Успех сплоченного коллектива. (Часть I) (Ю. Одегов, Г. Руденко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, 6, май, июнь, 2007 г.)

Успех сплоченного коллектива. (Часть I)

Одна из классификаций этих структур представлена на рис. 1.

Реальные группы отличаются тем, что члены этих групп непосредственно взаимодействуют друг с другом в процессе труда, чаще всего их отношения организационно оформлены. В отличие от них. условные группы представляют собой номинальные, статистические совокупности, вычленяемые субъектом управления по определенным признакам.

Группы в организации необходимы для выполнения определенных функций и решения определенных задач. Если группа не обладает необходимыми свойствами, она не сможет эффективно выполнять поставленные перед ней задачи. Если группа не соответствует заданным параметрам, то следует изменить ее характеристики (качественные или структурные), либо расформировать данную группу и создать новую в соответствии с выбранными параметрами. Практика показывает, что не всегда есть возможность замены существующей группы на новую, поэтому возникает необходимость изменять группу и соответственно заменять ее членов. Например, кто-то склонен к конкретному восприятию информации, кто-то к абстрактному, кто-то к эмоциональному. Если в группе, принимающей решение, представлены все способы восприятия информации, то вероятность отражения всех сторон проблемы в выбранном варианте решения увеличивается. В противном случае решение будет либо слишком абстрактным, либо слишком конкретным, либо слишком эмоциональным.

Социальные группы в организации

                                     |

             /--------------------------------------------\

             |                                            |

/----------------------------\             /----------------------------\

|        Реальные            |             |          Условные          |

\----------------------------/             \----------------------------/

        |            |      |                       |             |

        |            |      |                       |             |

/-----------------\  |      |              /-----------------\    |

| Производственно-|  |      |              | Профессионально-|    |

| функциональные  |  |      |              | квалификационные|    |

\-----------------/  |      |              \-----------------/    |

                     |      |                                     |

       /----------------\   |                       /-----------------\

       |    Проектно-   |   |                       |    Социально-   |

       |  направленные  |   |                       | демографические |

       \----------------/   |                       \-----------------/

                            |

            /-------------------\

            |     Социально-    |

            |  психологические  |

            \-------------------/

Рис. 1. Виды социальных групп в трудовом коллективе*(1)

Таблица 1

Виды групп и их основные характеристики

Отличи- тельный признак	Виды групп
	Малые группы или микрогруппы	Макрогруппы
Коли- чество участ- ников (размер групп)	Имеют в своем составе от 2 до 10 участников. Отличительная особенность - контактность. Возможность общения всех со всеми и влияния всех на всех максимальная. К малым группам на предприятиях можно отнести бригаду, лабораторию, операторов смены энергоблока, сотрудников функциональных подразделений. Просто группы имеют в своем составе от 10 до 50 человек.	Имеют размеры от нескольких десятков человек до сотен тысяч. Возможность непосредственных контактов между ее членами практически отсутствует. Взаимовлияние друг на друга проблематично. Возможность установления единых представлений о должном и обязательном во взаимодействии и единых приемлемых для всех правил общения затруднена. К макрообъединениям можно отнести цеха, отделения, службы и т.д.
Время жизни (суще- ствова- ние)	Ограничено временем действия или временем достижения цели. Отдыхающие санатория, пассажиры автобуса, зрители кинотеатра, работники временного трудового коллектива, вахтовые бригады.	Не задано, не ограничено параметрами. Этнос, классы, персонал предприятий.
Тип объеди- нения	Формальные Организационно оформленные. Основой к сущест- вованию являются документы типа Устава, Поло- жения, Инструкции.	Неформальные Организационно не оформленные. Основой су- ществования являются договоренности, личные взаимоотношения, вынужденность контактов.
Эмоцио- нальная бли- зость, за- душев- ность	Первичные группы Высокая эмоциональная вовлеченность в дела группы, отождествление себя с группой, боль- шая психологическая совместимость, широкая вариабельность отношений, доверительность, душевность, панибратство (семья, бригада, дружеская компания).	Вторичные группы Организованы ради достижения определенных целей, опираются на схематизированную систе- му отношений, регулируемых правилами, исклю- чающими эмоциональную вовлеченность, дове- рительность, душевную сопричастность, бли- зость.

Объединения людей характеризуются количеством участников, местом действия, видом действия, целью, временными рамками, см. табл. 1. Каждый из перечисленных факторов может меняться и по-разному оказывать влияние на жизнедеятельность группы и отдельных ее членов.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и не официальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Разграничивают внешнюю форму группы и внутреннюю связь, см. рис. 2.

         Внешняя форма:                        Внутренняя связь:

         Организационное понятие               Психологическое понятие

         группы                                группы

        /------------------------\

 /------|    Аморфная группа     |-----------------------\

 |      |(случайные  группировки,|                        |

 |  /---|масса, толпа)           |- -- -- -\ /-------------------------\

 |  |   \------------------------/            |  Ответственная группа   |

 |  |              /------------------------+-|    - Общность -         |

 |  |                                        |Основа: смелость,  уваже-|

 |  |   /------------------------\      /---+-|ние, ответственность     |

 |  \---|  Естественная группа   |      |     \-------------------------/

 |      |(семья, род, народность,|      |   |

 |  /---|возраст, пол)           |      |     /-------------------------\

 |  |   \-----------------------/      |   \-|   Эмоциональная группа  |

 |  |              \- - -- -- -- -- -- -+ -- -|      - Масса -          |

 |  |                                   |     |Основа: страх, ненависть,|

 |  |   /------------------------\      |     |стремление к власти, без-|

 |  |   |  Искусственная группа  |- - -+- - -|ответственность          |

 |  \---|   (отдел, команда)     |      |     \-------------------------/

 |      |   Организм (живой)     |-----/

 \------|  Институт (застывший)  |

        \------------------------/

Рис. 2. Виды групп по Г. Аммельбургу*(2)

По внешней форме как организационному понятию группы он различает, во-первых, аморфные, или бесформенные, группы, которые могут возникать при случайных встречах на улице, в поезде или в перерывах каких-либо мероприятий; во-вторых, природные, или естественные, группы, связь в которых определяется возрастом, полом, семьей, родом, национальностью или расой; и, в-третьих, искусственные группы, которые создаются в профессиональных, политических, спортивных, религиозных или иных целях.

Оба вида внутренних связей проявляются в одной из трех внешних форм групп, равно как и эти три внешние формы изменяются либо с помощью организационных мер, либо по воле судьбы.

По внутренней связи, то есть с психологической точки зрения, различают два вида групп. Первая из них - ответственная группа, в которой коллективное сознание образуется на основе взаимного уважения, общих интересов и целей, готовности прийти друг к другу на помощь, дисциплины (исходя из осознания ее необходимости), а также общей осознанной ответственности, которая также влияет на прочность группы. Ответственную группу называют также сообществом.

В противоположность этому эмоциональная группа является объединением, которое основывается на таких мотивах, как страх, ненависть, упоение властью или воодушевление, то есть эмоционально. Образ действий и поведение людей в подобных группах чаще всего спонтанные, функция мышления отключена и абсолютно отсутствует какое-либо осознание ответственности. Дать качественное ограничение такому понятию, как "масса" с ее очень специфическими функциями, с точки зрения массовой психологии просто невозможно. Например, скопление народа в 10-15 человек вполне может иметь эмоционально обусловленное поведение, свойственное группе. в то время как группа с чувством осознанной ответственности может насчитывать 30 и более человек.

Организация любого размера состоит также из групп формальных и неформальных.

Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности и определенный набор должностей. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Существует три типа формальных групп:

1. Группы руководителя - одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящие из руководителя и его подчиненных - специалистов любого ранга. Этот тип групп признан в мировой практике менеджмента самой эффективной формой управления за последние 10 лет.

2. Производственные группы - создаются временно для достижения определенных целей (то есть, носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. За эффективную деятельность группа, как правило, получает дополнительные льготы или премии.

3. Комитеты - выборные группы для решения спорных вопросов или проблем, а также координации определенных видов деятельности. Существование комитетов более эффективно в крупных организациях, тогда как в малых или средних решение спорных вопросов, как правило, поручается одному-двум наделенным полномочиями людям.

Если в организации существует несколько групп, то они, вместе с межгрупповыми взаимосвязями, формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, хорошо управляемая группа работает во много раз лучше группы, не управляемой руководителем. Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие группы, а также ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления и мотивы группового поведения, тем выше поднимется производительность труда в организации и тем крепче и сплоченней будет коллектив.

Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Неформальные группы более динамичны, чем формальные. Эти группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединения в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.

Основные причины образования неформальных групп:

Потребность в социальной принадлежности. Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции и наоборот - удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она. в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это - расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в любых коллективах.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечены устойчивые группы и в 6-7 человек.

Неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. С помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения - на начальных стадиях развития группы; с помощью поощрений и санкций психологического характера - на последующих стадиях ее существования. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело.

Если цели группы достаточно сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

Оценка и выявление статуса членов неформальных структур, а также эмоциональных факторов в межличностных отношениях коллектива осуществляются с помощью социометрической методики.

Поскольку в каждом коллективе из 10-15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность же организует их. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить индекс его сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов (диад) по признакам симпатии-антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например, таких типов: "С кем бы вы хотели иметь общий рабочий кабинет?" или "С кем бы из работников вы хотели осваивать новый самолет?" и т.д. Вопросы подбираются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов.

                  В

       Crp = ------------,                     (1)

             0,5N (N - 1)

где

Crp - индекс сплоченности группы;

В - число взаимных позитивных выборов;

N - общее число возможных выборов в коллективе.

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индексе к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jrp, то есть способность группы сохранять свою структуру как единое целое.

                     1

 Jp  = -------------------------------,              (2)

             Число членов группы,

       не получивших ни одного выбора

где

Jrp - индекс интеграции Jrp.

Низкие уровни индексов Crp и Jrp указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.

Для преодоления трудностей в управлении уже существующей неформальной организацией возможна следующая последовательность действий для руководителя - схема управления неформальной группой:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой урон организации в целом. Поэтому с ней надо работать, а не угрожать ей.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров групп, работать с ними, поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность.

3. Перед тем, как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся ее и прямо и косвенно.

5. Быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов.

В летном подразделении авиапредприятия рекомендуется использовать как формальный, так и неформальный принцип комплектования экипажей. Так, следует выделить формальные и неформальные отношения. Формальные отношения определяются соответствующими инструкциями, наставлениями, положениями, должностными обязанностями членов экипажей (их называют также формальными установками). Неформальные отношения - это отношения между членами экипажа, которые обусловлены симпатией или безразличием, т.е. эмоциональными, психологическими факторами в процессе взаимосвязанной деятельности членов экипажа.

Однако разобраться в неформальных отношениях подчас бывает трудно, так как их можно маскировать, чтобы не вызывать негативной реакции со стороны членов экипажа (например, при изменении мотивации и направленности на летную деятельность, снижении социальной активности личности и др.). Вот почему экипаж по своим психологическим особенностям многообразен, что обусловливается количественным составом членов (в зависимости от рода авиации), их социальным происхождением, семейным положением, возрастом, индивидуальными особенностями, любимым занятием и другими частными причинами.

Чем же конкретно определяется место или положение человека в коллективе с психологических позиций? Как известно, одной из важнейших потребностей любого человека является психологическое общение. Составными частями этого общения являются психическое взаимовлияние, которое может проявляться, например, в совместных групповых эмоциях и переживаниях (опасная ситуация в полете вызывает эффект психического напряжения у всех членов экипажа); подражание; сопереживание; психическое внушение. Этим определяется отношение человека к другим людям и его положение в коллективе. Однако существенное значение для понимания механизма взаимодействия членов экипажа и психологии руководства экипажем со стороны командира имеют интересы личности, ее мотивы и ценностные ориентации.

Неформальный принцип присутствует также при взаимозаменяемости и замене членов экипажа перед полетом.

Взаимозаменяемость членов экипажа предусматривает исполнение обязанностей выбывшего из строя члена (членов) экипажа на борту воздушного судна в полете другим (другими) членом (членами) экипажа для обеспечения безопасного завершения полета. В случае выхода из строя командира экипажа его обязанности исполняет второй пилот. При выходе из строя других членов экипажа их обязанности исполняют оставшиеся в строю члены экипажа по указанию командира.

При неожиданном выходе из строя (болезнь, незапланированный отпуск и т.д.) командира, второго пилота, штурмана, бортмеханика (бортинженера) или бортрадиста экипаж, как правило, заменяется резервным. В случае необходимости допускается замена одного из членов экипажа лицом командно-летного или инструкторского состава.

Во всех остальных случаях замена членов экипажа производится в соответствии с установленным порядком комплектования и формирования экипажа.

Неформальная структура складывается по мере того, как члены коллектива взаимодействуют друг с другом и устанавливают неформальные, сугубо человеческие отношения. Эти отношения пронизывают жизнь коллектива, как правило, по нескольким направлениям. В простом варианте это можно представить так: новый член экипажа, бригады или смены, включенный в формальную структуру, начинает выполнять порученную работу по предписанной технологии. При этом ищет и находит индивидуальные приемы в труде или заимствует у коллег рациональные, а бывает - и халтурные приемы, когда исполнители пренебрегают регламентами, технологией и правилами. Неформальные отношения между членами коллектива, сложившиеся на основе восприятия действий добросовестных, инициативных, энергичных и творческих коллег, способствуют развитию формальной структуры, порой компенсируя некоторые ее недостатки. Если в неформальных отношениях сложится психологическое неприятие предписанных правил и формальных ролей руководителя и других членов коллектива, то это приведет к подрыву основ развития коллектива, к различным конфликтам.

На формировании и развитии коллектива в его официальной организационной структуре часто сказывается наличие в нем неофициального лидера и образование группы вокруг него, совпадение или несовпадение взглядов официального и неофициального лидеров на цели деятельности и пути достижения их.

Таким образом, в гражданской авиации в силу специфики труда летного состава и его высокой компетентности преобладают смешанные группы. в которых преимущества формальной группы тесно сочетаются с элементами неформальной. Эти группы можно назвать практическими формальными группами. Авторы определяют их как объединения профессионалов, связанных между собой неформальными узами общих проблем и совместного поиска решений, и поэтому становящиеся вместилищем знаний самообучающейся организации.

Выделяют несколько признаков, отличающих практические группы от других неформальных объединений*(3):

наличие "биографии": неформальные практические группы складываются и эволюционируют на протяжении определенного времени;

наличие общей миссии, т.е. входящие в них сотрудники руководствуются не повесткой дня, а интересами дела, они объединяются вокруг общей цели;

эффект совместного обучения.

Как отмечает американский исследователь Т. Стюарт, неформальные практические группы рождаются на самых ответственных участках любой организации - там, где важную роль играет интеллектуальная работа. "Это - сообщества профессионалов. Люди вливаются в коллектив и остаются в нем. потому что им есть чему поучиться, и они могут внести вклад в общее дело. Работа для них - это cosa nostra - наше дело"*(4).

Неформальные группы внутри коллектива важны, но именно от них зачастую исходит деструктивный импульс. В то же время, из определения Мэнвилла ясно, что конфликт между практической неформальной группой и менеджментом организации (ее формальной структурой) возможен прежде всего на профессиональной основе, т.е. субъективный фактор здесь играет второстепенную роль.

Таким образом, задача каждого руководителя состоит не в том, чтобы нейтрализовать неформальное игровое поле организации, а в том, чтобы направить энергию неформальной организационной структуры в практическое русло, т.е. трансформировать неформальные группы в практические неформальные группы.

Размер группы

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач, то есть эффективность ее работы снижается, см. рис. 1. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Состав группы

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

"Рис. 1. Эффективность и размер группы"

Групповые нормы

Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те. что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя - положительные нормы.

Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле, такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность группы

Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы

Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие - целевые и поддерживающие роли. Так, например, японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Групповая мотивация

Она представляет собой, согласно отечественной школе психологии, единое поле (или сферу) и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организованно.

Таким образом, управление большой или малой группой означает изменение в нужном направлении всех вышеперечисленных параметров: размеров, степени контактности, степени эмоциональной близости, действий группы в целом и ее отдельных членов, целей группы, место и время существования группы.

При социально-психологическом анализе развития первичного коллектива, как, впрочем, и среднего, и основного, следует выделять не только особенности формальной (официальной) структуры, но и неформальной (неофициальной), складывающейся на основе личных симпатий и антипатий, так как личностные отношения существенно влияют на работоспособность коллектива. В личностных отношениях действуют: экономические факторы, которые персонифицируются и раскрывают направленность и уровень мотивов личностей и групп; производственно-технологические факторы, которые выражаются в знаниях и умениях, адекватных или неадекватных притязаниях каждого члена коллектива. Эти факторы влияют на эмоциональный заряд, сказываются на дееспособности коллектива.

Неформальные отношения складываются на основе личных контактов людей друг с другом, чтобы удовлетворить определенные духовные или материальные потребности, которые формальная структура обеспечить не может.

Эти и другие факторы, влияющие на дееспособность не только первичного коллектива, но и коллективов более крупных по численности, находящихся выше в структурной вертикали, необходимо учитывать на всех этапах (стадиях) формирования и развития трудовых коллективов.

Стадии развития группы

Существует достаточно много подходов к определению стадий, которые проходит любой первичный коллектив в своем развитии.

Так, например, одни авторы выделяют три стадии развития группы:

1-ю стадию первичного развития, 2-ю стадию дифференциации и 3-ю стадию синтеза. Уровень развития (низший, средний и высший) и темпы развития коллектива зависят как от объективных условий (научно-технический уровень средств производства, совершенство технологических процессов, социальная значимость деятельности), так и от субъективных (профессиональные, деловые, морально-психологические качества личного состава и руководителей). Согласно другой классификации, выделяется четыре стадии:

1. Образование группы - стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели и определяющие групповые взаимоотношения. Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) - на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

По мнению авторов, применительно к условиям гражданской авиации наиболее приемлема следующая классификация стадий развития групп (экипажей):

1-я стадия - формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются необходимые взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы-лидера, судьи-миротворца и некоторые другие. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание щекотливых и критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется командный метод - каждый вносит свой индивидуальный вклад, и решения принимаются на основе голосования. На этом этапе работа является основным объединяющим фактором, поэтому руководителю рекомендуется подбирать для первичной группы простую, знакомую работу, достаточно интересную, чтобы увлечь всех членов группы.

2-я стадия - приобретение навыков. На этой стадии происходит определение форм деятельности. Она начинается примерно с того момента, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

Таблица 1

Эффективность работы групп

Группы
Эффективные	Неэффективные
Атмосфера неформальная и спокойная	В атмосфере чувствуется скука и напряжение
Многие совещания посвящены актуальным вопросам. В обсуждении принимает участие большинство чле- нов группы	В ходе совещаний доминирует одно или несколько лиц. Тематика совещания может быть безотноситель- ной
Задача группы четко осознается, и члены группы действуют в целях ее достижения	Единая цель не очевидна
Члены группы прислушиваются друг к другу	Члены группы не склонны прислушиваться друг к другу
Конфликты не избегаются, а открыто выносятся на обсуждение. К решению таких конфликтов подходят конструктивно	Конфликты либо избегаются, или доводятся до такой степени, когда они перерастают в открытую кон- фронтацию
Большинство решений достигается в ходе консенсу- са	Решение принимается неким меньшинством и считает- ся достаточным
Мнения и суждения выражаются открыто и в свобод- ной форме	Личные чувства глубоко скрываются из-за страха подвергнуться критике
Роль лидера не всегда принадлежит руководителю группы и определяется по обстоятельствам	Роль лидера сохраняется за руководителем группы
Группа анализирует собственное поведение и раз- витие	Группа не приветствует обсуждение своего собст- венного поведения

                                                     /------------------\

                                                     |Полностью  способ-|

                                               /--- |ная и желающая вы-|

                                               |     |полнять работу    |

                                               |     \------------------/

                                        /------------------\

                                        |Восприимчивая    и|

                                 /---- |частично способная|

                                 |      |работать          |

                                 |      \------------------/

                        /------------------\

                        |Восприимчивая,  но|

               /------ |не способная рабо-|

               |        |тать              |

               |        \------------------/

      /------------------\

      |Не способная и  не|

      |желающая работать |

      |                  |

      \------------------/

Рис. 2. Стадии развития группы с точки зрения руководства

3-я стадия - стабилизация группы (упрочение). Группа выступает именно как группа. Роли определены, выработаны собственные приемы групповой работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и другие). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема группы - компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам, с другой, для каждого члена группы. Необходимость решения компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие; критический настрой, подчеркивание собственного превосходства; приведение коллег в замешательство с помощью неожиданных ответов и реакций; жесткий формализм в отношениях, слежение за поведением других; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы; пробуждение в других чувства вины, ложная скромность.

4-я стадия - разделение на клики (власть страстей). Критическая стадия в развитии групповых отношений, стадия "отрезвления". Отметим, что она присуща любым человеческим отношениям и сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации, недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это выражается в проявлениях открытого недовольства, падении желания сотрудничать, взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группы и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами.

Следует отметить, что при выявлении неразрешимых психологических ил и формальных (властных) противоречий на этой стадии происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

5-я стадия - непосредственная работа (внутренняя гармония). Здесь происходит выработка общего согласия на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также - осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера и удовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе - самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (то есть, организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблем лежит в области повышения содержательности работы для группы и взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

6-я стадия - дробление-разрушение группы. Наступает в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации с разъяснениями о пользе группы для организации и ее признании. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

      Уровень зрелости группы                       Соответствующий стиль

                                                        руководства

                            ----\            /-----

    Полностью способная и же-   | -------\  |   Указание

    лающая выполнять работу     |  /- --- |-|

                            ----|         |  |-----

    Восприимчивая, но не спо-   |  |      |  |   Распределение  и  стиму-

    собная выполнять работу     |         |  |   лирование

                            ----|  |      |  |-----

    Восприимчивая и частично    |         |  |   Участие  в принятии  ре-

    способная выполнять работ   |  |      |  |   шений

                            ----|         |  |-----

    Не способная и не жела-     |-/      \-|   Передача полномочий

    ющая работать               |            |

                            ----/            \-----

Рис. 3. Стили руководства в зависимости от зрелости группы

Третья и пятая стадии характерны для эффективных (зрелых) групп, тогда как поведение неэффективных групп во многом аналогично поведению групп на первых двух и четвертой стадиях (табл. 1). Это поведение присуще молодым группам, но, набираясь опыта, группа может изменить свою эффективность.

Стадии развития групп с точки зрения руководства представлены на рис. 2 и 3.

Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая.

Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но не способная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность.

Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности.

Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать: сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух.

Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

Таким образом, любая из групп может быть либо эффективной, либо неэффективной. Для изучения этого вопроса немаловажное значение имеют временной и пространственный факторы, анализ которых должен представлять собой самостоятельное исследование.

Ю. Одегов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления

человеческими ресурсами РЭА им. Г. Плеханова,

заслуженный деятель науки РФ

Г. Руденко,

д.э.н., профессор, РЭА им. Г. Плеханова

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, 6, май, июнь, 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) См. А.А. Дикарева, М. И. Мирская. Социология труда. - М.: Высшая школа. 1979, С. 207.

*(2) См.: Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стиль руководства / Пер. с нем. В.А. Чекмарева. М. Международные отношения, 1997.

*()3 См. Atewart T. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. - NY: Doubleday, 1997.

*(4) Cm. Atewart T. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. - NY: Doubleday, 1997.