применением новых знаний на практике. Отсюда следует неразрывная связь между обучением и процедурой аттестации, которая заслуживает обстоятельного разговора в рамках отдельной статьи.

Обучить раз и навсегда невозможно. Принимая решение о финансировании обучающих программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного всей жизни предприятия.

И при этом желательно избежать ловушки 10.

Ловушка 10. Никакое обучение на самом деле не прибавляет ума

Оно лишь помогает сознательным сотрудникам структурировать их знания, добавлять что-то к имеющемуся опыту, расширять горизонты познания. А для остальных обучение - трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае: 20% затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80% желающих обучаться, а 80% затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20%, которых "и так неплохо кормят". Либо еще проще: "Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить его напиться".